在深受傳統(tǒng)文化熏陶的現(xiàn)代中國(guó)管理思想中，“威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)”、“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”似乎占據(jù)了主導(dǎo)地位，這恰恰是源自于中國(guó)傳統(tǒng)的儒家和法家思想。隨著時(shí)代發(fā)展，管理實(shí)踐中的領(lǐng)導(dǎo)形式出現(xiàn)了多元化的趨勢(shì)，管理學(xué)中對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力研究的領(lǐng)域也越來(lái)越寬泛。

這其中，既有正式領(lǐng)導(dǎo)，也有非正式領(lǐng)導(dǎo)；既有謙卑型，也有自戀型；既有魅力型、變革性，也有自由放任型。不過(guò)，在組織結(jié)構(gòu)日趨嚴(yán)密、社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)致的今天，自由放任型與非正式領(lǐng)導(dǎo)的概念和聯(lián)系卻依舊讓人們覺(jué)得似乎有些陌生和遙遠(yuǎn)。

正式的領(lǐng)導(dǎo)很容易理解，它是通過(guò)組織所賦予的職權(quán)來(lái)引導(dǎo)和影響所屬下級(jí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者。政府任命的各級(jí)官員，企事業(yè)單位聘任的管理者、職業(yè)經(jīng)理人，他們就是“正式領(lǐng)導(dǎo)者”。他們所擁有的權(quán)力主要來(lái)自組織授權(quán)，帶有強(qiáng)制性的色彩，不管領(lǐng)導(dǎo)是否能力出眾、魅力非凡，下級(jí)都必須服從。

非正式領(lǐng)導(dǎo)是指在正式組織或非正式組織中，由組織內(nèi)成員自發(fā)推選的領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)地位主要是依靠個(gè)人才能和人格魅力獲得。他們的主要作用是協(xié)助組織成員解決個(gè)人化的問(wèn)題、協(xié)調(diào)成員間的關(guān)系、充當(dāng)成員的代言人等。

現(xiàn)如今，在面對(duì)知識(shí)不對(duì)稱或動(dòng)蕩的外部環(huán)境時(shí)，我們的企業(yè)尤其需要提高運(yùn)營(yíng)效率和創(chuàng)新能力。要提高這方面能力，非正式領(lǐng)導(dǎo)作用越來(lái)越凸顯出來(lái)。特別是在高科技企業(yè)中，人們?cè)絹?lái)越強(qiáng)調(diào)非正式領(lǐng)導(dǎo)的作用。

一方面，是企業(yè)正式領(lǐng)導(dǎo)人的“非正式化”。阿里的創(chuàng)始人馬云、華為的創(chuàng)始人任正非，他們大都辭去了多數(shù)正式領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。但是，誰(shuí)都不會(huì)斷然認(rèn)為他們已經(jīng)對(duì)企業(yè)失去了影響力。更多的時(shí)候，他們扮演著“精神領(lǐng)袖”的角色，在各種場(chǎng)合通過(guò)非正式“發(fā)聲”的方式來(lái)影響企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。

另一方面，則是普通員工的“非正式領(lǐng)導(dǎo)”作用日益凸顯。企業(yè)為了減少管理成本，提高管理效率，越來(lái)越多地鼓勵(lì)員工自主決策，增強(qiáng)他們的參與感、積極性和主觀能動(dòng)性，讓員工能以“主人翁”的身份提供合理化建議或參與公司管理。

所謂自由放任型的正式領(lǐng)導(dǎo)，一般是指那些在工作中避免做出決定或采取行動(dòng)，并在決策需要時(shí)又常常缺席的正式領(lǐng)導(dǎo)。從傳統(tǒng)價(jià)值觀來(lái)看，自由放任型的正式領(lǐng)導(dǎo)給人感覺(jué)頗有老子“無(wú)為而治”思想的風(fēng)范。

但是，老子的“無(wú)為”思想是以“道法自然”為前提的?！暗馈贝硪?guī)律，以規(guī)律來(lái)約束宇宙間萬(wàn)事萬(wàn)物的運(yùn)行，而領(lǐng)導(dǎo)者則需要做到遵守這些規(guī)律。歷史上，明朝的萬(wàn)歷和嘉靖皇帝都有過(guò)幾十年不上朝的歷史，他們可以稱得上是“無(wú)為而治”的典范。但是，他們不上朝的那幾十年內(nèi)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)、國(guó)家機(jī)器仍能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這正是得益于已發(fā)展上千年臻于完善的封建制度和治理體系。

時(shí)代發(fā)展到現(xiàn)代社會(huì)，無(wú)為思想仍有其現(xiàn)實(shí)意義，但在“道”的約束機(jī)制上還任重道遠(yuǎn)。在這一背景下，自由放任型的領(lǐng)導(dǎo)模式更多給人們以“消極、懶散、不作為”的印象，甚至于是懶政、尸位素餐。那么，這樣的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成何種影響，它又會(huì)如何影響那些非正式的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

在領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)術(shù)研究中，有兩個(gè)理論（功能領(lǐng)導(dǎo)理論和社會(huì)學(xué)習(xí)理論）可以用于解釋自由放任型正式領(lǐng)導(dǎo)者是如何影響非正式領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的結(jié)果。然而，遵循這兩個(gè)理論，我們卻得出了截然相反的推測(cè)結(jié)果。

根據(jù)功能領(lǐng)導(dǎo)理論的視角，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須具備某些重要的功能才能有效地完成任務(wù)；在完成任務(wù)過(guò)程中，所遇到的各種威脅和挑戰(zhàn)創(chuàng)造了需求，而成員們可以通過(guò)參與領(lǐng)導(dǎo)行為來(lái)滿足這些需求。相應(yīng)地，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者就是那些能夠解決團(tuán)隊(duì)功能需求的人。

按照這個(gè)理論，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的正式領(lǐng)導(dǎo)采取自由放任型領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)擔(dān)心團(tuán)隊(duì)中因?yàn)槿鄙儆行У念I(lǐng)導(dǎo)而會(huì)損害團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。于是乎，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)自發(fā)推舉其它領(lǐng)袖，或是發(fā)揮自身能力填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力的缺漏。

“群龍無(wú)首時(shí)，自有人出頭”。這一過(guò)程類似于市場(chǎng)機(jī)制下的資源配置理論：當(dāng)一種產(chǎn)品或資源稀缺時(shí)，自然有其它替代產(chǎn)品或資源加以填補(bǔ)。因此，從這個(gè)理論來(lái)說(shuō)，自由放任型的領(lǐng)導(dǎo)是可以促進(jìn)非正式領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)生與效用的。

社會(huì)學(xué)習(xí)理論是由美國(guó)心理學(xué)家阿爾伯特·班杜拉（Albert Bandura）于1952年提出的。它著眼于觀察學(xué)習(xí)和自我調(diào)節(jié)在引發(fā)人的行為中的作用，重視人的行為和環(huán)境的相互作用。

從社會(huì)學(xué)習(xí)的角度來(lái)看，團(tuán)隊(duì)成員受管理制度和企業(yè)文化影響，大部分都會(huì)向他們的正式領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)起著重要的模范帶頭作用，團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)“上行下效”的學(xué)習(xí)，確定什么行為在團(tuán)隊(duì)中是合適的，并模仿如何參與該行為。正所謂“領(lǐng)導(dǎo)帶頭，群眾加油”。

按照這一理論，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員看到他們的正式領(lǐng)導(dǎo)采取自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，他們不太可能認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)是有效領(lǐng)導(dǎo)行為的榜樣。通常，人們認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)為積極參與、果斷決策、勇于承擔(dān)責(zé)任。

在一個(gè)由自由放任型的正式領(lǐng)導(dǎo)所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中，缺乏有效領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)對(duì)成員的非正式領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生兩個(gè)重要的后果。

一方面，它可能會(huì)向團(tuán)隊(duì)成員暗示，領(lǐng)導(dǎo)行為在團(tuán)隊(duì)中不合適或不受重視。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員看到正式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)另一個(gè)成員關(guān)于工作任務(wù)的問(wèn)題沒(méi)有做出回應(yīng)時(shí)，他們可能會(huì)認(rèn)為對(duì)工作任務(wù)提出意見(jiàn)是不合適的。由此，這就導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為參與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是違反規(guī)范的，從而便抑制了成員的非正式領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。

另一方面，在那些有自由放任型正式領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中，由于缺乏正確的示范作用，缺少有效的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)，人們也就不太可能懂得如何有效地領(lǐng)導(dǎo)。長(zhǎng)此以往，便會(huì)導(dǎo)致“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”的結(jié)局。

綜合來(lái)看，如果我們基于社會(huì)學(xué)習(xí)理論來(lái)預(yù)測(cè)，自由放任型的正式領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的非正式領(lǐng)導(dǎo)是有消極作用的，這與功能領(lǐng)導(dǎo)理論的預(yù)測(cè)可以說(shuō)是針?shù)h相對(duì)。

細(xì)想一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)以上兩個(gè)理論推測(cè)都未考慮到團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體差異性。員工自身到底想不想?yún)⑴c到領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，參與的欲望到底有多強(qiáng)烈，它在自由放任型領(lǐng)導(dǎo)和非正式領(lǐng)導(dǎo)影響關(guān)系中起到重要的調(diào)節(jié)因素。

拿破侖曾說(shuō)過(guò)，“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。即使絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員都有參與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的動(dòng)機(jī)和愿望，他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的參與度也是不一樣的。

按功能領(lǐng)導(dǎo)理論，在自由放任型的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)對(duì)非正式領(lǐng)導(dǎo)起到的更多是“錦上添花”的作用。團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)越強(qiáng)，對(duì)非正式領(lǐng)導(dǎo)的促進(jìn)會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化；意識(shí)越弱，就會(huì)進(jìn)一步弱化非正式領(lǐng)導(dǎo)。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員，他們天生有參與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的動(dòng)力。在正式領(lǐng)導(dǎo)不作為的時(shí)候，他們會(huì)意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)需求，積極地參與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。相較于那些被動(dòng)參與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)成員，這類團(tuán)隊(duì)成員會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化非正式領(lǐng)導(dǎo)行為。

與此同時(shí)，那些對(duì)于成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)欲望不強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員，他們不太可能關(guān)注團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)需求是否得到了滿足。這是因?yàn)樗麄儾徽J(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)者，也不覺(jué)得有領(lǐng)導(dǎo)的義務(wù)。這些團(tuán)隊(duì)成員只會(huì)專注于履行他們的正式工作職責(zé)，而把領(lǐng)導(dǎo)權(quán)留給他們認(rèn)為更有資格的人，這類團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)進(jìn)一步弱化非正式領(lǐng)導(dǎo)行為的產(chǎn)生。

按社會(huì)學(xué)習(xí)理論來(lái)看，則是另一番景象。領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員，他們的非正式領(lǐng)導(dǎo)行為不會(huì)受領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，而領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)弱的成員則會(huì)受到較大影響。這是因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力有信心，而且往往不考慮環(huán)境影響，不將他們的正式領(lǐng)導(dǎo)視為自己的行為典范。無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)是自由放任也好，魅力變革也罷，都會(huì)產(chǎn)生非正式領(lǐng)導(dǎo)行為。

相對(duì)而言，那些領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)弱的團(tuán)隊(duì)成員往往對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力缺乏信心。當(dāng)他們遇到一個(gè)自由放任的正式領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，成員們能夠意識(shí)到他們的領(lǐng)導(dǎo)不是有效的領(lǐng)導(dǎo)模范。但結(jié)果是要么學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)無(wú)所作為，要么無(wú)從學(xué)起如何參與領(lǐng)導(dǎo)，這樣就抑制了成員的非正式領(lǐng)導(dǎo)行為。但是，一旦他們遇到主動(dòng)作為的領(lǐng)導(dǎo)，成員就會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是有效行為的榜樣、參與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是適當(dāng)?shù)?，并且?duì)自己制定有效領(lǐng)導(dǎo)的能力有信心，通過(guò)示范效應(yīng)而參與更多的非正式領(lǐng)導(dǎo)。

以上兩個(gè)理論角度的解釋似乎都有道理，但又存在著矛盾和沖突。到底哪個(gè)理論更貼合我們的社會(huì)實(shí)際呢？

為了驗(yàn)證這項(xiàng)理論研究，我們的研究團(tuán)隊(duì)對(duì)中國(guó)華中地區(qū)某城市的72個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)查。最終的研究分析結(jié)果表明，自由放任型的正式領(lǐng)導(dǎo)者不太符合有效領(lǐng)導(dǎo)模型，對(duì)非正式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生抑制作用，不利于提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

同時(shí)，在考慮團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體差異性這個(gè)調(diào)節(jié)變量的作用時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員，他們自我認(rèn)同感較強(qiáng)，受領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響很弱，會(huì)自發(fā)地產(chǎn)生非領(lǐng)導(dǎo)行為。

領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)較弱的團(tuán)隊(duì)成員，則會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所左右。當(dāng)他們碰到自由放任的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)無(wú)所適從，而碰到領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)則會(huì)更積極地參與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。

“蕭規(guī)曹隨”的故事之所以有一個(gè)好的結(jié)果，并不是曹參真的“自由放任”。而是他認(rèn)識(shí)到了漢朝初立、需要清靜無(wú)為不擾民的政治環(huán)境，他的做法為西漢政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人民生活提高創(chuàng)造一個(gè)有利社會(huì)環(huán)境，并非真正的不作為。

在今天的環(huán)境下，我們確實(shí)會(huì)遇到很多真正自由放任的的管理者。例如，某些政府機(jī)構(gòu)里“不作為”的官員，企業(yè)里不求無(wú)功但求無(wú)過(guò)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。如何消除或者盡可能地弱化它的影響呢？當(dāng)然，不雇傭或撤換他們、另選賢能是最直接了當(dāng)?shù)慕鉀Q方案；但是，如果現(xiàn)實(shí)中的我們大多數(shù)時(shí)候做不到這樣時(shí)，我們?cè)撛趺崔k？或許我們可以管理學(xué)的角度著手，讓這些領(lǐng)導(dǎo)者從“無(wú)為”變成“有為”：

1. 通過(guò)教育培訓(xùn)的方式讓正式領(lǐng)導(dǎo)少一些自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。這一方面提高他們的擔(dān)當(dāng)精神和責(zé)任意識(shí)，另一方面讓一些確實(shí)欠缺管理能力的領(lǐng)導(dǎo)們能夠?qū)W會(huì)如何有效領(lǐng)導(dǎo)。

2. 靠制度約束和績(jī)效考核，即采用“胡蘿卜加大棒”政策。通過(guò)設(shè)計(jì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，約束正式領(lǐng)導(dǎo)們自由放任的管理行為，同時(shí)鼓勵(lì)他們的非正式領(lǐng)導(dǎo)行為。

3. 管理崗位的定期輪換。通過(guò)崗位輪換增加企業(yè)內(nèi)部信息的互聯(lián)互通，確保團(tuán)隊(duì)成員能夠接觸到企業(yè)內(nèi)不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，弱化那些自由放任型領(lǐng)導(dǎo)的消極影響。

4. 培育積極向上的企業(yè)文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的主人翁意識(shí)，鼓勵(lì)他們積極參與公司管理活動(dòng)中，或者在招聘時(shí)就考慮引入一些領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員也不失為另一種選擇。有了這樣的團(tuán)隊(duì)成員，即使在面對(duì)一個(gè)放任自由的正式領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，也能保持著高水平的非正式領(lǐng)導(dǎo)，從而可以抵消一部分負(fù)面影響，幫助團(tuán)隊(duì)保持高水平的任務(wù)績(jī)效。

注：本文改編自論文Meeting the Need or Falling in Line? The Effect of Laissez-Faire Formal Leaders on Informal Leadership，載于《 Personnel Psychology》，2019, 72卷第3期。

衛(wèi)武，武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，研究方向包括：組織行為、戰(zhàn)略管理以及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)等。

喻軍，武漢大學(xué)工商管理碩士（MBA），具有十余年豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。

（圖文編輯：愛(ài)跑的月半子）