01

什么是“以終為始的人才盤點(diǎn)”

人才盤點(diǎn)是組織能力建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，人才盤點(diǎn)的最終目的是塑造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需結(jié)合未來(lái)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)當(dāng)前組織的業(yè)務(wù)策略、組織架構(gòu)、人才數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點(diǎn)，提前識(shí)別未來(lái)人才需求，評(píng)估人才供給，界定關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位、規(guī)劃關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃以及制定核心人才發(fā)展和保留做出的戰(zhàn)略性規(guī)劃布局。

人才盤點(diǎn)這個(gè)詞來(lái)源于通用電氣，GE的人才培養(yǎng)體系也是全球企業(yè)的標(biāo)桿，特別是其領(lǐng)導(dǎo)力人才培養(yǎng)體系，GE之所以這么成功，與其關(guān)注人才培養(yǎng)密不可分，它每年投入超過(guò)10億美金用于人才培養(yǎng)，2001年GE家用電器部門總裁拉里.約翰遜宣布自己將離開通用，前往阿爾伯森擔(dān)任CEO的時(shí)候，公司當(dāng)天就宣布了他的繼任者準(zhǔn)備上任，并于同一天宣布了該部門各級(jí)人員的相應(yīng)調(diào)動(dòng)情況。

在國(guó)內(nèi)，人才盤點(diǎn)做的不錯(cuò)代表企業(yè)有：阿里巴巴、京東、聯(lián)想等優(yōu)秀企業(yè)，例如在阿里每年有三件大事，9-10月定戰(zhàn)略，11-12月做預(yù)算，2-5月份做人才盤點(diǎn)，馬云也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“阿里巴巴越做越大，資產(chǎn)是桌子、椅子，每天盤一遍。為什么不對(duì)人才盤一遍？人也只是集團(tuán)的資產(chǎn)，所以每年要盤一下，就是要看一看，到底人有沒(méi)有增值？”

所以， 一個(gè)有效的人才盤點(diǎn)體系能夠成為人才培養(yǎng)可持續(xù)的發(fā)動(dòng)機(jī)，幫助企業(yè)識(shí)別出優(yōu)質(zhì)的人才資產(chǎn)。

02

人才盤點(diǎn)能為組織創(chuàng)造哪些價(jià)值

1、基于戰(zhàn)略目標(biāo)，診斷組織健康度

人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)是對(duì)組織的盤點(diǎn)。盤點(diǎn)的時(shí)候要思考“基于未來(lái)兩三年的戰(zhàn)略目標(biāo)，究竟需要怎樣的組織架構(gòu)來(lái)匹配，崗位如何設(shè)計(jì)、職責(zé)如何分配等；結(jié)合1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有的組織架構(gòu)和角色分工需要做哪些調(diào)整？哪些角色至關(guān)重要。

為實(shí)現(xiàn)1-3年戰(zhàn)略目標(biāo)，在組織結(jié)構(gòu)上需要做哪些調(diào)整（新增、撤銷、合并），確定組織架構(gòu)、關(guān)鍵角色以及人才需求供給，輸出未來(lái)組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略金字塔、組織核心行動(dòng)計(jì)劃，關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)如何識(shí)別，可以推動(dòng)戰(zhàn)略解碼會(huì)議、戰(zhàn)略研討會(huì)或選擇第三方專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)途徑識(shí)別。

2、界定關(guān)鍵崗位，識(shí)別高潛人才

（1）關(guān)鍵崗位識(shí)別。需要思考：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，哪些人才企業(yè)發(fā)展所急需的？在目前企業(yè)里，滿足什么樣的標(biāo)準(zhǔn)的員工才能真正稱為“人才”？目前企業(yè)人才狀況（數(shù)量、績(jī)效、素質(zhì)、潛力）怎樣？關(guān)鍵崗位的板凳深度如何（穩(wěn)定性、勝任度）。

（2）如何界定關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位。關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位評(píng)估有一條基準(zhǔn)線，在關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位識(shí)別中，需要確定哪些崗位對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要影響力，所有的職位都有價(jià)值，但不是所有的職位都具有戰(zhàn)略價(jià)值，在界定關(guān)鍵崗位方面有四個(gè)維度供大家參考：

• 戰(zhàn)略影響力：對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要，通常占企業(yè)職位總數(shù)的15-20%；
• 績(jī)效變動(dòng)性：該職位上的高績(jī)效者和低績(jī)效者之間的績(jī)效差異巨大；
• 頂級(jí)人才影響力：該職位上的頂級(jí)人才能夠極大提高公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功率；
• 市場(chǎng)稀缺性：該職位的頂級(jí)人才難以在市場(chǎng)獲得，也難以被公司挽留住。

（3）識(shí)別人才需求，評(píng)估人才供給。結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)的要求，當(dāng)前人才數(shù)量、質(zhì)量存在哪些差距？是否可以滿足未來(lái)你業(yè)務(wù)的需求。

（4）評(píng)估高潛人才。常見(jiàn)高潛人才評(píng)估工具/方法有：線上：性格/行為風(fēng)格測(cè)評(píng)、360測(cè)評(píng)、潛力測(cè)評(píng)等，線下：評(píng)價(jià)中心、圓桌會(huì)議、人才盤點(diǎn)九宮格等。

線上測(cè)評(píng)工具：操作簡(jiǎn)單，可同時(shí)進(jìn)行上千人才測(cè)評(píng)；可根據(jù)崗位核心能力定制測(cè)評(píng)工具，也可根據(jù)采用標(biāo)準(zhǔn)化、通用的測(cè)評(píng)工具。

線下測(cè)評(píng)工具：評(píng)價(jià)中心，多形式的測(cè)評(píng)方法，測(cè)評(píng)的效度更高，對(duì)潛力人才的判斷更加全面。

3、推動(dòng)關(guān)鍵核心崗位繼任規(guī)劃

（1）識(shí)別戰(zhàn)略崗位，建立關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)，找出究竟誰(shuí)是已經(jīng)準(zhǔn)備好的繼任者，誰(shuí)才是需要繼續(xù)培養(yǎng)的繼任者，這個(gè)名單越長(zhǎng)，說(shuō)明人才儲(chǔ)備越充分。

（2）建立關(guān)鍵核心崗位規(guī)劃的好處，可以降低人才短缺帶來(lái)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不會(huì)因?yàn)殛P(guān)鍵角色人員的跳槽、轉(zhuǎn)崗、不勝任、長(zhǎng)期休假等原因帶來(lái)業(yè)務(wù)的波動(dòng)影響。

（3）關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃中，哪些人才可以馬上接任，哪些需要等1年？哪些需要等2年？他們的長(zhǎng)度和短板是什么，如何結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，給他們量身制定方案加速發(fā)展？

4、推動(dòng)核心人才發(fā)展計(jì)劃（IDP）

（1）基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，將人才需求與供給進(jìn)行對(duì)照分析，制定組織層面行動(dòng)計(jì)劃；

（2）輸出關(guān)鍵人才的能力提升計(jì)劃。舉個(gè)栗子：現(xiàn)任職人員的長(zhǎng)處和短板是什么，需要量身定制什么樣的方案加速他們的發(fā)展。如何培養(yǎng)合格的繼任者，來(lái)減少關(guān)鍵角色人才短缺風(fēng)險(xiǎn)？尤其是九宮格中高潛力低績(jī)效和高績(jī)效低潛力區(qū)域。

03

實(shí)施人才盤點(diǎn)項(xiàng)目核心要素

（1）清晰的業(yè)務(wù)策略。有了清晰的業(yè)務(wù)策略，才能知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要什么樣的人才和組織架構(gòu)策略。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，人才和組織的標(biāo)準(zhǔn)需要隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而持續(xù)調(diào)整，這就是成功實(shí)施人才盤點(diǎn)的前提。

（2）開放的企業(yè)文化。組織開放程度的高低，在很大程度上決定了推行人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)，在人才盤點(diǎn)項(xiàng)目中，所有管理者都會(huì)涉及其中，都需要發(fā)表觀點(diǎn)，既要評(píng)價(jià)別人，又要被別人評(píng)價(jià)，在一定范圍內(nèi)，要與他人共享對(duì)下屬的看法。

同時(shí)在不少企業(yè)，談?wù)撟约旱慕影嗳耸且患浅Ｃ舾械氖?，培養(yǎng)自己的接班人，聽(tīng)著上去視乎就是“挖個(gè)坑把自己埋了，有這種想法的管理者大有人在。殊不知，在VUCA的時(shí)代，如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，不愿變革的組織必然會(huì)被大浪淘沙。

（3）高層的承諾與投入。人才盤點(diǎn)的第一責(zé)任人是CEO，任何戰(zhàn)略流程都離不開CEO的參與，這已是老生常談，但人才盤點(diǎn)的投入并非平白無(wú)故的索取，如果高管團(tuán)隊(duì)和D級(jí)別管理者都不能積極投入，下面的業(yè)務(wù)管理者覺(jué)得人才盤點(diǎn)無(wú)關(guān)緊要，人才盤點(diǎn)的項(xiàng)目自然不會(huì)受到關(guān)注和重視。

（4）業(yè)務(wù)管理者主導(dǎo)和積極參與。各級(jí)業(yè)務(wù)管理者是人才盤點(diǎn)的主導(dǎo)和實(shí)施者，他們朝夕與自己的下屬相處，最了解自己的下屬，有他們對(duì)下屬的評(píng)價(jià)最為可信，另外各級(jí)業(yè)務(wù)管理者在人才盤點(diǎn)中制定的行動(dòng)計(jì)劃，更有責(zé)任去積極落實(shí)，HR在人才盤點(diǎn)角色應(yīng)該是工具提供者和搭場(chǎng)子，主次不要混淆。

（5）建立統(tǒng)一人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。在人才盤點(diǎn)實(shí)施前，首選要解決的是人才標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，什么樣的人才是企業(yè)發(fā)展所需的人才，關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位有哪些，滿足什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能算是高潛人才，當(dāng)然人才標(biāo)準(zhǔn)都將隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。

人才標(biāo)準(zhǔn)至少應(yīng)包含高管層領(lǐng)導(dǎo)力模型，總監(jiān)/經(jīng)理層核心勝任力和通用勝任力模型經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)和行為描述。