今天和大家討論一個(gè)管理案例，一個(gè)學(xué)校團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)以下這樣的抱怨，我們?cè)撊绾嗡伎迹?/span>

1、剛開始應(yīng)屆生工作都很積極，但是時(shí)間長(zhǎng)了積極性越來(lái)越差。

2、大家逐步開始感覺(jué)管理層開會(huì)談價(jià)值觀很空，越來(lái)越像洗腦。

3、部分老員工甚至領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行任務(wù)時(shí)打折扣，而且把比較好的班都優(yōu)先給自己排，讓新員工很不爽。

4、老師找人力姿態(tài)很低，學(xué)校人力部門經(jīng)常出工資的問(wèn)題，辦事效率很低。

5、老師覺(jué)得很多孩子不續(xù)班自己已經(jīng)很努力了，但存在很多客觀原因，比如教材難度和政策，實(shí)在續(xù)不了，所以感覺(jué)單純依賴數(shù)據(jù)的薪資體系并不公平。

我把這個(gè)問(wèn)題拋給我們的校長(zhǎng)和學(xué)科領(lǐng)導(dǎo)，大家討論很多，以下是總結(jié)版本。

目錄：

一、只有讓管理者和一線員工價(jià)值觀同頻才能共振

二、不自己執(zhí)行價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)談價(jià)值觀就是耍流氓

三、數(shù)據(jù)結(jié)果是檢驗(yàn)工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)

四、教培行業(yè)的三個(gè)公平

五、職能部門要牢記自己服務(wù)老師的使命

一線老師，中層管理者，高層管理者，這三個(gè)層級(jí)，價(jià)值觀上會(huì)容易有不一樣的理解，就像剛才案例里面說(shuō)的，領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)務(wù)虛的層面太大，員工認(rèn)為在洗腦，管理者認(rèn)為在思想傳達(dá)，大領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這是公司發(fā)展的根本，三類群體理解的完全不一樣，那么如何讓這三類群體保持對(duì)價(jià)值觀趨同的理解呢？

讓一線老師明白價(jià)值觀的重要性，確實(shí)是件需要很大花費(fèi)精力的事情，他們很難時(shí)刻跟管理者同頻率思考問(wèn)題，正是如此，有的弱者會(huì)告訴你，他覺(jué)得不公平，而且他會(huì)找出一堆理由來(lái)證明他看到的不公平。

相對(duì)應(yīng)地，管理者也很難時(shí)刻跟一線老師同頻率思考問(wèn)題，正是如此，有的管理者會(huì)告訴你，他覺(jué)得下屬老師價(jià)值觀不正確，不能站在部門角度思考問(wèn)題。

管理者上傳下達(dá)是否溝通有效，直接取決于中層管理干部的價(jià)值觀，一線老師的價(jià)值觀建立基本取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的Leader日常怎么與下屬溝通。中層是否能有效傳達(dá)高層傳達(dá)的目標(biāo)并合理的將目標(biāo)分解給下屬，決定了一線教師對(duì)于公司戰(zhàn)略執(zhí)行的力度，任務(wù)和思想傳達(dá)的不好，就是下面價(jià)值觀崩盤的源頭。

最近我們的小伙伴已經(jīng)接近300人，我發(fā)現(xiàn)原來(lái)我跟每一個(gè)一線小伙伴去聊現(xiàn)在項(xiàng)目所處的階段和面對(duì)的問(wèn)題以及下一步的解決方案是不現(xiàn)實(shí)的，所以我必須想一個(gè)方案使我之前的開會(huì)拆解任務(wù)及價(jià)值觀傳遞能夠標(biāo)準(zhǔn)化地推行到中層中去：

第一，走上管理崗位的老師，一方面需要組織一些關(guān)于管理技巧和管理心得的培訓(xùn)和分享，有些有潛質(zhì)的管理者會(huì)更快的成長(zhǎng)。比如之前我們有的小伙伴就抱怨領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)亂七八糟，原因就在于這位管理者并沒(méi)有將上面?zhèn)鬟_(dá)的任務(wù)好好梳理清楚再拆解分配下去，而是一會(huì)從上面接一個(gè)活就扔下來(lái)一個(gè)活，一會(huì)又接一個(gè)活又扔下來(lái)一個(gè)活，沒(méi)有開會(huì)和自己的小伙伴很好地溝通此項(xiàng)工作的意義，讓小伙伴參與到到這個(gè)工作是否有意義的討論中去。只有領(lǐng)導(dǎo)明確任務(wù)目標(biāo)和作用，下屬才會(huì)愿意去執(zhí)行。

第二，企業(yè)需要將中層需要傳遞的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)化，也就是將每一個(gè)價(jià)值觀的解釋細(xì)化成1分，2分，3分，4分，明確告知中層你應(yīng)該給下屬講什么，不要亂講。 

價(jià)值觀在具體的事情上有解釋才有意義：什么狀態(tài)跟家長(zhǎng)溝通？什么狀態(tài)處理家長(zhǎng)的疑問(wèn)？什么狀態(tài)面對(duì)學(xué)生的管理問(wèn)題？什么狀態(tài)對(duì)待同事反饋的問(wèn)題？等等，這些做好闡述，價(jià)值觀就可以推廣了，因?yàn)槿硕记宄裁春茫裁磯?，在具體的事情上做好的價(jià)值觀約束，大家就不得不認(rèn)可，既然認(rèn)可，就不得不執(zhí)行。

我發(fā)現(xiàn)確實(shí)有時(shí)候中層驕傲地給我講的“她傳遞的價(jià)值觀”根本是錯(cuò)的，比如有的領(lǐng)導(dǎo)跟下屬傳遞高層對(duì)你的課不滿意，但是我把你的班保下來(lái)了，所以以后要跟我好好干，要感激我。

這種拉山頭的管理方式不僅會(huì)讓真正優(yōu)秀的老師認(rèn)為不公平造成離職，而且這種拉山頭、搞小團(tuán)隊(duì)、搞裙帶關(guān)系的做法會(huì)給公司管理造成巨大隱患。公司只能有一個(gè)山頭，就是整個(gè)公司，其他的山頭要堅(jiān)決鏟平。

再比如A同事發(fā)現(xiàn)B同事有個(gè)損害用戶利益的工作問(wèn)題及時(shí)告訴了領(lǐng)導(dǎo)，而領(lǐng)導(dǎo)找了B同事談話要求盡快改進(jìn)此項(xiàng)工作，而B同事就會(huì)覺(jué)得A同事在打小報(bào)告，雖然B表面上不說(shuō)什么，但是心理覺(jué)得很不爽，而且B同事又覺(jué)得這沒(méi)什么，自己并沒(méi)有找A同事吵架就是符合公司價(jià)值觀了。

但如果關(guān)于面對(duì)“同事反饋問(wèn)題”的價(jià)值觀細(xì)則是：【面對(duì)同事的拍磚，應(yīng)該明確跟這位同事表示感謝，口頭明確表示希望有下一次，覺(jué)得自己多了一個(gè)可以一起戰(zhàn)斗的小伙伴】才是“面對(duì)同事反饋問(wèn)題”合格的價(jià)值觀分?jǐn)?shù)，B同事就不會(huì)覺(jué)得只要沒(méi)跟A去打架就是符合公司價(jià)值觀的表現(xiàn)了。

第三，除了思想傳遞內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化，還要注意思想傳遞形式的標(biāo)準(zhǔn)化，比如每周教研會(huì)開始的時(shí)候必須要先開個(gè)小會(huì)，不要先去說(shuō)上面又壓了8個(gè)活下來(lái)啊，而是讓大家先去討論這8個(gè)活所代表的用戶場(chǎng)景哪些還不完善，所以我們制定了8個(gè)改善工作大家覺(jué)得是否正確。

假如真的大家討論出大家都覺(jué)得不正確地地方，不是必須要執(zhí)行，應(yīng)該馬上和高層領(lǐng)導(dǎo)溝通及時(shí)調(diào)整。通常情況下，不會(huì)去跟高層領(lǐng)導(dǎo)溝通大政策落地自己科目（校區(qū)）的問(wèn)題的管理者、沒(méi)有自己思考能力的管理者帶不出好團(tuán)隊(duì)。

也有的學(xué)校執(zhí)行上級(jí)給下級(jí)每周寫周報(bào)的形式，也是在強(qiáng)調(diào)的是要讓下屬知道你的目標(biāo)和任務(wù)是什么、知道你正在做什么。讓員工說(shuō)出來(lái)自己的領(lǐng)導(dǎo)安排工作安排的亂、工作沒(méi)有成就感的管理層一定是沒(méi)有把【跟下屬同步任務(wù)信息 對(duì)用戶作用 對(duì)自己的作用】這件事做好。

無(wú)論是中小機(jī)構(gòu)還是全國(guó)機(jī)構(gòu)，我可以負(fù)責(zé)任的說(shuō)沒(méi)有一處人事關(guān)系不復(fù)雜，人多了問(wèn)題自然就多，問(wèn)題多了，略微處理不及時(shí)，員工就會(huì)相互埋怨，還會(huì)抱怨上級(jí)，最后抱怨公司。所以第一時(shí)間找到第一對(duì)象處理問(wèn)題，這個(gè)很重要，創(chuàng)業(yè)8年來(lái)我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題總是解決不完，那怎么辦？那就享受每一次處理問(wèn)題吧。

所以所有上級(jí)都要做好時(shí)刻被問(wèn)題包圍的心態(tài)，員工也得時(shí)刻做好面臨問(wèn)題的準(zhǔn)備，問(wèn)題的合理解決，可以讓團(tuán)隊(duì)更加相互認(rèn)可、關(guān)系更加緊密。把人性中的自私，狹隘的問(wèn)題直接拉出來(lái)溝通，考驗(yàn)著每一個(gè)管理者的管理決心和膽量，也考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)是否能統(tǒng)一看目標(biāo)而可以放下自己的短期利益和情緒。

問(wèn)題讓團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)大，每一個(gè)沖突的很好解決都會(huì)讓組織更有粘性。

價(jià)值觀是一種行為準(zhǔn)則，用來(lái)指導(dǎo)每個(gè)人在無(wú)人監(jiān)控場(chǎng)景下的工作行為，所以，價(jià)值觀和人的趨懶的天性是相違背的。

作為領(lǐng)導(dǎo)，手下人看在眼里，僅僅反復(fù)強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀沒(méi)什么用，只會(huì)讓員工覺(jué)得你在洗腦。想要價(jià)值觀實(shí)實(shí)在在的在公司保持住，就需要自上而下在行為上符合價(jià)值觀，從小事上做出來(lái)，而且還要配合公司的一些制度予以獎(jiǎng)懲。

舉兩個(gè)例子:

1、時(shí)間點(diǎn)的重要性。工作之所以可以飽滿，那是因?yàn)闀r(shí)間點(diǎn)安排的合理，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)公開且合理。做的快的，不用加班，做的慢的，自主加班，只要按時(shí)完成就好。做的完美的予以獎(jiǎng)勵(lì)，做的有問(wèn)題的，適當(dāng)懲罰。一個(gè)合理的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，白紙黑字，他們自己知道哪里沒(méi)做好，被懲罰自然服氣。

2、松緊有度也重要。比如技術(shù)部特別強(qiáng)調(diào)時(shí)間點(diǎn)。那么項(xiàng)目期間的行為，就可以多觀察多引導(dǎo)而不是要求每個(gè)人都一致。技術(shù)方案也可以多討論多嘗試，而不要去否定和禁止嘗試。這就發(fā)揮了大家的主觀思考能力了。

從上面兩個(gè)小問(wèn)題來(lái)看，管理者自己的責(zé)任有哪些？怎么施加并保持價(jià)值觀呢？我覺(jué)得可以是：

1、制作明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。安排工作卻不說(shuō)明白怎么才算完成，很容易出現(xiàn)管理者不斷加碼的問(wèn)題。做工作的自己沒(méi)有明確的方向，肯定壓著時(shí)間線，往簡(jiǎn)單做、做出來(lái)的爛。之后管理者再要求制作者反復(fù)修改還會(huì)嚴(yán)重打擊制作者的參與積極性，耽誤了項(xiàng)目進(jìn)展。這種情況，完全就是管理者的責(zé)任。

2、深度參與，積極提供技術(shù)方案和時(shí)間規(guī)劃。一個(gè)明確的驗(yàn)收安排，往往含有不確定的技術(shù)難點(diǎn)。具體實(shí)施的人不一定會(huì)做，放任不管，單純的強(qiáng)調(diào)時(shí)間點(diǎn)，給人的感覺(jué)就是push，只會(huì)樹立思想。然而作為管理者常常會(huì)很忙，很可能犯一個(gè)錯(cuò)誤就是，平時(shí)不怎么管，就是問(wèn)問(wèn)進(jìn)度，如果他們進(jìn)度有所拖慢，站在自己的角度覺(jué)得，“怎么這點(diǎn)小事都辦不好”，最終嚴(yán)重打擊參與者的積極性。

所以正確的做法就是，每天早上碰碰頭，“坐下來(lái)”問(wèn)問(wèn)進(jìn)度，并討論和提供一些方案。深度參與，一同和具體實(shí)施的同事解決問(wèn)題積極趕上時(shí)間節(jié)點(diǎn)。必要的時(shí)候，一起加班，讓其他同事看到，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)時(shí)間點(diǎn)的重視。

站在道德觀觀念下反復(fù)強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀，其實(shí)對(duì)人沒(méi)有什么約束力，說(shuō)一次還行，說(shuō)的多了，就麻木了。比如學(xué)科領(lǐng)導(dǎo)自己數(shù)據(jù)不咋樣，學(xué)生也沒(méi)給團(tuán)隊(duì)招來(lái)，下屬很多都沒(méi)吃飽，自己還把最好的高端班排給自己，這樣還天天給人舔著臉講價(jià)值觀，跟【只許州官放火，不許百姓點(diǎn)燈】沒(méi)有區(qū)別，那最后下屬一定會(huì)出現(xiàn)【王侯將相寧有種乎？】的不滿情緒。

公司看的結(jié)果確實(shí)只能是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是不摻雜個(gè)人喜好和情感的。所有涉及到獎(jiǎng)金，晉升，排課也只能用結(jié)果說(shuō)話。工作過(guò)程是否有效，就是結(jié)果，沒(méi)有那么多的苦勞可以看，付出沒(méi)有結(jié)果，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有價(jià)值，根本就談不到個(gè)人價(jià)值了。

所以在數(shù)據(jù)面前，再怎么嚴(yán)格都是對(duì)的，這是對(duì)上對(duì)下負(fù)責(zé)任的最好形態(tài)。數(shù)據(jù)制度要讓優(yōu)秀者感覺(jué)到被重視，這是很重要的頂層邏輯，只有優(yōu)秀的人為價(jià)值觀站臺(tái)，公司才有文化內(nèi)核。

也只有靠?jī)?yōu)秀的人影響那些可被影響的人，公司的價(jià)值觀才能被傳達(dá)和擴(kuò)散，由虛變成了實(shí)，那些啥也感受不到的人，只能被淘汰了。

但是數(shù)據(jù)確實(shí)是壓力，很多人做不出數(shù)據(jù)，還沒(méi)有反思，反而會(huì)帶動(dòng)負(fù)面情緒的傳遞，這個(gè)時(shí)候?qū)υ捙c溝通就很重要了，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要時(shí)刻保持清醒狀態(tài)，將負(fù)面抓在眼里，用事實(shí)證明負(fù)面源頭的錯(cuò)誤想法，拉到正確的價(jià)值觀上來(lái)。

作為領(lǐng)導(dǎo)，我們尊重每個(gè)人做事的過(guò)程，尊重每天點(diǎn)滴的付出?？陀^因素卻是需要被理解，比如帶某個(gè)校區(qū)的老師可能數(shù)據(jù)不高，這確實(shí)有客觀因素的存在，這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)就需要充分的溝通?！纠斫饫щy，表?yè)P(yáng)過(guò)程】，但表?yè)P(yáng)過(guò)程不代表我對(duì)你的工作結(jié)果沒(méi)有要求，結(jié)果上一定不能照顧。

假設(shè)我們考核的數(shù)據(jù)大家如果覺(jué)得不公正，不值得信任，這對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)相當(dāng)于仗已經(jīng)打起來(lái)了，大家才覺(jué)得這場(chǎng)仗不應(yīng)該打一樣，是注定失敗的。所以我們一定要從底層邏輯上在入職培訓(xùn)時(shí)給新入職的同事提前講清楚，讓每一個(gè)老員工都能習(xí)以為常地給新同事講清楚什么事依賴什么數(shù)據(jù)。

教培行業(yè)老師關(guān)注的三個(gè)公平：排課公平、薪資公平、晉升公平。

排課公平：

老老師數(shù)據(jù)都有，誰(shuí)續(xù)班率好，誰(shuí)就多排班、帶高端班。新老師就靠培訓(xùn)表現(xiàn)、表現(xiàn)力、內(nèi)功測(cè)試等，在開始就必須公布考核方案，每周都要公布考核結(jié)果，排班之前要用結(jié)果說(shuō)話，誰(shuí)也不會(huì)覺(jué)得不公平。

薪資公平：

第一是工資保密，工資是不允許私下交流的，會(huì)讓大家的精力不放在事上，但是工資制度是要公開透明的，薪酬體系包括獎(jiǎng)金的發(fā)放，數(shù)據(jù)是可以看到的。

第二是工資要符合公司的職級(jí)體系，讓員工清晰地知道自己做到什么程度自己的工資能夠達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)范圍是透明的，大家也就懶的去討論了。

晉升公平：

前文說(shuō)的數(shù)據(jù)結(jié)果是檢驗(yàn)工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)中的數(shù)據(jù)，對(duì)于晉升來(lái)說(shuō)如果單純被理解成業(yè)績(jī)是不夠的。管理者的魅力很大程度上決定了團(tuán)隊(duì)的氛圍和員工的工作感受，管理本身是一門藝術(shù)，不是好的業(yè)務(wù)人員就一定能做好管理的，很多員工的離開是因?yàn)樽约旱睦洗螅ㄓ绕涫侵苯永洗螅?/span>

第一，創(chuàng)業(yè)型的公司組織架構(gòu)切忌照搬大公司，而應(yīng)該盡量扁平化，謹(jǐn)慎提拔管理者，在企業(yè)整體文化沒(méi)有形成的階段，員工直接理解的企業(yè)文化就是直接領(lǐng)導(dǎo)所傳遞的文化。所以學(xué)校寧可少上領(lǐng)導(dǎo)，寧可不開班，寧可不開校區(qū)，也絕對(duì)不能上錯(cuò)領(lǐng)導(dǎo)。

第二，對(duì)于晉升來(lái)說(shuō)，一定是50%的業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù) 50%的價(jià)值觀分?jǐn)?shù)的，價(jià)值觀如果沒(méi)有360°的去考核，沒(méi)有讓下屬、平級(jí)、上級(jí)雪亮的眼睛去綜合考評(píng)，價(jià)值觀是沒(méi)有意義的，沒(méi)有群眾基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)不了群眾。

人力部門沒(méi)有服務(wù)意識(shí)，還是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)出了問(wèn)題。經(jīng)常聽來(lái)面試的老師抱怨很多機(jī)構(gòu)的人力部門都是公司最牛的，認(rèn)為自己是老師的領(lǐng)導(dǎo)，最基礎(chǔ)的工作：每月發(fā)工資前給老師核對(duì)工資條都沒(méi)有，發(fā)多少就得是多少，問(wèn)還不給好臉色。

人力在公司就相當(dāng)于政委的角色，政委能帶好團(tuán)隊(duì)、獲得團(tuán)隊(duì)信任絕不是靠耀武揚(yáng)威來(lái)的，而是真正幫助每一個(gè)小戰(zhàn)士解決問(wèn)題的贏來(lái)的，包括生活問(wèn)題和思想問(wèn)題；政委幫助團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)糾正思想，也絕不是機(jī)械地拿價(jià)值觀“本本主義”宣講能做好的，這種信任是通過(guò)每件幫助領(lǐng)導(dǎo)更好地帶團(tuán)隊(duì)的事獲取來(lái)的。

最后補(bǔ)充兩點(diǎn)：

第一，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀會(huì)根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人事問(wèn)題的決策有自發(fā)演化的趨勢(shì)，但價(jià)值觀真正形成還是需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)去引導(dǎo)和明確的。

價(jià)值觀快速形成的前提是公司快速發(fā)展，大家認(rèn)可公司的愿景，相信公司講給大家的故事。當(dāng)公司坐在火箭上，可能老師有的課沒(méi)排上也沒(méi)關(guān)系，因?yàn)槔蠋熤澜酉聛?lái)不久就有課，我可以忍。

所以一方面必須保證自己業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，做企業(yè)跟做人一樣，不進(jìn)則退；另一方面是不能領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得公司坐在火箭上，就對(duì)細(xì)節(jié)不再關(guān)注，養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)好習(xí)慣難，團(tuán)隊(duì)壞習(xí)慣傳導(dǎo)很快。防微杜漸，不對(duì)產(chǎn)品口碑、價(jià)值觀低頭，寧可損失短期利益，也要堅(jiān)守團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期利益。

第二，價(jià)值觀不是萬(wàn)能的，公司的數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)公平、招聘對(duì)的人、組織架構(gòu)、匯報(bào)流程等不能總通過(guò)價(jià)值觀去讓員工接受，還是要思考每件事到底是否底層邏輯正確，在跟小伙伴充分溝通沒(méi)問(wèn)題的情況下，再去試驗(yàn)制度。