管理工作的三部曲——管理規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和任務(wù)管理，到現(xiàn)在我們已經(jīng)探討完了管理規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從本文開(kāi)始，我們進(jìn)入任務(wù)管理的章節(jié)，也就是我們口頭說(shuō)的“做事”。

如果說(shuō)我們研究管理規(guī)劃，是為了把事兒做對(duì)，我們研究團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是為了理順做事兒的主體，那么，我們研究任務(wù)管理，就是為了把事情做出來(lái)，產(chǎn)出實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)和成果。作為結(jié)果導(dǎo)向的管理者，這才是管理工作的落腳點(diǎn)。同時(shí)，也是驗(yàn)證管理規(guī)劃是否合理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)是否有效的最重要的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

因此，“做事”是非常重要的管理內(nèi)容。

既然這個(gè)事情這么重要，那我們是不是要花很多篇幅來(lái)探討呢？不是的，我們從整個(gè)專欄的目錄也可以看出，“任務(wù)管理”的比重并不高。這是為什么呢？因?yàn)檫@部分內(nèi)容在大多技術(shù)管理者看起來(lái)都不是問(wèn)題。

我在各種規(guī)模的公司都做過(guò)調(diào)研，所有的統(tǒng)計(jì)結(jié)果都顯示，相對(duì)于其他管理話題，任務(wù)管理是技術(shù)管理者們最拿手的一項(xiàng)，不只是他們自己這么認(rèn)為，他們的上級(jí)也是如此評(píng)價(jià)的。我想，這可能和工程師出身有關(guān)，工程師有一種確定性思維， “靠譜”是好的工程師天生的品質(zhì)，凡是明確答應(yīng)過(guò)的事情，往往都會(huì)如數(shù)兌現(xiàn)。

仔細(xì)回憶一下你遇到的執(zhí)行問(wèn)題，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎大部分執(zhí)行問(wèn)題的主要癥結(jié)不在執(zhí)行本身，而是在角色認(rèn)知、管理溝通、管理規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，因此，我們?cè)凇叭蝿?wù)管理”這個(gè)主題上，也主要是探討一些要點(diǎn)。

對(duì)于很多團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，大部分工作都是以“項(xiàng)目”形式存在的，因此，任務(wù)管理大體上又是項(xiàng)目管理，只是為了涵蓋非項(xiàng)目的那些工作，我才把“做事”叫做任務(wù)管理。

話說(shuō)回來(lái)，“做事”這個(gè)話題依然很大，我們要如何探討呢？既然做事是一個(gè)過(guò)程，那么我們就分成“事前”“事中”和“事后”三段來(lái)探討。

在做事之前，我們需要回答的問(wèn)題是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚輕重緩急，也叫優(yōu)先級(jí)梳理。

在做事過(guò)程中，我們要確保事情的進(jìn)展按照計(jì)劃推進(jìn)，盡在掌握之中，也就是有效地推進(jìn)執(zhí)行。

在做事之后，我們要復(fù)盤做事的整個(gè)過(guò)程，并從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)之中抽取一些流程機(jī)制，以便以后在類似的場(chǎng)景下也可以做得更好、更順暢。

因此，我們把事前的輕重緩急、事中的有效執(zhí)行和事后的流程機(jī)制，稱為任務(wù)管理三要素。這也是接下來(lái)三篇文章的三個(gè)主題。今天，我們就首先看看第一個(gè)要素，關(guān)于輕重緩急的梳理。

實(shí)際上，對(duì)于每個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，當(dāng)下能做的工作是有限的，增加并發(fā)并不會(huì)讓大家的產(chǎn)出更高效，所以，多任務(wù)并行問(wèn)題歸根結(jié)底還是優(yōu)先級(jí)問(wèn)題，即，你要優(yōu)先保證哪項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。

排項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)是必備技能了，每月、每周甚至每天都在訓(xùn)練，相信你也對(duì)于“重要緊急四象限”耳熟能詳了。我其實(shí)挺好奇，這個(gè)“四象限”對(duì)于盤點(diǎn)各項(xiàng)工作的優(yōu)先級(jí)是否好用呢？

老板剛剛口頭交代的臨時(shí)任務(wù)，這到底是緊急重要的、緊急不重要的，還是重要不緊急的呢？這個(gè)場(chǎng)景常常被傾向于認(rèn)為是緊急重要的情況，必須如此嗎？

鍛煉身體、學(xué)習(xí)培訓(xùn)常常被傾向于認(rèn)為是重要不緊急的事情，情況真的如此嗎？

對(duì)于上面的這兩個(gè)場(chǎng)景，不同的人、不同的上級(jí)、不同的任務(wù)和不同的情況下，可能會(huì)被歸入不同的象限，這并沒(méi)有一個(gè)可供遵循的一定之規(guī)。那么當(dāng)我們面對(duì)這樣的問(wèn)題時(shí)，該如何判斷其是否重要緊急呢？

我采取的策略是問(wèn)自己這兩個(gè)問(wèn)題：

如果做，收益是否很大？收益越大，這個(gè)事情就越重要。

如果不做，損失是否很大？損失越大，這個(gè)事情就越緊急。

你可能會(huì)有疑問(wèn)，不做的損失越大，不也意味著很重要嗎？為什么只強(qiáng)調(diào)緊急呢？我想說(shuō)的是，如果想簡(jiǎn)化問(wèn)題，就需要結(jié)合我們的實(shí)際工作場(chǎng)景。在實(shí)際的工作中，我們經(jīng)常做的并不是梳理輕重緩急四象限，更常見(jiàn)的情形是，我們要把日常的工作分為兩種情況：一種是計(jì)劃內(nèi)的，也就是按照我們的規(guī)劃進(jìn)行的；另外一種是計(jì)劃外的，即突發(fā)的情況和任務(wù)。

我們的應(yīng)對(duì)策略其實(shí)非常簡(jiǎn)單：

對(duì)于計(jì)劃內(nèi)的工作，我們更關(guān)注它在一個(gè)規(guī)劃周期內(nèi)的價(jià)值和收益有多大。我們會(huì)把價(jià)值足夠大的任務(wù)安排進(jìn)來(lái)，并持續(xù)地往前推進(jìn)。

對(duì)于計(jì)劃外的工作，由于是一種突發(fā)情況，是否要中斷既有安排來(lái)高優(yōu)先級(jí)跟進(jìn)呢？中斷既有安排一定是會(huì)影響正常推進(jìn)的收益的，所以我們要做的決定是，是否要立刻跟進(jìn)？如果不立刻跟進(jìn)，帶來(lái)的損失有多大？我們是否愿意并能夠承擔(dān)？如果不能，那就立即跟進(jìn)。如果可以不立即跟進(jìn)，那就轉(zhuǎn)化為一個(gè)可以安排到“計(jì)劃內(nèi)”的工作，并參考第 1 條的策略就可以了。

總結(jié)起來(lái)，對(duì)于任何工作任務(wù)，決策的步驟就兩步：

對(duì)于“計(jì)劃內(nèi)工作”，看收益是否足夠大。收益越大就越重要，也就越需要給予相匹配的優(yōu)先級(jí)、資源和關(guān)注度；收益相對(duì)不大，就放入“To do list”，作為待辦任務(wù)處理。

對(duì)于“計(jì)劃外的工作”，看損失是否足夠大。損失夠大，就按照緊急任務(wù)安排，以止損為核心目的；如果損失可控，就放入“計(jì)劃內(nèi)工作”列表。

這樣是不是就容易操作了呢？

于是，我們可以改進(jìn)一下“緊急重要四象限”，讓它更加方便實(shí)操。既然我們可以通過(guò)看收益來(lái)判斷重要性，通過(guò)看損失來(lái)判斷緊急性，那么這個(gè)四象限我們就可以調(diào)整如下。

第一，目標(biāo)是需要一以貫之的。前面我們提到，通過(guò)看收益來(lái)判斷一個(gè)任務(wù)是否重要，那么你參照什么來(lái)衡量收益呢？答案是目標(biāo)。我們規(guī)劃的目標(biāo)里蘊(yùn)含著我們一段時(shí)期內(nèi)最重要的訴求和期待，也是衡量一項(xiàng)工作收益大小的坐標(biāo)軸。

于是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)的設(shè)定和評(píng)估貫穿著整個(gè)管理工作的全過(guò)程，目標(biāo)越明確，在關(guān)鍵時(shí)刻我們的方向感就越強(qiáng)；反之，我們就會(huì)瞻前顧后，反復(fù)掂量卻不得要領(lǐng)。所以，好的決斷力，往往基于明確的訴求和目標(biāo)。

第二，任務(wù)安排是彈性的。很常見(jiàn)的一個(gè)情況是，我們?cè)谧鋈蝿?wù)安排的時(shí)候，往往不自覺(jué)地會(huì)在心里做一個(gè)設(shè)定，即，這個(gè)項(xiàng)目做成某個(gè)樣子才叫完成，所以需要預(yù)算這么多時(shí)間。而實(shí)際上，對(duì)于一個(gè)任務(wù)來(lái)說(shuō)，其進(jìn)度、質(zhì)量和效果這三個(gè)要素是可以此消彼長(zhǎng)的，所以在拆解任務(wù)的時(shí)候，對(duì)進(jìn)度的預(yù)期不同，對(duì)質(zhì)量的要求不同，對(duì)效果的期待不同，都會(huì)導(dǎo)致時(shí)間預(yù)算和優(yōu)先級(jí)的變化。

所以，不能用固化的視角看待一個(gè)任務(wù)，每一個(gè)任務(wù)其實(shí)都是可以彈性安排的，不一定是你需要的 4 周，也不見(jiàn)得是上級(jí)希望的兩周，根據(jù)進(jìn)度、質(zhì)量、效果的不同期待，你可以給出很多種排期方案。這體現(xiàn)一個(gè)管理者的經(jīng)驗(yàn)是否豐富。

第三，溝通是不可或缺的。雖然排優(yōu)先級(jí)主要是管理者來(lái)做，但是這并不意味著排好優(yōu)先級(jí)之后就大功告成了。只有和所有相關(guān)的人員充分溝通了之后，才算是調(diào)整完畢，尤其是和自己的上級(jí)，一定要和他溝通新的工作安排方案。告訴他，你優(yōu)先保證了什么，從而可能會(huì)影響什么。

一個(gè)有意思的情況是，上級(jí)更傾向于告訴你，他們想要什么；而不會(huì)主動(dòng)告訴你，他們?cè)敢庥檬裁磥?lái)交換。這不是他們“唯利是圖”，也不是他們“只讓馬拉車不讓馬吃草”，而是因?yàn)樵u(píng)估影響并給出應(yīng)對(duì)方案是你的工作，這是你最清楚且拿手的，而上級(jí)判斷不出對(duì)你既有安排的影響到底多大。

所以，很多上級(jí)管理者跟我說(shuō)，他們默認(rèn)是需要溝通的，而不是默認(rèn)不溝通，最怕大家最后給他們一些“surprise”。

此外，很多上級(jí)傾向于告訴你，每件工作都是重要的，都是要正常推進(jìn)的。但這其實(shí)只是美好的愿望，你心里要有數(shù)。如果所有的工作都重要，那就意味著沒(méi)有重要的工作，所以，你要清楚上級(jí)最核心的期待是什么，這就需要看你們長(zhǎng)期合作磨合出的默契了。

好了，關(guān)于“做事”之前，我們?nèi)绾伟才湃蝿?wù)的輕重緩急，我們就先探討到這里。這篇文章，我們主要探討了做事所包含的三個(gè)要素，以及在做優(yōu)先級(jí)梳理時(shí)，可以遵循的步驟和原則。如果這恰好是你擅長(zhǎng)的管理內(nèi)容，歡迎你留言和大家分享你的經(jīng)驗(yàn)和技巧。