人生就是一個不斷選擇的過程，我們的生活軌跡就是我們選擇的結(jié)果。選擇什么樣的工作？做什么樣的投資？選擇在哪個城市生活？交什么樣的朋友？學(xué)習(xí)什么樣的課程？在人的一生中，會面臨成千上萬次決策，一般穿衣吃飯式?jīng)Q策，我們只要靠直覺就可以，但是人一輩子會有20-30次最重要的決策，每一次決策都會影響到后期的發(fā)展路徑。

例如到什么學(xué)校上學(xué)？做什么樣的工作？和什么樣的人結(jié)婚？一旦選擇就會對自己未來的發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。斯蒂芬．R柯維曾經(jīng)說過，我不是環(huán)境的產(chǎn)物，而是自己決策的產(chǎn)物。

決策是我們塑造未來最強(qiáng)大的技能，做出優(yōu)質(zhì)的決策是我們每個人必修的課程。

卡爾·斯佩茨勒博士是SDG戰(zhàn)略決策集團(tuán)主席兼CEO，由他提出的DQ決策模型是斯坦福大學(xué)戰(zhàn)略和風(fēng)險管理（SDRM）認(rèn)證項目指定教材，可以最大化的幫助我們做出優(yōu)質(zhì)決策。

一、決策的分類

卡爾·斯佩茨勒博士根據(jù)級別將決策劃分為快速決策、重要決策和戰(zhàn)略決策三類，如圖所示。

決策級別越高，復(fù)雜性可能也越高。復(fù)雜性使決策變得困難。復(fù)雜性主要有兩種基本形式：

●組織復(fù)雜性。

這一點一般與“人”的問題相關(guān)。各利益相關(guān)者的利益和價值可能會互相矛盾。決策參與者對問題或機(jī)會的框架可能各不相同。

●分析復(fù)雜性。

決策需要面對一團(tuán)亂麻的不確定性，有許多選項可供選擇、多種價值需要考慮，或者局勢的多個方面都是動態(tài)相關(guān)的。高復(fù)雜性分析需要使用分析工具。

如圖3.2所示，分析和組織都不復(fù)雜的決策情境只需要常識和經(jīng)驗就夠了。組織復(fù)雜性高但分析復(fù)雜性低的決策，例如團(tuán)隊的管理可以運(yùn)用催化領(lǐng)導(dǎo)。分析復(fù)雜性高但組織復(fù)雜性低的情況例如新產(chǎn)品研發(fā)，需要決策分析工具、專門知識以及對受不確定性影響的狀況的分析。　

在圖表中央，兩種復(fù)雜性都處于中度的位置，使用“優(yōu)質(zhì)決策考核循環(huán)”來優(yōu)化決策。如果是戰(zhàn)略決策，并且兩種復(fù)雜性都很高。例如戰(zhàn)略兼并與重組，需要選擇的工具就是“對話決策過程”。對話決策過程是兩個團(tuán)隊間的對話的系統(tǒng)過程：有權(quán)力決定并分配資源的少數(shù)人（或者只有一個人）——通常被稱為“決策委員會”，與掌握大量專業(yè)知識、分析技能和／或在決策做出后負(fù)責(zé)執(zhí)行的多數(shù)人?！绊椖啃〗M”為決策委員會做大部分的準(zhǔn)備工作。這兩個團(tuán)隊之間的對話通過充分溝通，重復(fù)論證，最終確保實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策。

二、實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策的DQ決策模型

“框架”明確我們所面臨的問題或機(jī)會，包含需要決定的內(nèi)容?！斑x項”限定我們所能做的；“信息”捕捉我們知道且相信的；“價值”代表我們想要且希望達(dá)到的。這三項合起來構(gòu)成“決策基礎(chǔ)”。這三項通過“論證”聯(lián)合，在考慮我們想要的（價值）以及我們知道的（信息）的前提下，引導(dǎo)我們做出最佳選擇。論證幫助我們了解自己應(yīng)該做什么，形成明確的目標(biāo)。要做出真正的決策，我們必須“付諸行動”。　

六大要素的優(yōu)點在于，它們可以用于“在決策做出的那一刻”判斷決策質(zhì)量。不必等上六個月或六年再評判結(jié)果，當(dāng)下就可以宣布決策的質(zhì)量。因為鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)決定了決策質(zhì)量，在決策之前，我們可以使用“優(yōu)質(zhì)決策滑動標(biāo)尺”來評估我們的各個要素，直到每個要素達(dá)到100％。

1、合適的框架

合適的框架回答了“我們面臨什么樣的問題或機(jī)會”。很多時候我們糊里糊涂就做出了決定，沒有考慮決策目標(biāo)和問題的邊界，沒有考慮到利益相關(guān)者的感受?；蛘呶覀兒苋菀赘鶕?jù)別人扔過來的框架跳入一個問題，或者根本沒有思考框架就開始行動。

愛因斯坦曾經(jīng)說過：“如果我有1小時的時間來解決問題，我會花55分鐘思考這個問題，5分鐘思考解決方法?！?

問題表述清楚了，就解決了一半?！闋査埂·凱特林

（1）框架的三個組成部分——目的、觀點及范圍，　

目的：理清決策到底是什么。
我們試圖解決什么問題？”或者“我們面臨什么樣的機(jī)遇？

為什么要這樣做？我們希望達(dá)到什么樣的效果？為什么是現(xiàn)在？　?

我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒α?？”“我們可能或因為什么而失敗?/span>

觀點：我們對情況或決策的看法。
我們的觀點是我們思維的一部分——是我們的立場、我們看待世界的方式。觀點是許多無意識假設(shè)和信念的產(chǎn)物，并且由個人性格、思維習(xí)慣、經(jīng)驗和學(xué)習(xí)塑造。例如你可能對染黃頭發(fā)的、身上有紋身的，或者做變性手術(shù)的某些人看不慣。如果沒有有意識地反思自己的觀點就進(jìn)行，我們可能會做出帶有錯誤假設(shè)和荒謬信念的決策。

范圍：決定決策的哪些方面需要考慮，哪些不需要考慮。
將范圍想象成照片的邊框。框定照片是，你會有意識地確定哪些要包括在框內(nèi)、哪些要忽略。

（2）框架制定工具：決策層次

決策層次的目的在于理清決策，因此應(yīng)該只包括我們能做或能控制的事情。從一開始就明確什么包含在問題范圍內(nèi)、什么不包含在內(nèi)，可以使決策更有效率。問題范圍不明確或不一致會導(dǎo)致停滯不前以及對關(guān)于應(yīng)該做什么的諸多爭吵。

（3）判斷框架的質(zhì)量

• 我們需要關(guān)注的決策是什么？該決策問題框架的決策層次是什么？

• 如果給定決策中有一個變成了需要關(guān)注的決策，框架應(yīng)該如何改變？

• 這個框架與那些很容易想到的框架有何不同？

• 對于這個決策問題，還有那些可行框架？誰有引出不同框架的不同意見？

２、創(chuàng)造性的選項

（1）好選項的特點

• 有創(chuàng)造性。決策應(yīng)該包括創(chuàng)造性的選項，這些選項不是顯而易見的或基于常規(guī)思維。這些選項是突破常規(guī)的?！?/span>

• 差異顯著。選項之間不應(yīng)該只有微小差異，而應(yīng)該在真正重要的地方差異顯著。差異顯著的選項挑戰(zhàn)目前的思維方式，以全新的方式解決問題?！?/span>

• 大范圍選項中的代表。兩個選項很少會夠。選項應(yīng)該覆蓋所有可能的選擇，因為人永遠(yuǎn)不可能提前知道最大的價值源頭藏在哪里?！?/span>

• 供選擇的合理競爭項。要有可以與其他選擇競爭的合理選項?！?/span>

• 有吸引力。　

• 可行。選項是指能夠真正實施的選項?！?/span>

• 數(shù)量可控。3個選項一般優(yōu)于2個選項，4個選項也可能優(yōu)于3個選項。但是，并不能因此就說，20個選項優(yōu)于4個選項。必須對每個選項進(jìn)行分析、評估，并與其他選擇相比較。在相對簡單的決策問題中，三四個選項可能就夠了，而更復(fù)雜的決策問題可能需要4～7個選項，或者更多。

（2）獲得好選項的工具：頭腦風(fēng)暴。

（3）判斷選項質(zhì)量

• 我們考慮周全了嗎？有沒有遺漏更好的想法？
  

• 我們已經(jīng)考慮到最瘋狂的想法了嗎？

• 那個想法看起來最好？為什么？

• 還有沒有更好的想法了？

3、相關(guān)及可靠信息

（1）搜集相關(guān)及可靠的信息

搜集信息最常見的問題之一就是人們無法找到所需信息，也不能確定信息是否可靠，所以在搜集信息的時候一定要從權(quán)威機(jī)構(gòu)獲取，保證信息的客觀性和可靠性。不要為了省事，就不去尋找更可靠的信息。在搜尋信息時，決策者應(yīng)該提防：　

• 有偏見的來源　

• 有錯誤的數(shù)據(jù)　

• 沒有專業(yè)知識的信息來源　

• 刻意挑選出來證明某個結(jié)論的信息　

• 只搜尋支持有偏見的觀點和假設(shè)的信息的沖動　

• 自負(fù)——認(rèn)為自己知道的比實際知道的更多。

（2）判斷信息質(zhì)量　

相關(guān)性：信息的相關(guān)性有多強(qiáng)？是不是我們想要的數(shù)據(jù)？

可靠性：　

• 關(guān)鍵不確定性因素的信息是誰提供的？

• 這些來源可信可靠嗎？

• 怎么保證信息中沒有摻雜偏見？

４、清晰的價值和權(quán)衡

我們決策的目標(biāo)是最大限度地得到我們真正想要的。

（1）商業(yè)決策中的權(quán)衡

步驟1：用等價金額替換無形價值
步驟2：用等價現(xiàn)值替換未來現(xiàn)金流
步驟3A：用期望值替換不確定結(jié)果
步驟3B：必要時用風(fēng)險胃納計算特定等價物

（2）判斷價值質(zhì)量

• 我們已經(jīng)清楚想從這個決策中得到什么了嗎？

• 我們闡述的價值是否囊括了所以關(guān)鍵利益相關(guān)者的觀點？

• 我們知道如何衡量每個選項的價值嗎？

• 在選擇最優(yōu)選項時，哪些權(quán)衡必須考慮在內(nèi)？

５、充分論證

（1）充分論證的工具

充分論證考慮到我們的問題或機(jī)遇框架，以及我們我們能做什么（選項）和我們知道什么（信息），揭露能最大化地實現(xiàn)我們真正所想的選擇。
決策樹：不過分復(fù)雜的重要決策通?？梢酝ㄟ^繪制決策樹來比較選項。

當(dāng)復(fù)雜性和不確定性很高時，以下工具幫助決策者比較選項。
關(guān)聯(lián)圖：識別產(chǎn)生選項價值的許多因素及其相互關(guān)系。
龍卷風(fēng)圖：總結(jié)了靈敏度分析，以示出每個不確定因素如何影響最終價值的不確定性。
飛框圖：總結(jié)了每個選項的價值結(jié)果范圍。

（2）判斷論證質(zhì)量

• 那個選項看起來最好？為什么這個選項優(yōu)于其他選項？什么導(dǎo)致了價值上的差異？

• 根據(jù)最后的結(jié)果不同，那個不確定性會導(dǎo)致價值的最大變化？

• 有沒有一個組合選項可以綜合其他選項的優(yōu)點？

• 有沒有正確的使用決策樹和其他決策工具展現(xiàn)每個選項的相關(guān)不確定性？

6、付諸行動

優(yōu)質(zhì)決策的前五個環(huán)節(jié)——框架、選項、價值、信息和論證，質(zhì)量都達(dá)到了100％，可以形成明確的最佳行動方案，只有資源不可撤銷地分配到行動中，決策才算是真正完成了。有意識地付諸行動是一種思維模式轉(zhuǎn)換——從思考的世界轉(zhuǎn)換為行動世界。決定買房子是思考，簽訂合同付首付就是行動。決策思維模式必須包容不確定性，而行動思維模式必須將不確定性替換為確定的目的。我們必須學(xué)會兩種思維模式的轉(zhuǎn)換。

有時候決策者和行動者是分開的。優(yōu)質(zhì)決策需要雙方都承擔(dān)責(zé)任：決策者和執(zhí)行者雙方必須共同參與決策過程。當(dāng)執(zhí)行者被納入決策過程中時，他們會：　

●提出新的選項建議?！?/span>

●從他們的獨特角度提供見解和信息?！?/span>

●幫助搜集信息?！?/span>

●評估可行性并識別潛在的執(zhí)行失敗情況?！?/span>

●探討并分享他們關(guān)于決策價值動因的觀點，從而準(zhǔn)備在執(zhí)行過程中做出價值驅(qū)動決策?！⊥ㄟ^參與，他們還有機(jī)會明白：　

●有什么利害關(guān)系？為什么這個決策很重要？　

●為什么選擇這個選項？　

●決策者對執(zhí)行的期望是什么？

●這個決策會如何創(chuàng)造價值，以及關(guān)鍵價值動因是什么?！?/span>

判斷付諸行動的質(zhì)量　

• 優(yōu)質(zhì)決策的其他所有要素都達(dá)到最優(yōu)了嗎？如果沒有，在行動之前我們需要關(guān)注什么？

• 一旦開始行動，能不能堅持到底？利益相關(guān)者會不會一致同意這個決策？

• 我們是否保證和準(zhǔn)備好成功執(zhí)行決策的所有資源（金錢、人員和時間界限）。

• 決策團(tuán)隊中的每個人都愿意執(zhí)行嗎？他們?nèi)祭斫饬岁P(guān)鍵價值動因了嗎？

• 執(zhí)行過程中的所以風(fēng)險都考慮到了嗎？如果執(zhí)行不下去怎么辦？

三、規(guī)避決策偏差的偏見

重大偏見１：狹隘框架

人腦不善于處理復(fù)雜性，而是利用思維框架將其簡單化，如果我們選擇一個過于狹隘的框架，我們迫切迅速行動，就會做出沒有根據(jù)的假設(shè)，我們在戴著自己最舒服的行為和可以迅速完成的事情影響的有色眼鏡觀測情況，我們尋找證據(jù)支持我們的假設(shè)和我們狹隘、不足的框架，于是我們開始解決錯誤的問題。所以真正的定義問題非常重要。
　
重大偏見２：優(yōu)質(zhì)決策錯覺

我們每個人都可能會過度自信，對于自己的決策自我感覺良好，高估自己的決策質(zhì)量，我們要時刻警惕自己，我們用使用優(yōu)質(zhì)決策滑動標(biāo)尺，優(yōu)質(zhì)決策六要素等各種工具對決策進(jìn)行分析和評估，最大化避免自己的優(yōu)質(zhì)決策錯覺。
　
重大偏見３：一致性陷阱

俗話說：三個臭皮匠賽過諸葛亮。正確情況下，群體會比個體做出更好的決策，但有時候并不是這樣。群體行為動態(tài)可以導(dǎo)致一致性、團(tuán)體迷思及放大優(yōu)質(zhì)決策錯覺，這就形成了“一致性陷井”。
　
重大偏見４：舒適地帶重大偏見

想象一下如果一群教育背景和經(jīng)驗都相似的專業(yè)人員湊到一起做決策會怎么樣？考慮到共同的背景和偏好習(xí)慣，他們會迅速陷入團(tuán)體迷思并達(dá)成一致，他們會在舒適地帶搜集確認(rèn)性證據(jù)，丟棄任何相矛盾的信息，以避免不和諧，他們會利用易得性偏見和錨定效應(yīng)來影響其他同事的思考，最終做出錯誤的決策。只有走出舒適區(qū)，尋找不同背景的人，搜集重要的關(guān)鍵的客觀的決策信息，才能做出優(yōu)質(zhì)決策。
　
重大偏見５：主張／審批迷思

大多數(shù)公司都采用主張／審批決策過程，一個決策問題被指派給某個人或者小組，之后他們負(fù)責(zé)尋找最佳解決方案，讓審批機(jī)構(gòu)審批，這樣就會導(dǎo)致兩個問題。第一個是主張迷思，第二個是審批迷思。主張者會利用誤導(dǎo)性的框架效應(yīng)，磨煉自己的說服技巧，來說服審批機(jī)構(gòu)。審批機(jī)構(gòu)會用深刻的問題挖掘細(xì)節(jié)，這樣有可能會吵得不可開交。主張／審批迷思的最大解藥就是從主張者和審批者之間的內(nèi)部競爭轉(zhuǎn)移到選項之間的比較上，應(yīng)該競爭的是選項而不是人。真誠的探討不同競爭選項之間的價值動因，進(jìn)而做出優(yōu)質(zhì)決策。

總結(jié)

優(yōu)質(zhì)的決策從好的框架開始，以付諸行動結(jié)束，在此期間需要不斷重復(fù)，集中精力增強(qiáng)優(yōu)質(zhì)決策鏈中的任何薄弱環(huán)節(jié)，可以使用優(yōu)質(zhì)決策考核循環(huán)做出高質(zhì)量的重要決策。

第一步：形成問題的初步框架

第二步：初次迅速瀏覽優(yōu)質(zhì)決策所以其他要素。

第三步：評估每項要素的質(zhì)量。

第四步：提高薄弱環(huán)節(jié)質(zhì)量，改善低于100％的要素。

第五步：當(dāng)判定優(yōu)質(zhì)決策所有要素達(dá)到100％時，做出決策，轉(zhuǎn)為行動模式。

優(yōu)質(zhì)決策考核循環(huán)簡單、迅速、執(zhí)行方便，從框架開始，重復(fù)改善薄弱環(huán)節(jié)，最后付諸行動。

參考資料：

《斯坦福商業(yè)決策課》　卡爾·斯佩茨勒　漢娜·溫特　珍妮佛·邁耶