經(jīng)過多年的電商實踐，以及參與了多家企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功與不成功的經(jīng)驗，我仔細(xì)分析了一下企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型要成功的三個階段。

第一，應(yīng)該是認(rèn)知階段。

第二，是業(yè)務(wù)邏輯數(shù)字化階段，包括產(chǎn)品的數(shù)字化，業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化以及管理的數(shù)字化。

第三，就是固化與調(diào)整鞏固階段?？赡苡嘘囃?，但是總比滅亡好。

下面就簡單的分階段說一下。

第一，認(rèn)知階段。

首先，對于市場的認(rèn)知，消費市場以及大部分業(yè)務(wù)邏輯包括2B的業(yè)務(wù)目前大家都認(rèn)知到可以通過互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)電子化的模式來實現(xiàn)，特別是線上消費和業(yè)務(wù)已經(jīng)成為目前中國的主流社會模式，也就是消費者去了線上，線上就成了主流的市場以及推廣的渠道。隨著所謂的新零售概念被大規(guī)模的報道，我們還發(fā)現(xiàn)線下市場以及流量和體驗將成為市場構(gòu)成的重要環(huán)節(jié)。所以，我們對于市場的認(rèn)知應(yīng)該是很清楚必須要走線上線下結(jié)合。

其次，對于業(yè)務(wù)流程再造的認(rèn)知。這個話題我很早就說過，當(dāng)電子商務(wù)發(fā)展的初期能快速成長的原因就是因為通過縮短供應(yīng)鏈能夠降低消費者的購買成本。而縮短供應(yīng)鏈后，對于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程勢必需要進(jìn)行調(diào)整和變革，也就需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再梳理，如何能夠高效的到達(dá)消費者就成為了變革的核心，比如我們在品勝設(shè)計的O2O模式，就是通過業(yè)務(wù)中臺對所有的訂單進(jìn)行判斷后匹配最近的配送及服務(wù)點進(jìn)行業(yè)務(wù)的處理，這樣一是提升了運營效率，二是降低了運營成本。

最后，經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的認(rèn)知，舉個例子，四川某二線家具廠商最近和我們合作一個新裂變營銷模式，我們發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)銷商及門店執(zhí)行的情況很差，我們做過溝通發(fā)現(xiàn)重點并不是說總結(jié)這次活動的結(jié)果很差，而是最終討論出他們?yōu)槭裁丛谏a(chǎn)能力和產(chǎn)品都差不多的情況下會比四川領(lǐng)頭的家具品牌差距那么多，最終發(fā)現(xiàn)就是在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略沒有能夠從上到下的貫穿執(zhí)行。因此，如果企業(yè)的決策層認(rèn)知到這個問題，就應(yīng)該至上而下的進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型以及對管理團(tuán)隊的教化。

第二個階段，業(yè)務(wù)邏輯的數(shù)字化階段。

之前和成都電商協(xié)會秘書長徐秘溝通，他說去和很多縣域溝通電商的工作，發(fā)現(xiàn)很多地方雖然在做直播帶貨，農(nóng)村電商等等，結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品連數(shù)字化都沒有做好。所以，我覺得在這個業(yè)務(wù)邏輯數(shù)字化的階段也包括幾個方面：

1、產(chǎn)品的數(shù)字化。從電商的發(fā)展來看，產(chǎn)品的早期數(shù)字化實際上就是圖文詳情頁的發(fā)展，到現(xiàn)在隨著網(wǎng)速的發(fā)展，視頻類內(nèi)容越來越流行。包括我們最近聽到的各種直播帶貨等等，當(dāng)然，帶貨的神話估計很難持續(xù)，這個的基本邏輯就是價格。不過從產(chǎn)品數(shù)字化的角度來看，作為一個曾經(jīng)在全球性家居企業(yè)IKEA負(fù)責(zé)過供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)的人來看，我覺得這個數(shù)字化需要從源頭做起，也就是從產(chǎn)品設(shè)計的時候就需要考慮其數(shù)字化的邏輯，形成產(chǎn)品設(shè)計理念、產(chǎn)品優(yōu)勢賣點以及和消費者場景的數(shù)字化設(shè)計，這樣才能做好產(chǎn)品的數(shù)字化設(shè)計。

2、業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化，這個我以前也說過，早期的企業(yè)信息化是內(nèi)部流轉(zhuǎn)的，比如ERP，WMS，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)和電商的發(fā)展，業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化也自內(nèi)而外的需要變化，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營模式的不同，比如2B還是2C還是2B2C，就像我們給武漢上市企業(yè)華新水泥設(shè)計的B2B2C的邏輯一樣，不管怎么數(shù)字化，需要的就是符合企業(yè)的經(jīng)營邏輯。

3、管理的數(shù)字化，這個在我們疫情過后做過的營銷活動特別明顯。很多企業(yè)在沒有被逼到絕路的時候，他還想不到需要提升自身的競爭力，或者說把競爭力歸結(jié)到泛泛的產(chǎn)品、營銷和傳統(tǒng)的以人為本的管理模式。但是，通過疫情后我們在營銷端發(fā)現(xiàn)，如果員工的行為無法通過數(shù)字化的管理，企業(yè)很難做到標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的KPI考核，所以我也在我上一篇文章里提到我們在04年到06年在IKEA工作的時候，我們的工作就已經(jīng)需要接入“云”端的工作系統(tǒng)，而采購的標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)都在這些系統(tǒng)上，一個是方便管理層看到和管理員工的工作結(jié)果，一個是方便你即使招聘的是一個平凡的員工，但我們都能通過這些系統(tǒng)“賦能”給他，提升企業(yè)的經(jīng)營能力。這個才是一個優(yōu)秀的企業(yè)隱藏在你看到的產(chǎn)品競爭力、營銷競爭力下的“冰山”底層。想起上周和品勝的技術(shù)總監(jiān)羅雄偉溝通品勝中臺的能力，趙董事長花了一個小時賣了這套中臺系統(tǒng)給一個通訊企業(yè)，只需要簡單的對比中臺的業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)和人的處理數(shù)據(jù)，客戶就明白了這套系統(tǒng)的價值。再就像我不得不提我05年去成都知名家具企業(yè)掌上明珠和瑞典一家家具廠，同樣的產(chǎn)值，一個需要2000員工，一個只要80個工人。以前我們不覺得這樣成本很高，但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，優(yōu)劣勢就會發(fā)生變化。所以，管理的數(shù)字化或者技術(shù)在管理中的應(yīng)用就非常重要。

第三個階段，固化和調(diào)整鞏固階段。

任何一個變革，必然會影響到傳統(tǒng)的利益。記得當(dāng)時幫成都一家電商負(fù)責(zé)經(jīng)營的時候，我們線上增長很快，但是就影響到了線下渠道的利益。老板不得不對我們線上團(tuán)隊提出要求，希望我們通過各種措施避免影響到線下的銷售。但是我也經(jīng)歷過比較好的企業(yè)，比如品勝，從董事長下決心開始，我們就一往無前的實施了整個電商O2O項目，到現(xiàn)在來看，這套方案已經(jīng)成為了品勝的全渠道銷售、物流配送服務(wù)以及利益結(jié)算的核心。包括大家可以去了解電商渠道幾個比較知名的品牌，比如南極人，七匹狼，這些案例這里就不再多說。因此，在實施的過程中必然會需要通過技術(shù)把新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行固化，同時對于管理點也通過技術(shù)固化后才能鞏固我們的轉(zhuǎn)型成果。

今天先簡單的給我的思路一些梳理，過段時間再對每個階段細(xì)化。