阿里前高級副總裁鄧康明在一次分享中提到程維（滴滴CEO）、張一鳴（今日頭條創(chuàng)始人）、王興（美團創(chuàng)始人），他們有一個內(nèi)部交流和對話，談到的都是組織內(nèi)部的問題：

你的公司有病嗎?

誠如滴滴、今日頭條、美團這樣的大公司都在“先天下之憂而憂”，十分擔心自己的公司存在“內(nèi)部病”。所以，你的公司有病嗎？

任何公司，不論其規(guī)模和類型，都會面臨2類問題：

1.市場環(huán)境日新月異，如何不斷適應(yīng)外部？

2.為幫助公司順利適應(yīng)外部，內(nèi)部核心需要調(diào)整什么？

第1個是公司戰(zhàn)略專家的職責，輔助高層領(lǐng)導做出決策，使公司能夠更好地適應(yīng)外部環(huán)境，從而保持活力。

第2個是OD的職責，幫助公司高層領(lǐng)導充分發(fā)展組織內(nèi)部，為實現(xiàn)公司遠大的外部目標提供保障。

以前我們提到組織，更多考慮的是人的問題，一般會涉及到激勵、制度、文化等等內(nèi)容，很少站在一個高度俯視一個組織的合理性，比如評估層級的合理性，管理幅度的科學性，導致我們的工作往往會出現(xiàn)要么忙死、要么閑死。

累的累死，閑的閑死，這就是組織效率低下的典型表現(xiàn)，就是因為組織設(shè)計不合理，才會出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，最后有能力的人要么不愿意干活，要么就會流動掉。

這些，就是OD需要干的事情。

你的公司健康嗎?

我們常說，人，身體健康是第一位的，其他的都是浮云！

同樣，對于企業(yè)來說，健康依然是第一位的，沒有健康，一切都是浮云～

企業(yè)需要變革，恰如人需要新陳代謝！

小米華為進行組織架構(gòu)調(diào)整，他們?yōu)槭裁匆@么做？

新陳代謝，保證組織健康！

應(yīng)對變化，無論組織，還是個體 ，“看清環(huán)境走勢、修煉自身功力”是以不變應(yīng)對萬變的'一指禪”功。一個企業(yè)需要打造好外部環(huán)境適應(yīng)力、內(nèi)部組織創(chuàng)造力，組織結(jié)構(gòu)OD是關(guān)鍵。

在騰訊2017年度員工大會上，馬化騰提到“我們面臨最大的問題是內(nèi)部的組織架構(gòu)，現(xiàn)在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構(gòu)上進行從內(nèi)到外系統(tǒng)性的梳理。

”

騰訊的OD三件套，

阿里的OD九把劍，

京東的OD全家桶

                        “

充分證明，組織結(jié)構(gòu)OD不只是一個能解決“組織診斷、架構(gòu)設(shè)計、變革管理、文化建設(shè)、勝任力建模、任職資格、領(lǐng)導力發(fā)展、人才評估/盤點、梯隊建設(shè)、績效管理、流程再造...'的崗位，更是一個將培訓師人才發(fā)展、老板的顧問、教練、組織顧問,董事會成員等融為一體的角色!

從石榴看OD

大家都吃過石榴吧，全是籽意味著什么呢？

意味著可能性，意味著系統(tǒng)與單體的關(guān)系。

所以人一生往往是兩種思維方式：一種是系統(tǒng)思維，一個是單點思考。

如果你把石榴敲碎就是一個籽一點籽的看，那就是單點思考；

如果是一沙一世界，你也能一個籽當中看到全象。

OD就需要看到全象，你需要看到一個組織的全象。

如果OD落到關(guān)于人才發(fā)展的部分，不管你是學課程體系，還是能力體系建設(shè)，我們一定要搞清楚認知層面的問題。先要明白什么叫OD？

什么叫OD?

如果有一家公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，所有離職的原因有四個：

第一個是對文化不融入，

第二是業(yè)務(wù)不融入，

第三是對上級交代的本職工作不融入，

第四是對于這個崗位的全鏈條不融入。

這四個不融入，如果要解決這個問題，你怎么辦？

傳統(tǒng)的薪酬、績效、培訓、員工關(guān)系、招聘，解決得了嗎？

從傳統(tǒng)HR的這個范圍內(nèi)的確想不明白，

包括市場占有率和營業(yè)額的上升，

考慮組織結(jié)構(gòu)怎么變，

怎么去調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，

組織結(jié)構(gòu)是生產(chǎn)關(guān)系，戰(zhàn)略是生產(chǎn)力，兩者之間怎么匹配，是你要考慮的第二個問題。

當招來人之后，怎么制定相關(guān)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)變化了，大家不喜歡管公司了，喜歡去中心化了，老板允許我們成為生態(tài)性的、平臺性的組織，你怎么應(yīng)用阿米巴的模式去做？

這時候就需要思考文化，我要了解業(yè)務(wù)，

我要了解我們這個商業(yè)、電商是怎么運作的？

采購是怎么發(fā)生的？

我的采購是怎么發(fā)生的？

我要了解這些東西，然后要了解我們的業(yè)務(wù)，了解這個產(chǎn)業(yè)，我要了解怎么把人才培養(yǎng)起來的學習戰(zhàn)略，然后要了解怎么有效的讓這些人跟我們有機會一起去解決和共創(chuàng)問題的這種模式，這些就是你要干的OD。

大家知道一個好的OD在一個好的公司里的年收入可以達到多少？一般的OD，最低應(yīng)該是50萬，招7000個人的公司一年是150萬。

OD很重要的一個界面是要做各種工作坊，協(xié)調(diào)不同部門的老大在一起開會，然后讓他們找出來問題，并且一起推進這個問題的解決。

OD跟HR不一樣，跟HRD不一樣，跟TD不一樣，TD是人才發(fā)展官。還有LD，LD是學習發(fā)展官，做的是學習管理和學習系統(tǒng)以及學習如何輔助于企業(yè)，當然還要同時具備一些OD的功能。

面對組織架構(gòu)HR能做什么?

從新聞中可以了解到，熟知的大企業(yè)在每一年都會應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么HR充當著什么樣的角色？我覺得需要做的3件事分別是：

 1、激活個體 

這是一個個體覺醒的年代，老一套忽悠員工的策略已然是行不通了。員工與傳統(tǒng)組織架構(gòu)之間的矛盾也日益凸顯：

員工希望挑戰(zhàn)性與個人成長的工作，但組織仍然傾向于工作簡化以及專業(yè)化，因而限制了員工成長、發(fā)展的機會。

員工逐漸傾向于相互影響的管理形態(tài)，他們希望公平、平等的相待，但組織仍然以階級層次、地位差別為其特性。

員工更注意、關(guān)心到組織生活情緒的感情面，比如，個人的自尊、人際間的坦誠與溫情的表現(xiàn)，然而組織仍強調(diào)理性，不注重組織的情緒面。

員工正逐漸缺少競爭的力度，但經(jīng)理人員卻仍然以員工過去習慣于高度競爭的方法，來設(shè)計職位、組織工作、設(shè)定報酬制度等。

如何激活個體，讓每個員工迸發(fā)出活力，或許是組織架構(gòu)設(shè)計最大的難點。而組織必須率先做出改變，而這些過程可以循序漸進，從基礎(chǔ)的員工調(diào)研開始。

 2、協(xié)調(diào)職能 

組織架構(gòu)調(diào)整除了注意個人層面，當然也繞不過組織層面。

很多企業(yè)領(lǐng)導在設(shè)立組織的時候都是拍腦門的，比如在有銷售部的情況下，另行設(shè)立一個大客戶部，最后導致組織之間出現(xiàn)互相爭奪，相互不買賬的情形。

在組織架構(gòu)調(diào)整過程中，就需要充分考慮組織之間職能的交叉和配合，裁撤冗余，合并職能，精簡架構(gòu)。

 3、自我推翻 

傳統(tǒng)企業(yè)追求成本最低化、質(zhì)量最優(yōu)化，穩(wěn)定的組織和固化的流程是與之匹配的最佳狀態(tài)，但現(xiàn)今要求企業(yè)不斷創(chuàng)新、迭代和突破，需要有動態(tài)的組織與之匹配。

打個比方，現(xiàn)在的職場，恰如俄羅斯方塊。一個黃色長方形掛在了求職網(wǎng)站上，一家公司恰好在短期內(nèi)缺一個長方形，于是，這家公司便將這長方形放在了相應(yīng)的插槽里。

互聯(lián)網(wǎng)思維，更準確地表達了企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的核心所在。為抓住發(fā)展機遇，應(yīng)對動態(tài)競爭，企業(yè)必須打破原有組織結(jié)構(gòu)，以更好的管理能力、更強的責任心，更適合的激勵機制和創(chuàng)新的管理體系為目標，實現(xiàn)企業(yè)的自我變革。