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經(jīng)銷生意本質(zhì)上是一門賣貨生意，生意模型相對簡單。但為什么簡單的生意，很多經(jīng)銷商還是做得不好？可能有人會說市場不好，受線上擠壓，生存空間越來越?。挥只蛘呓K端越來越不買客情賬，誰價(jià)格低就進(jìn)誰的貨...確實(shí)，聽起來好像很有道理，但是不知道經(jīng)銷商有沒有發(fā)現(xiàn)，市場環(huán)境越難，有部分經(jīng)銷商反而能逆勢而上，生意越來越好。原因在哪？很多經(jīng)銷商為了做大，精力都放在對外擴(kuò)張上，卻忽略了內(nèi)部組織管理。結(jié)果就是生意做大了，卻賺不到錢。前段時(shí)間，新經(jīng)銷專訪了徐州金通食品貿(mào)易有限公司（以下簡稱金通食品）總經(jīng)理賈永順先生。2014年進(jìn)入行業(yè)，從一無所知的小白，到代理海天、牛欄山、老恒和、旺仔、香滿園、達(dá)利園、紅牛、康師傅等十幾個(gè)品牌，年銷8000萬的縣級大商。
六年時(shí)間，銷售增長40倍，他是如何做內(nèi)部組織管理的，希望他的經(jīng)驗(yàn)，能給為此“頭疼”的經(jīng)銷商一些啟發(fā)。作為90后的賈永順，學(xué)了三年廚師，做過北漂，他也沒想到會做經(jīng)銷生意。在外工作兩年之后，賈永順回到老家經(jīng)營了一家超市。彼時(shí)，他父母也在做小批發(fā)生意。2014年，超市所在的房區(qū)面臨拆遷，于是賈永順從父母手中接過經(jīng)銷生意。說是經(jīng)銷生意，實(shí)際上不過就是一輛三輪車的生意。在一個(gè)小區(qū)域，代理罐裝青島啤酒，只有不到兩百個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，一年銷售就一兩百萬，這就是賈永順接手時(shí)的情況。
初次進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，賈永順對經(jīng)銷生意一竅不通。因此，賈永順開始主動去學(xué)習(xí)，聽了很多經(jīng)銷生意的課，也實(shí)地看了很多優(yōu)秀經(jīng)銷商實(shí)例。也正是在學(xué)習(xí)的過程中，他越發(fā)覺得數(shù)字化的必要性，未來經(jīng)銷商一定是用數(shù)據(jù)驅(qū)動而非人為驅(qū)動。于是，在商貿(mào)公司正式成立的第二年，便與舟譜數(shù)據(jù)合作，引進(jìn)數(shù)字化工具。使用數(shù)字工具之后，效果也是明顯的，公司在整體運(yùn)營上效率明顯增加。第一，人員解放，財(cái)務(wù)有更多時(shí)間去做數(shù)據(jù)分析。使用數(shù)字工具之前，財(cái)務(wù)光核算人員工資都要7-10天，財(cái)務(wù)的時(shí)間都花在審單上了。用了系統(tǒng)之后，所有員工工資都能在后臺自動核算，開單、審單、活動所有的數(shù)據(jù)都一目了然。第二，業(yè)務(wù)員按照系統(tǒng)路線規(guī)律拜訪，司機(jī)按照系統(tǒng)路線規(guī)律配送。之前業(yè)務(wù)員拜訪時(shí)會出現(xiàn)重復(fù)拜訪，或者有些門店漏掉。司機(jī)配送效率低，東送一家西送一家。使用數(shù)字工具之后，業(yè)務(wù)員只需要按照導(dǎo)航一家一家，根據(jù)定位門店遠(yuǎn)近自動排序，司機(jī)也是一樣，直接按照導(dǎo)航走。
在經(jīng)過一段時(shí)間摸索學(xué)習(xí)后，賈永順對經(jīng)銷生意有了更深層次的理解，商貿(mào)公司也步入正軌，發(fā)展越來越好。短短6年，金通食品從起步只有一輛三輪車，到現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)60多人，20輛車，5000平的立體高置倉，2020年銷量預(yù)估8000多萬，超過40倍銷售增長。賈永順告訴新經(jīng)銷，金通食品在快速增長的同時(shí)，也在不斷完善組織管理，第一，精細(xì)化薪酬考核，讓員工效益最大化；第二，制定公司發(fā)展方向，做好渠道精耕。從過去的從業(yè)經(jīng)歷看，賈永順對商貿(mào)生意的經(jīng)營管理并沒有太多的經(jīng)驗(yàn)，但是金通食品的KPI考核非常專業(yè)，甚至比一些廠家的管理更精細(xì)。賈永順告訴新經(jīng)銷，他認(rèn)為作為老板，最可貴的品質(zhì)是不斷反思，出現(xiàn)問題就要解決問題，既然自己不懂經(jīng)營管理，就應(yīng)該去學(xué)習(xí)。經(jīng)銷生意的經(jīng)營管理本質(zhì)上是相通的，每個(gè)廠家都有管理經(jīng)銷商的方式，廠家能夠通過考核方式激勵(lì)我，讓我有前進(jìn)的動力，那我能不能用這種方式激勵(lì)員工。讓員工更賣力。正是通過這樣的思考方式，賈永順采用KSF考核法（關(guān)鍵成功要素考核法），先確定公司需求，然后設(shè)計(jì)出一套獨(dú)特的薪酬方式，讓公司在快速增長的同時(shí)，業(yè)務(wù)員也能滿意。金通食品的薪酬占比是：20%銷售額獎(jiǎng)勵(lì)+40%毛利分紅+20%品項(xiàng)達(dá)成+10%銷售預(yù)估獎(jiǎng)勵(lì)+10%考勤。首先是銷售額獎(jiǎng)勵(lì)和毛利分紅，這兩部分實(shí)際上是綁定在一起的。銷售額獎(jiǎng)勵(lì)與銷售提成是不同的，銷售額獎(jiǎng)勵(lì)是先設(shè)定基礎(chǔ)銷售任務(wù)，達(dá)成之后獲得獎(jiǎng)勵(lì)。比如業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)是10萬，銷售達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)是2000。如果沒有達(dá)成，與目標(biāo)銷售額每差100元，達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)減10塊。如果達(dá)成，業(yè)務(wù)員不僅可以拿到獎(jiǎng)勵(lì)，超過銷售目標(biāo)的部分還有30%的毛利分紅。比如業(yè)務(wù)員銷售額達(dá)到15萬，超過目標(biāo)的部分5萬，這5萬銷售額毛利的30%屬于業(yè)務(wù)員。這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，業(yè)務(wù)員達(dá)成銷售所產(chǎn)生的費(fèi)用是要從毛利中減掉的，即毛利的計(jì)算公式是：銷售額-進(jìn)貨成本-政策費(fèi)用。在這種激勵(lì)方式下，業(yè)務(wù)員思維方式會發(fā)生轉(zhuǎn)變，更愿意把自己當(dāng)成小老板，會主動思考，收入中包含了政策費(fèi)用，就不會無節(jié)制的使用資源，能用服務(wù)解決的盡量不用政策解決。至于品項(xiàng)達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)，是考核業(yè)務(wù)員過程指標(biāo)的，主要是考核業(yè)務(wù)員高利潤產(chǎn)品推廣。比如新品鋪市，完成100家網(wǎng)店的開發(fā)，達(dá)成鋪市要求，就會有高額獎(jiǎng)勵(lì)。品項(xiàng)達(dá)成與毛利分紅是相輔相成的，業(yè)務(wù)員想拿到更高的工資，一定會主動去賣新品，高利潤產(chǎn)品。舉個(gè)例子，康師傅方便面有暢銷品和新品，暢銷品是不計(jì)入薪酬考核的，按照一箱1毛錢給業(yè)務(wù)員。因此，業(yè)務(wù)員在賣暢銷品時(shí)，一定會帶上新品，精力也會放在新品上。通過這種方式，賈永順康師傅方便面的平均毛利高達(dá)10~12個(gè)點(diǎn)。銷售預(yù)估獎(jiǎng)勵(lì)則是由業(yè)務(wù)員決定，業(yè)務(wù)員按路線拜訪，每條路線每月要拜訪3次，業(yè)務(wù)員要根據(jù)銷售目標(biāo)，預(yù)估出每次拜訪要完成的任務(wù)，如果完成預(yù)估計(jì)劃，就能得到獎(jiǎng)勵(lì)。比如銷售任務(wù)為30萬，預(yù)估第一次完成8萬，第二次完成12萬，第三次完成10萬。百分百完成預(yù)估計(jì)劃，獎(jiǎng)勵(lì)500元；達(dá)到預(yù)估計(jì)劃80%不獎(jiǎng)不罰；低于預(yù)估計(jì)劃80%，罰款500。通過銷售預(yù)估的方式，讓業(yè)務(wù)員將任務(wù)合理分配到各個(gè)階段，有效的避免了業(yè)務(wù)員月底為達(dá)成銷售任務(wù)，往終端小店壓貨的情況。關(guān)于考勤制度，賈永順采用了積分制管理，內(nèi)勤有專人管理積分，1積分=10元，業(yè)務(wù)人每天固定有1積分。公司制定了積分考核表，如果當(dāng)天沒有觸犯公司規(guī)章制度，業(yè)務(wù)員就能拿到1積分；如果違反公司制度則會扣分，每觸犯一條扣一分，可以負(fù)分。其次，金通食品還將業(yè)務(wù)員目標(biāo)做成4個(gè)25計(jì)劃，比如業(yè)務(wù)員每月目標(biāo)銷售額40萬，每周會考核目標(biāo)的25%，10萬，達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)5積分。賈永順告訴新經(jīng)銷，薪酬考核細(xì)化的初衷，除了公司低成本運(yùn)行外，還是希望員工能高薪水，但是高薪水背后一定是高標(biāo)準(zhǔn)高要求。通過這樣精細(xì)化的薪酬方案，金通食品在每年銷售高增長的同時(shí)，業(yè)務(wù)員的薪酬也穩(wěn)步增長，業(yè)務(wù)員平均薪酬高達(dá)8000元，高出當(dāng)?shù)赝?0%以上。談及經(jīng)銷商未來發(fā)展的方向，賈永順談了自己的一些觀點(diǎn)，未來3-5年，傳統(tǒng)經(jīng)銷商，尤其是單一品牌的經(jīng)銷商生存空間會越來越小，小商會逐漸被淘汰，大商會更多。很多人都在說經(jīng)銷商在變難，但恰好我們就是在這幾年崛起的，所以說機(jī)會還是有的。如何去把握，我覺得最重要的還是渠道精耕。對經(jīng)銷商來說，核心資產(chǎn)是渠道，是網(wǎng)點(diǎn)，渠道精耕永遠(yuǎn)都不過時(shí)。無論是品牌商還是B2B，只要進(jìn)入市場，最終還是服務(wù)終端小店。渠道在經(jīng)銷商手上，終究還是需要經(jīng)銷商去服務(wù)。賈永順告訴新經(jīng)銷，金通食品圍繞渠道精耕也做了一系列措施。之前在擴(kuò)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)品牌，忽略了對終端的服務(wù)意識，客戶進(jìn)貨，更多的是因?yàn)槲沂稚嫌兄T多一線品牌的組合。因此，今年金通食品轉(zhuǎn)變觀念，一定要去做服務(wù)，做口碑。業(yè)務(wù)員到終端不僅是賣貨，更要有增值服務(wù)，比如主動清理貨架，教客戶賣貨等等。打造一個(gè)服務(wù)的標(biāo)桿，讓客戶能接受服務(wù)帶來的溢價(jià)，而不僅僅是品牌的溢價(jià)。對于線上零售，要客觀對待，只能把它當(dāng)成一個(gè)工具，如果這個(gè)工具能帶來增量，可以做，但是現(xiàn)在很多平臺是把經(jīng)銷商當(dāng)成工具。因此，金通食品三年前開始布局線下零售，開了三家社區(qū)零售店，并計(jì)劃在未來五年，做成地區(qū)性的連鎖便利店。完善財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、倉儲管理團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)營的建設(shè)，以及做好物流配送終端的建設(shè)，做規(guī)范化運(yùn)營。很多商貿(mào)公司效益不好，根源可能就是沒有規(guī)范化運(yùn)營，分工不明確，所以公司化運(yùn)作很重要。在新經(jīng)銷看來，無論是精細(xì)化的薪酬方式，還是做渠道精耕，最終的目的都是讓經(jīng)銷商更有價(jià)值。未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展再快，新零售發(fā)展再好，經(jīng)銷行業(yè)變化再大，只要經(jīng)銷商能抓住“一畝三分地”的渠道網(wǎng)絡(luò)，就永遠(yuǎn)不會消失。
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