大家好，今天我將以《企業(yè)管理的六脈神劍》為主題，分享阿里巴巴的戰(zhàn)略理念、組織體系和人才體系。

接下來我將從戰(zhàn)略常見的三個(gè)問題展開：

1.只有商業(yè)指標(biāo)，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)

我們服務(wù)過100多家公司，只有寥寥無幾的公司有自己明確的戰(zhàn)略。

像明年?duì)I收5個(gè)億，這不是戰(zhàn)略，這是經(jīng)營指標(biāo)。你這5個(gè)億由什么構(gòu)成？你要服務(wù)哪些客戶？這是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是告訴大家，我們不是什么錢都賺，有些服務(wù)我們是做的，有些是不做的，這才能做到勁往一處使。

基于這些，你再決定把資源投到哪里，不投到哪里，最后依靠組織體系形成合力。

2.有很多戰(zhàn)略板塊，不聚焦

一些公司有很多的戰(zhàn)略板塊，這個(gè)也想做，那個(gè)也想做，不聚焦。

但其實(shí)，如果你的一個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)，不能在行業(yè)里做到前三，就不要想著拓展第二板塊業(yè)務(wù)，沒有意義。因?yàn)槟闼械臉I(yè)務(wù)，最終也都會卡在一個(gè)門檻上不去。

好的公司是在一個(gè)領(lǐng)域做到第一、做到極致，再拓展新的業(yè)務(wù)板塊。

因?yàn)榘炎畛醯臉I(yè)務(wù)打下來以后，基于這個(gè)業(yè)務(wù)，把自己的組織能力沉淀下來，形成一套方法論，包括怎么分析客戶、怎么搭建團(tuán)隊(duì)、怎么建立規(guī)則。

你在新的業(yè)務(wù)上實(shí)踐這套方法論，就可能產(chǎn)生好的效果，自然也有機(jī)會在新的業(yè)務(wù)里做到極致。如果你原本的業(yè)務(wù)還沒有成為行業(yè)前三，很快就會被別人干掉。

很多公司一開始做房地產(chǎn)，后來轉(zhuǎn)型做農(nóng)業(yè)，接著又辦學(xué)校，短期內(nèi)看起來是好的，但長期風(fēng)險(xiǎn)非常大。

尤其是往后，容易賺錢的行業(yè)都快沒了，接下來是靠實(shí)力賺錢的時(shí)代。

所以，戰(zhàn)略是舍九取一的過程，如果你算出來自己的市場有1000億，你才做10個(gè)億，你得先把這個(gè)市場拿下來再做別的，但這點(diǎn)很多人都做不到。

3.有明確戰(zhàn)略，但不能落地

戰(zhàn)略不落地，這通常是創(chuàng)始人最大的痛點(diǎn)，看到了很多機(jī)會，但沒有作出反應(yīng)。

或者他看到了一萬億的市場，但組織能力跟不上，那這一萬億跟他也沒有什么關(guān)系。

面對什么是戰(zhàn)略？如何制定戰(zhàn)略？以及如何落實(shí)戰(zhàn)略？這三個(gè)問題，阿里怎么解決的呢？

下面我們依次來回答這三個(gè)問題。

很多公司只有高層談戰(zhàn)略，阿里是全員都在談戰(zhàn)略，這就涉及到每家企業(yè)對戰(zhàn)略這個(gè)概念的理解。

馬云說，戰(zhàn)略就是客戶價(jià)值，你為誰創(chuàng)造什么價(jià)值，解決什么問題。對于這點(diǎn)，產(chǎn)品經(jīng)理要思考，他為客戶提供什么價(jià)值，運(yùn)營也要思考，客戶為什么要到我們這來。

為什么戰(zhàn)略要回到客戶？因?yàn)閼?zhàn)略是從你的愿景和使命出發(fā)。

我們看看馬老師是怎么說的：

至少在阿里，戰(zhàn)略是來源于客戶，來源于使命和愿景。

很多企業(yè)家覺得太小的時(shí)候，不需要考慮戰(zhàn)略，但其實(shí)是反過來的，因?yàn)樗伎剂藨?zhàn)略，公司才能變大。

關(guān)于戰(zhàn)略，阿里有三個(gè)重要的理念：

1.沒有愿景，就沒有真正的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略分三個(gè)層次：發(fā)展戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略。

大多數(shù)公司講定位，怎么找客戶，說得都是市場戰(zhàn)略，但在這之前，你還要做一件事，就是確定未來你所在行業(yè)的整個(gè)生態(tài)，其中的點(diǎn)線面體都是什么，在這里面你要做哪一個(gè)角色。

“點(diǎn)線面體”這個(gè)概念是阿里巴巴的總參謀長曾鳴教授，在他的新書《智能商業(yè)》里面提到的。

他認(rèn)為隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和數(shù)據(jù)智能兩大驅(qū)動因素的不斷影響，未來整個(gè)經(jīng)濟(jì)將會快速向智能生態(tài)的方向演化，一個(gè)企業(yè)在這樣的生態(tài)系統(tǒng)中的定位，直接決定了它的發(fā)展軌跡，所以是重要的戰(zhàn)略選擇。

對于點(diǎn)線面體四大角色來說，只是選擇的不同，并無優(yōu)劣之分，但在業(yè)務(wù)核心和組織設(shè)計(jì)上具有顯著區(qū)別：

點(diǎn)是屬于平臺上的眾多玩家之一。“面”的崛起，必然催生新的“點(diǎn)”，如滴滴的司機(jī)、美團(tuán)的外賣配送員、知乎的知識類大V、喜馬拉雅的廣播播主。

有很好生意感覺的人，未必擅長大公司的運(yùn)作。他們可以憑借敏銳的嗅覺，在特定時(shí)間抓住商機(jī)，提供一個(gè)快速成長的行業(yè)最需要的能力。

最典型的比如淘寶直播早期的李佳琪和薇婭，他們依靠的是自己的選品和帶貨能力?！包c(diǎn)”的戰(zhàn)略足夠簡單，只需要在高速發(fā)展的“面”中發(fā)現(xiàn)好的“點(diǎn)”的機(jī)會。

“點(diǎn)”的機(jī)會雖大，但這樣的定位考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者的眼光，需要把握時(shí)機(jī)。而且因?yàn)楸趬静⒉桓?，挑?zhàn)也大。對于點(diǎn)的業(yè)務(wù)來講，怎么能夠提供極致爆款是核心，而在組織構(gòu)建上，點(diǎn)要圍繞核心專家的核心能力去設(shè)計(jì)和營銷產(chǎn)品。

“線”是平臺上的眾多商家。對消費(fèi)者來說，“面”是各種服務(wù)和產(chǎn)品的聚合者。在“面”搭建的臺子上，真正提供服務(wù)的是“線”。

定位為“線”的企業(yè)核心工作，是創(chuàng)造商品和服務(wù)，賣給客戶。品牌商都屬于“線”的范疇?！熬€”的興旺取決于產(chǎn)品本身的競爭力，就是性價(jià)比，同樣也取決于生產(chǎn)效率和營銷能力。

“線”的定位和傳統(tǒng)的B2C企業(yè)相似，但它最大的差別在于，今天的“線”是客戶導(dǎo)向，同時(shí)一定要學(xué)會利用“面”的各種基礎(chǔ)服務(wù)和能力，以較輕資產(chǎn)的方式快速發(fā)展，也就是說，一是充分利用“面”的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；二是盡量利用“面”上的資源和能力，而不是自己花費(fèi)巨大精力和成本重復(fù)建設(shè)；三是還要善于整合“點(diǎn)”帶來的機(jī)會。

而對于線的企業(yè)的組織能力的構(gòu)建，核心是在于如何快速的復(fù)制同一種產(chǎn)品、服務(wù)或者商業(yè)模式的成功，把流程盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化下來，這也是教育行業(yè)的好未來的制勝法寶，通過教研體系快速培養(yǎng)優(yōu)秀的老師。

“面”即是平臺。平臺通過廣泛連接不同的角色，使之合作協(xié)同，同時(shí)建立各種機(jī)制，促使全局利益優(yōu)化。

“面”的工作是幫助平臺上的玩家廣泛聯(lián)接，享受網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的好處?！懊妗蓖ㄟ^匹配效率的大幅提升創(chuàng)造價(jià)值，典型的面有淘寶、抖音、滴滴等等。

平臺的業(yè)務(wù)跟大的線最大的不同是面上的雙方都是自由角色，基于平臺所構(gòu)建的規(guī)則，雙方獨(dú)立運(yùn)作的，比如淘寶的商家是要自己找客戶的，而淘寶上的買家也要自己找商家找好的產(chǎn)品，這是一個(gè)面的定位。

對于面來講，它對組織能力的構(gòu)建是要確保獲客和供應(yīng)雙方在整個(gè)平臺上的平衡。因?yàn)槿绻f一旦商家太多，買家太少，商家賺不到錢，商家就會流失，而反過來也是一樣的。

另外，作為面還有一個(gè)跟點(diǎn)和線最大的不同，他要為在平臺上的點(diǎn)和線進(jìn)行賦能，讓他們能夠快速的成長起來，為客戶做更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

曾教授基于阿里的整個(gè)發(fā)展過程和未來商業(yè)發(fā)展的趨勢，總結(jié)出來了一家企業(yè)在整個(gè)市場當(dāng)整個(gè)行業(yè)當(dāng)中所扮演的點(diǎn)、線、面、體的角色定位，它對企業(yè)定戰(zhàn)略的指導(dǎo)意義主要有兩點(diǎn)：

第一是當(dāng)你明確了點(diǎn)線面體的角色定位之后，才能夠找準(zhǔn)未來真正的競爭對手，而不是被你當(dāng)下的對手迷失掉；

第二點(diǎn)是因?yàn)槟愕慕巧ㄎ徊煌?，你需要?gòu)建的組織能力是不一樣的。

2.看10年，定3年，干1年，快速迭代

定戰(zhàn)略首先要看準(zhǔn)大的方向和趨勢。

10年左右的產(chǎn)業(yè)終局是什么？未來會演變成什么樣，然后排出一個(gè)三年的計(jì)劃，再一年一年的去落實(shí)，阿里的戰(zhàn)略經(jīng)常是變的，因?yàn)樾袠I(yè)的變化太快了。

不是戰(zhàn)略定了就一定能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展從來都不是直線，發(fā)現(xiàn)不對就趕快調(diào)。許多企業(yè)的失敗都原于戰(zhàn)略判斷看錯了方向，接著一條路走到黑，市場份額越來越小，甚至走向了破產(chǎn)。

假如1991年就能生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)，能早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)數(shù)字時(shí)代即將到來；假如諾基亞能在蘋果之前嗅到智能手機(jī)的風(fēng)口；假如松下和索尼不執(zhí)著于CD機(jī)和等離子電視，那么結(jié)果可能會有很大不同。

3.戰(zhàn)略3分是看出來的，7分是干出來的

阿里定了很多大的戰(zhàn)略，大多數(shù)也都沒有實(shí)現(xiàn)，但選擇的大賽道是一致的。只要持續(xù)做下去，不斷滿足客戶價(jià)值，你在這個(gè)行業(yè)里的市場份額一定是越來越大。

馬云有一次在戰(zhàn)略會上說，隨著大家生活水平的提高，誕生了一大批的中等收入群體，這群人未來一定會關(guān)注他們的健康，以及快不快樂。所以健康領(lǐng)域會有很大的市場，快不快樂也有一個(gè)很大的市場。

根據(jù)馬云的這個(gè)判斷阿里巴巴集團(tuán)定了“3 2”的戰(zhàn)略布局，信息流、資金流和物流的三大板塊 兩個(gè)H，一個(gè)叫Happiness（快樂），一個(gè)叫Health（健康）。

在健康和快樂板塊到底做什么？馬云也不知道，這就需要高管們一起來探索。

所以在大賽道是戰(zhàn)略務(wù)虛會定的，戰(zhàn)略布局下面具體做什么業(yè)務(wù)是在戰(zhàn)略規(guī)劃會上定的，一把手要先把整體對于未來的方向和判斷先捋出來，大家就有了一個(gè)輸入同頻了，然后再聚焦怎么做。

思考戰(zhàn)略是CEO的第一職責(zé)，但是怎么思考？或者說更有效地思考呢？你需要的是一套戰(zhàn)略系統(tǒng)。

華為也有系統(tǒng)，從戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略選擇，阿里的戰(zhàn)略系統(tǒng)相對來講比較簡單一點(diǎn)，也更容易掌握。

1999年阿里成立，2002年曾鳴就成為了馬云的顧問，被稱為馬云的軍師。

當(dāng)年，在長江商學(xué)院上課的時(shí)候，馬老師就認(rèn)識了曾鳴，想要他加入阿里，但他沒有答應(yīng)，于是馬云就請他做顧問，直到2006年，曾鳴才正式加入阿里，成為阿里的總參謀長。

曾鳴教授來到阿里以后，帶來了這么幾個(gè)東西：

一是幫助馬老師做戰(zhàn)略洞察，看未來的趨勢；二是給了阿里一套戰(zhàn)略方法論，提高整個(gè)戰(zhàn)略的效果；三是統(tǒng)一阿里的戰(zhàn)略語言體系，提升戰(zhàn)略的制定效率。

現(xiàn)在，阿里的戰(zhàn)略是基本圍繞MVO模型在做，能夠回答這幾個(gè)問題，你的戰(zhàn)略也會很清楚。

1.M：Mission（使命）

我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價(jià)值？

你的目標(biāo)客戶有多少？客戶數(shù)據(jù)決定了你的業(yè)務(wù)能做多大。

客戶的痛點(diǎn)/需求是什么？客戶的痛點(diǎn)越痛，他越愿意為此付出更多的代價(jià)，你的產(chǎn)品客單價(jià)也會越高，因?yàn)閮r(jià)格是基于你的價(jià)值。

你能帶來什么改變？想清楚這點(diǎn)，可以幫助你找到階段性的切入點(diǎn)。阿里說“讓天下沒有難做的生意”，而做生意涉及到很多方面，包括信息流、資金流、物流，都是切入點(diǎn)，基于這些選擇你要解決的問題，業(yè)務(wù)重點(diǎn)也就出來了。

2001年的馬云帶著阿里巴巴度過了生存階段，跟其他的企業(yè)家一樣，他也面臨著選擇小生意還是大事業(yè)？

首先馬云要什么呢？

選擇大事業(yè)的馬云要的是讓天下沒有難做的生意。希望能夠通過互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)推動商業(yè)效率的提升，去推動整個(gè)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

同時(shí)他也希望能夠成就一家中國人創(chuàng)辦的世界上最偉大的公司。這家公司市值可以達(dá)到50億美金就足夠了，馬云當(dāng)年真的只是想要做一家50億美金的公司，但現(xiàn)在已經(jīng)6000億美金了，這就是想清楚“要什么”的價(jià)值。

最后馬云放棄了什么呢？

馬云放棄了用互聯(lián)網(wǎng)去做社交娛樂、做媒體資訊。當(dāng)年搜狐、新浪選擇了做資訊和媒體，騰訊選擇了做社交，網(wǎng)易選擇了做娛樂，而馬云選擇了讓互聯(lián)網(wǎng)影響商業(yè)，一直堅(jiān)持到今天。

馬云還放棄了同時(shí)做物流和資金流的計(jì)劃。因?yàn)檫@些中小企業(yè)不僅需要信息流去找到買家的需求，把貨賣出去。也有物流（菜鳥）、資金流（螞蟻）、管理（釘釘）、IT技術(shù)（阿里云）等等更多的需求。

但是基于阿里當(dāng)年的組織能力，他聚焦在通過平臺先解決信息流。

所以馬云在湖畔大學(xué)說“當(dāng)我們的人才不夠的時(shí)候，你有七只缸，但只有四只蓋的時(shí)候，你準(zhǔn)備怎么辦，來回轉(zhuǎn)？錯！砸掉兩只缸。不然你會全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉幾只缸，你只有這樣才能做起來?！睂?shí)際上就是這個(gè)道理。

2.V：Vision（愿景）

以什么業(yè)務(wù)方式實(shí)現(xiàn)？

使命是你的情懷和理想，我們還要考慮到現(xiàn)實(shí)，就是以什么樣的業(yè)務(wù)方式去實(shí)現(xiàn)。你要想清楚，所在產(chǎn)業(yè)的終局是什么？演變的路徑是什么？我們?nèi)绾吻腥耄?/strong>

如果下手太早，可能會成為先烈。如果下手太晚，別人已經(jīng)占了先機(jī)也不行。所以說要找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，很關(guān)鍵。

阿里巴巴在2007年提出大數(shù)據(jù)和云計(jì)算戰(zhàn)略，現(xiàn)在阿里云是世界三大云之一，到今天已經(jīng)過去了13年，如果你現(xiàn)在才說做就已經(jīng)晚了。

那個(gè)時(shí)候?qū)ξ磥碜龀隽艘粋€(gè)洞察，在線化、數(shù)據(jù)化、智能化是未來的一個(gè)必然趨勢。

現(xiàn)在我們也可以說，如果你的業(yè)務(wù)不能做到“云”上，“小而美”是大概率事件。（當(dāng)然我這里說的小而美，指的是百億級別以下的企業(yè)。）

3.O：Organization（組織）

組織能力是否可以承載？

你具備了對行業(yè)的終極理解和演變規(guī)律的洞察，也就知道了該怎么去切入，你的產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)形態(tài)是什么？組織能力是否可以承擔(dān)？如何發(fā)揮優(yōu)勢？這就可以做出一個(gè)階段性的選擇。

使命、組織、愿景，阿里的戰(zhàn)略其實(shí)就是這樣定下來的。

阿里的戰(zhàn)略都比較龐大，每一個(gè)業(yè)務(wù)都需要差不多十年的時(shí)間，才能夠看到開花結(jié)果，這時(shí)候很多人才開始跟進(jìn)。

所以很多人說自己的戰(zhàn)略不能公開，但實(shí)際上，競爭對手看你的戰(zhàn)略沒有意義。因?yàn)槟銈儗ξ磥淼亩床觳灰粯?，所設(shè)想的客戶群不一樣，組織能力也不一樣。你唯一需要保密的，就是你的策略打法。

所以阿里每次開完戰(zhàn)略會之后，都會向大家公開阿里的戰(zhàn)略到底是什么。

全體員工都很清楚，每個(gè)人在為什么努力，自己在大圖當(dāng)中到底扮演什么角色，以及整個(gè)公司要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略對他有什么樣的要求，這樣就能有了內(nèi)需的動力，又有了外驅(qū)的壓力。阿里早期，包括后來的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊都是這樣的。

企業(yè)管理的六脈神劍，第一就是要做好戰(zhàn)略規(guī)劃，它的方法論只有簡單的4步：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略拆解、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略復(fù)盤。

1.戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定這一步很關(guān)鍵，你要把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略都做好，因?yàn)橹挥幸粋€(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，沒有組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，你很難落地。

還有你要理清戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑。

戰(zhàn)略布局，小公司就是決定你做什么產(chǎn)品，大公司要想好做哪幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊；戰(zhàn)略目標(biāo)不是一種說法，而是衡量你的業(yè)務(wù)取得進(jìn)展的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，可能是用戶數(shù)，市場占有率，但通常不是營收，營收是一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；戰(zhàn)略路徑，你怎么樣階段性的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2.戰(zhàn)略拆解

做完戰(zhàn)略以后，我們通常是老板自己把戰(zhàn)略拆解下去，下面員工看到的只有自己每個(gè)月要完成的目標(biāo)，但阿里不是這樣做的，這也是阿里和很多公司不一樣的地方。

阿里的戰(zhàn)略，是由腰部（中層）拆出來的。頭部的管理者做什么？就是去看他們拆得對不對，能不能完成目標(biāo)。

為什么要這么做？

因?yàn)檠縼聿饝?zhàn)略，他們就更清楚要怎么做。他們拆解戰(zhàn)略的過程，就是理解戰(zhàn)略、懂戰(zhàn)略的過程。

而具體的拆解，則是要落到你的產(chǎn)品&服務(wù)、市場、銷售和組織保障上。

其中包含三個(gè)要素：

關(guān)鍵指標(biāo)，戰(zhàn)略拆解的第一關(guān)鍵指標(biāo)，是客戶滿意，員工滿意，而不是老板滿意；

關(guān)鍵戰(zhàn)役，哪幾場關(guān)鍵的戰(zhàn)役要打贏，這是公司的大事，時(shí)間跨度通常是半年度或者一季度；

執(zhí)行計(jì)劃，精確到每個(gè)月甚至每周要做什么事情，才能夠支撐戰(zhàn)略的達(dá)成。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行

再往下的戰(zhàn)略執(zhí)行更加困難。在這個(gè)過程中，我們要聚焦關(guān)鍵戰(zhàn)役，注重人才培養(yǎng)。

阿里巴巴有雙十一，你們也要有自己的“雙十一”，這不僅僅是一個(gè)營銷活動，更是一個(gè)鍛煉組織能力、打仗的過程。打一些難打的仗，定一些有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，能夠把整個(gè)公司的資源協(xié)同起來。

雙十一這個(gè)時(shí)間放在那，開發(fā)、運(yùn)營、產(chǎn)品的所有事情，都必須圍繞這個(gè)時(shí)間點(diǎn)完成。他們要做什么事情，都不需要你去告訴他們，他們自己會拼命加班，因?yàn)樗麄冎肋@個(gè)戰(zhàn)役不能停，只能在這個(gè)時(shí)間交付。

所以我建議每家公司都要找到你們一年的一場仗，也就是關(guān)鍵戰(zhàn)役，通過打仗凝聚大家，而不是依靠權(quán)力壓著。

打仗的過程是團(tuán)建的過程，勝利是最好的團(tuán)建。

我們每個(gè)月要定期進(jìn)行分析，像疫情這段時(shí)間，是每周都要分析，評估做得好還是不好，甚至還要打分，告訴員工好在哪里，不好在哪里，基于當(dāng)下的進(jìn)展做資源調(diào)配。

4.戰(zhàn)略復(fù)盤

我們要收取客戶的反饋，客戶的滿意度是怎樣的，市場的反饋怎么樣，員工有怎樣的收獲。最后是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定改進(jìn)計(jì)劃。

這些方法并不復(fù)雜，大家都可以做出來，很多公司的差別是在堅(jiān)持。

所以，阿里其實(shí)也沒有特別不一樣的地方，如果有的話，可能是阿里會更人性化一點(diǎn)，因?yàn)轳R老師更希望員工成長，希望大家成就。

最后送給大家一句話：所有不可想像，終將化為尋常；所有看似尋常，終將不可想像。