眾所周知，在項目管理的過程中，我們需要非常注重溝通，而每日例會作為溝通管理中的一項最佳實踐，非常適配互聯(lián)網(wǎng)項目短頻快的特點。成功地在項目中建立例會制度，能帶來以下好處：

1）讓研發(fā)人員相互之間了解各自的任務(wù)完成情況，以便于上下游及時銜接，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度異常和集成的風(fēng)險；
2）讓技術(shù)難題和業(yè)務(wù)疑點及時暴露，并根據(jù)問題的普適程度，選擇在會上或會后得到支持與解答；
3）讓產(chǎn)品經(jīng)理了解研發(fā)過程，一方面及時掌握動態(tài)，另一方面能對結(jié)果和風(fēng)險抱有更深切的同理心，以便后續(xù)能更緊密地合作；
4）幫助團(tuán)隊建立秩序感和紀(jì)律性，提升組織的成熟度。

作為一名在弱矩陣型組織中擁有微權(quán)力的 PM ，要在一個尚沒有形成慣例、且僅為完成當(dāng)前項目而臨時組建的團(tuán)隊中建立例會制度，筆者建議以如下方式邁出第一步：

一、事前摸底

可以先通過訪談對話的方式，收集項目組成員在如何透明研發(fā)進(jìn)度和風(fēng)險方面的認(rèn)知情況，甚至可以了解一下其所屬部門的工作風(fēng)格，以便采取合適的應(yīng)對措施。

如果有成員曾經(jīng)參與過項目每日例會的相關(guān)實踐，務(wù)必抓住這個機(jī)會，盡量說服 TA 作為你安插在項目組中的臥底，在必要的時候主動站出來配合你，這樣的話，其他人也更容易行動起來。

可能也有成員曾在例會中經(jīng)歷過糟糕的體驗，比如：時間冗長、議題蔓延、信息過載、與之無關(guān)等，這時，你一方面要慶幸提前發(fā)現(xiàn)了暗礁，在自己組織的例會中要盡量避開（當(dāng)然，如果你有豐富的項目管理經(jīng)驗，閱會無數(shù)，那你能舉出更多的失敗案例，但無須事事防范，否則過猶不及，讓自己處處掣肘），另一方面，也要更加謹(jǐn)慎地實施你的想法，避免對方受到二次傷害，進(jìn)而對 PM 和改進(jìn)工作喪失信心。

二、承諾約定

PM 需要具備一定的主動性，在項目啟動之初（比如： kickoff meeting 上）提出例會的建議，可以介紹一下例會對項目及成員所帶來的好處，與大家（包括 PO ）約定每天在固定時間和地點同步一下各自的狀態(tài)，挑選大家都合適的時間，并獲得每個人的口頭同意。

作為交換， PM 須針對大家關(guān)切的問題作出一些承諾，比如：確保會議的質(zhì)量，時間不會超過 15 分鐘，會后有文字材料輸出用于追溯。

不僅是例會制度，絕大部分的改進(jìn)工作都會要求參與者走出舒適區(qū)，做出一定的讓步甚至承受陣痛，故所謂“投之以桃，報之以李”：你愿意配合我的工作，我也不會讓你失望。針對之前調(diào)研所掌握的信息，給項目團(tuán)隊吃下定心丸。

三、不見不散

可以要求讓每個人創(chuàng)建一個日程提醒。但無論設(shè)幾個鬧鐘，剛開始幾次例會，還是會有不少人遲到甚至忘記出席，需要經(jīng)過反復(fù)提醒才會慢慢養(yǎng)成習(xí)慣。

守時是職業(yè)操守之一，但如果遇到成熟度較低的組織，則需要不斷灌輸和教育。這時候， PM 一方面需要及時補(bǔ)位，在會前就做好提醒工作，另一方面也可以于會后在項目日志中做好記錄，在必要的時候反饋給當(dāng)事人所屬部門的負(fù)責(zé)人，一起幫助 TA 改進(jìn)。身處于某些組織文化中的讀者，可能會對這種直接了當(dāng)?shù)姆答伔绞奖в形窇中睦?，但考慮到“如果團(tuán)隊尚未達(dá)到理想的成熟度，未來高階的改進(jìn)工作將難以開展”這一點，就不應(yīng)該回避沿途的任何困難。

另外，例會地點盡量固定，以便于大家習(xí)慣的養(yǎng)成，否則每次換地方都要再通知，成本很高。

四、每日三問

首次例會一般需要花更多的時間，最主要的一點是 PM 需要向大家講解和示范如何參與例會。當(dāng)然，在 承諾約定 環(huán)節(jié)可以做一些鋪墊，但光是口頭解釋缺乏身臨其境的場景感，大家未必都能 get 得到。所以，也不必贅述，只要現(xiàn)場主動參與和切身感受一下，包教包會，屢試不爽。

為了爭取最佳的投入產(chǎn)出比，我們有必要把例會的環(huán)節(jié)設(shè)置得盡可能的精簡，但又不失效果。筆者建議會上所有人站成一圈，每個人（除 PM 和 PO 之外）輪流向團(tuán)隊回答三個問題：1）我昨天做了什么（即：工作進(jìn)度）；2）我今天打算做什么（即：工作計劃）；3）我遇到了什么困難（即：暴露風(fēng)險）。

前兩個問題，上下游與之依賴的組員會特別關(guān)注，比如：前端依賴于后端的接口實現(xiàn)，否則他自己的功能驗證工作會遲遲完不成。而第三個問題， PM 和 PO 會比較關(guān)注，他們有義務(wù)為項目掃除障礙，比如： PM 需要協(xié)調(diào)項目團(tuán)隊以外的技術(shù)顧問來做支持， PO 需要解答產(chǎn)品功能細(xì)節(jié)的疑惑，不一而足。通過上述三個問題，信息在項目組內(nèi)部變得完全透明，成員對工作更有目標(biāo)感， PO 對成功交付更有信心，媽媽再也不用擔(dān)心我的項目了！

如果組織得當(dāng)，按每人三句話的速度，一次例會妥妥地被控制在 15 分鐘以內(nèi)。當(dāng)然，由于例會的時長非常短，為了確保會議的效率和效果，仍然要求 PM 控制好會議的節(jié)奏，同時也需要項目組成員全身心投入。

五、反饋改進(jìn)

每人分享完自己的三個問題且沒有其他公共議題了的話（非公共議題應(yīng)放在會后單獨進(jìn)行），項目團(tuán)隊的首次例會就進(jìn)入尾聲了。此時，大家的精神狀態(tài)已經(jīng)放松下來了，由于是第一次例會， PM 可以在宣布散會前詢問一下大家的與會感受，以便后續(xù)做改進(jìn)。

也許首次例會并不如你預(yù)想的那樣完美，比如：有的成員不太善于表達(dá)、有的成員會忍不住和其他人開小會、有的成員羞于公開上報自己的風(fēng)險，等等。但至少你已經(jīng)邁出了第一步，項目組成員的心中已然被你播下一顆種子，后續(xù)免不了還要不停地澆水施肥，幫助他們積累如何高效參與例會的經(jīng)驗，在現(xiàn)有最小可用例會的基礎(chǔ)上持續(xù)迭代。

小結(jié)

導(dǎo)入項目例會比較適合作為對組織實施效能改進(jìn)工作早期階段的一次試探，以投石問路的方式了解組織對輕量級變革的接受情況。如果較難接受，則說明組織的成熟度不高， PM 要做好貼身輔導(dǎo)打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備，反之則能順利推廣并賦能到組織的各個角落。

在有贊建立項目管理體系之初，筆者曾倡議試行項目例會，有幸被廣泛接納，輔之以實物看板，簡直如虎添翼。曾經(jīng)有一段日子，某間狹小的會議室，在一個小時內(nèi)輪番成為四五個項目的每日例會之場所，與會人員絡(luò)繹不絕，一派繁忙而有序的景象。

作為 PM ，每次參與項目管理都是一次幫助組織進(jìn)化的機(jī)會，而每個為新項目所臨時組建的團(tuán)隊中，都可能出現(xiàn)你曾經(jīng)合作過的同事的身影。讓他們成為你效能改進(jìn)工作過程中散在各處的星星之火，從此，你將不再是一個人在戰(zhàn)斗。