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作者：王欣 來源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina） 企業(yè)的管理文化是伴隨著組織發(fā)展“長”起來的。提升“管理文化”就是價值觀要把人、事、味、勁與價值觀一一“對上”。只有這樣才能凝聚團隊、創(chuàng)造績效。 “人”要對上——志同道合至關(guān)重要。要投入足夠的精力甄選人才、培養(yǎng)員工、建設(shè)梯隊。 “事”要對上——緊跟時代變化，由資源導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理導(dǎo)向。持續(xù)為顧客創(chuàng)造新價值。 “味”要對上——關(guān)注組織氛圍和調(diào)整運營韻律，制度和流程是員工創(chuàng)造績效的助力。 “勁”要對上——認(rèn)可專業(yè)價值，尊重各自視角，承諾源自價值觀的高度一致。 大部分企業(yè)的管理文化是“自然形成”的，嚴(yán)格意義上說，這些企業(yè)的管理文化只是一些“習(xí)慣”的累積，而沒有認(rèn)認(rèn)真真梳理過，自然也就談不上“提升”了。世界上不存在兩家完全一樣的企業(yè)，就像世界上沒有兩棵完全一樣的樹，也就沒有兩家企業(yè)的 “管理文化”完全一樣。我一直對于成為“某某行業(yè)中的IBM”或者“向某某企業(yè)學(xué)習(xí)”這樣的說法不以為然。這大概跟我們成長過程中被不斷要求要向某某某學(xué)習(xí)或做誰誰誰那樣的人有關(guān)。我更認(rèn)同“我就是我，是不一樣的煙火”，而我遇到的成功創(chuàng)業(yè)者幾乎身上都具備這種特質(zhì)。提升管理文化的關(guān)鍵不是去照抄照搬別人家的，而是要將自己多年形成的管理文化梳理清楚，將欠缺的或者沒對上的部分“對”上。對上了團隊就能凝聚起來，就能夠創(chuàng)造出績效（performance）與成果（result）。提升一個組織的管理文化，說起來容易，做起來很難。管理文化不是一個“機械系統(tǒng)”，而是一個“生物系統(tǒng)”。換句話說，一個企業(yè)的管理文化是伴隨著企業(yè)發(fā)展過程逐漸“生長”起來的。管理文化是有生命的，它是“活”的。每每看到一家企業(yè)以“搞運動”方式“提升管理”，我就替他們捏把汗。因為企業(yè)是人組成的，每個人就像一個個細(xì)胞，而組織（organization）就像一個個“器官”（organ）。因此，組織管理文化的提升更像“養(yǎng)魚栽花”，而不像“裝修房間”。梳理管理文化需要一個“框架”（framework）。下面是我從多年理論學(xué)習(xí)和實踐探索中總結(jié)出來的一個框架，我稱之為“管理文化魔方”。它剛好有六個“面”和一個“軸”，像一個“魔方”。“價值觀”是軸，將六個方面緊密地聯(lián)系在一起，換句話說，這六個方面都是價值觀的具體體現(xiàn)。價值觀并不神秘，簡單地說，就是所有人認(rèn)同的價值排序。例如是客戶第一、員工第一，還是股東利益第一。接下來，使命和愿景是否清晰？如何體現(xiàn)在業(yè)務(wù)目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)上？組織氛圍和日常運營做得怎么樣？最后，工作中展現(xiàn)出來的團隊精神是否與使命、愿景和價值觀吻合？看似簡單的一些問題，細(xì)細(xì)想來，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。 企業(yè)最重要的資源是什么？大部分老板都會回答“人”或者“人才”。然而進一步分析：我們每周花在人上面的時間有多少？每個月是與負(fù)責(zé)人力資源的同事談得多，還是和財務(wù)人員花的時間更多？各自用了多少時間？都聊些什么？我們企業(yè)每年在員工成長方面投入多少資源？如何投入的？如何衡量每位員工的成長？我們能馬上列出企業(yè)中最重要的10%的人才名單幺？這個名單多久沒有更新了？他們每個人都擅長什么？他們每個人的志向是什么？他們需要哪些具體的幫助？我們每年能與多少員工交流？我們是如何知道大家想法的？等等。這些問題一個個問下去，大部分老板的汗就下來了。當(dāng)年我就是這樣被老板“修理”的，真是一身一身地出汗啊！舉個最常見的例子——招聘。我們招聘一名普通員工，先不說高管，有幾個人參與面試？1993年我投考IBM，一次筆試，三輪面試，共有五位管理者一對一面試我，每人不少于45分鐘。我應(yīng)聘的職位是“培訓(xùn)生”（trainee），相當(dāng)于現(xiàn)在的“校招”。此后，在我的職業(yè)生涯里，無論是招聘還是應(yīng)聘從來沒有少于4～5位管理者參與。在摩托羅拉，招聘一名銷售人員，我們參與面試的四五個人要事先開會，就這個職位所需要的人品、眼界、態(tài)度、能力，認(rèn)認(rèn)真真地討論一番。然后，由人力資源部門的同事總結(jié)出一份非常具體的“崗位職責(zé)及要求”，我們?nèi)耸忠环?。接著，人力資源部門要搜集50～100份簡歷，從中篩選10～15人面試。如果沒有符合要求的人選，就再來一輪。真的如同“大海撈針”。最多的一次，我們?yōu)樵诔啥颊衅敢幻N售，人力資源部門查閱超過200份簡歷。即便以如此“專業(yè)化”的方式招聘，我過去二十多年的經(jīng)驗是：大約三分之一的人入職后達到或者超過面試時的預(yù)期，三分之一的人經(jīng)過一年多的培養(yǎng)能夠達到或者超過職位的要求，還有三分之一的人達不到他所承諾的水平。僅僅一名普通員工，且不說經(jīng)理和高管，一年工資、社保和獎金加起來就有多少？如沒干好，給公司造成的損失是多少？而我們花多少成本招聘一個人呢？如果計算一下招聘的總時間和費用，成本是多少？我們是不是在招聘上“花得太少”了？而隨后我們將付出十倍甚至幾十倍的成本，為我們前面的“草率”埋單。這還沒算上給這名員工所造成的影響。我也常被問到高管和CEO能否從“外部”招聘的問題。我更愿意先聊聊怎么“招聘”，然后再談“外部”還是“內(nèi)部”。雖然我自己“空降”過四次，但是我并不贊成“空降”。無論從哪一方來說，空降都是“高風(fēng)險”的。道理很簡單：“管理文化”不同，“水土不服”是常態(tài)。為什么會有那么多企業(yè)選擇從外部招聘高管？或許出于兩個原因：一是“認(rèn)知偏差”，即“外來和尚會念經(jīng)”。面試如相親，應(yīng)聘者會盡量展示自己最好的一面。在招聘者眼里，應(yīng)聘者也就會比辦公室朝夕相處的下屬更“懂事”。二是內(nèi)部人確實也沒有培養(yǎng)成才。企業(yè)經(jīng)營者中往往存在一個很大的“誤區(qū)”，認(rèn)為員工會隨著業(yè)務(wù)增長“自然”地成長起來。我們常說“業(yè)務(wù)發(fā)展了，隊伍也壯大了?！笨墒菍Σ黄穑按蟆蔽幢亍皦选?。恰恰相反，往往業(yè)務(wù)高速增長的時候，員工是“弱化”的。我們都經(jīng)歷過IT、手機、房地產(chǎn)、零售、餐飲等等行業(yè)的“快速起飛”。想想那個階段，員工忙著簽單、忙著開店、忙著供貨、忙著處理投訴……從業(yè)務(wù)角度說的確越來越“熟練”了，然而，從經(jīng)營管理角度講，員工是更“強”了，還是更“弱”了？把這樣的員工提拔起來做主管或者經(jīng)理，會不會反而害了他們？我就曾經(jīng)干過這類“傻事”，結(jié)果，團隊里少了一名好銷售，多了一位“差”經(jīng)理。我那時還會埋怨這位同事不爭氣。后來慢慢才懂得，“管理”也是門非常專業(yè)的工作。早年我在酒店工作的時候，老員工告訴我“廚師”和“廚師長”完全不是一碼事，這句話我過了十多年才真正明白。當(dāng)然，也不乏一邊“忙”一邊“學(xué)”的有“心”人。他們借著風(fēng)勢，在飛行中學(xué)習(xí)飛行。但是，搞不明白自己到底怎么飛起來的還是大多數(shù)。如果老板指望在風(fēng)小了或者風(fēng)停了的時候，大家就能造架飛機飛上天，恐怕會很失望。因此，在企業(yè)高速發(fā)展時期，往往也是建立人才梯隊最重要的階段，需要投入大量的時間和成本。但大部分企業(yè)做不到，因為大家都很忙，更主要的原因是大家都覺得生意很好，“沒必要”。人才培養(yǎng)，僅靠內(nèi)部資源往往是不夠的，通常要借助外力才行。這不是能力問題，而是眼界問題，“內(nèi)部人”的視野和思維習(xí)慣往往高度趨同。我雖然不主張“球員轉(zhuǎn)會”，但大力支持“引進外教”。聘請老師、顧問、教練，安排學(xué)習(xí)、參訪、交流，走出去，請進來。還有一個被大多數(shù)企業(yè)忽略的、非常適合“外教”的職位是“外部董事”，包括非執(zhí)行董事和獨立董事。我擔(dān)任一家上市公司的非執(zhí)行董事快十年了，深有體會。最后補充一點：不是所有創(chuàng)業(yè)團隊的“老人”都應(yīng)該“留”。企業(yè)是一個“生命體”，新陳代謝是正?，F(xiàn)象。老板千萬別“自作多情”，覺得讓“元老”離開是“對不起他們”，怕他們離開企業(yè)“活不下去”，或者至少“活得不如現(xiàn)在好”。據(jù)我所知，很多“元老”離職后反而找到了更能體現(xiàn)自己價值的工作，許多人比在原企業(yè)發(fā)揮得更加出色。當(dāng)然，這背后或許還有兩個我們不太愿意直面的問題：第一、一個人當(dāng)年進公司的時候，即便不是炙手可熱的人才，也是能找到一份像樣工作的，對吧？干了幾年，甚至十幾年，現(xiàn)在離開公司反而找不到合適的事情做了，我們這幾年、十幾年對他做了什么？ 第二、如果上述情況在我們的企業(yè)里還比較普遍，那我們的企業(yè)“養(yǎng)”了這樣一批人，未來前景將會如何？ 我們今天干的還是前幾年那檔子事嗎？我們怎么干的“還是”前幾年那檔子事呢？這幾年的環(huán)境發(fā)生了多大的變化？我們整個行業(yè)還是以前的樣子嗎？我曾經(jīng)做過一項調(diào)查，隨機地問一些人：“過去幾年，中國變化大不大？”超過八成的人回答：“變化很大?！苯又賳枺骸澳诘男袠I(yè)，變化大嗎？”只有一半人說：“我們行業(yè)，變化蠻大的?！倍谶@一半人中，只有不到三分之一的人說：“我們公司，變化很大的?！贝蟛糠秩藙t說：“我們公司，這幾年其實沒什么變化?！?/section>簡單框算，大約只有10%～15%的人在他的工作中實實在在地感知到了變化，這其中還包括“被變化”的部分。真正“引領(lǐng)變化”的弄潮兒有多少？今天為數(shù)不少的企業(yè)如同沙灘上曬太陽的人，看著遠(yuǎn)處洶涌而至的海嘯，或悵然若失，或不知所措。前一段時間，聽幾位中年朋友聊創(chuàng)業(yè)。聽著聽著，我突然發(fā)現(xiàn)大家的思維還停留在“稀缺經(jīng)濟時代的資源導(dǎo)向”模式里，也就是過去四十年中國發(fā)展的“成功模式”。這種模式的大前提是“供不應(yīng)求”。于是，資源就成了成功的關(guān)鍵要素。政策、土地、礦產(chǎn)、勞動力，甚至“人脈”，都是“資源”。過去四十年，誰占有了“資源”，哪怕九牛一毛，基本上就能“穩(wěn)賺不賠”。如果能將三四種“資源”整合起來，企業(yè)就可能“飛速發(fā)展”。因為需求實在太大了，這就是所謂的“風(fēng)口”。回想一下，過去四十年，哪個行業(yè)沒有成為過“風(fēng)口”？從家電、房地產(chǎn)、汽車，到裝修、餐飲、娛樂，乃至更大的“風(fēng)口”，如交通、通信以及各類基礎(chǔ)設(shè)施。今天我們耳熟能詳?shù)拇笃髽I(yè)哪個不是被風(fēng)“吹”起來的？能被吹起來當(dāng)然需要本事，但那是過去的本事。我們再回顧一下文章中提到的3M、寶潔、麥當(dāng)勞、肯德基、吉列，甚至蘋果、特斯拉，這些公司有的十來年，有的上百年，但都是在競爭非常激烈、嚴(yán)重“供過于求”的產(chǎn)業(yè)中，靠管理和創(chuàng)新發(fā)展起來的。絕大部分中國的企業(yè)正在經(jīng)歷市場從“供不應(yīng)求”到“供過于求”的轉(zhuǎn)變，從“資源占有導(dǎo)向”到“經(jīng)營管理導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變。因此，每一個企業(yè)必須重新審視其每一項業(yè)務(wù)、每一個細(xì)分市場，重新評估為客戶創(chuàng)造的價值。一般的行業(yè)至少每三個月到半年要做一次，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)相關(guān)的行業(yè)可能周期更短、節(jié)奏更快。思考“做什么”和“不做什么”，并系統(tǒng)地做出“決策”，是管理中的“戰(zhàn)略性”工作，是高層經(jīng)營管理團隊的“首要”責(zé)任。請注意，是整個高管團隊，而不僅僅是董事長和CEO的事情。CFO、負(fù)責(zé)市場的副總、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總、負(fù)責(zé)售后的副總等等，每個人都要從自己分管的領(lǐng)域出發(fā)，參與戰(zhàn)略討論和決策。在某些公司，“管理文化”是“老板看戰(zhàn)略，團隊做執(zhí)行”，這樣的公司很難有真正的“執(zhí)行力”。坦率地講，我還沒見過一個人能把他沒有參與制定的戰(zhàn)略“執(zhí)行”好的。執(zhí)行力是建立在“承諾”基礎(chǔ)上的，而承諾必須是發(fā)自內(nèi)心的。沒有人能對他不理解的“命令”做出真正的“承諾”。就算被逼著去執(zhí)行，也很難有“力”，更談不上持續(xù)的執(zhí)行力了。我們時常也會套用影視劇里經(jīng)典臺詞，要求下屬絕對“服從命令聽指揮?！笔獠恢嬲龓н^兵的人都明白，思想工作沒做通，這個仗沒法打。“戰(zhàn)略思考”是一項既“辛苦”又“心苦”的工作，除了搜集大量數(shù)據(jù)和信息之外，還要面對自己不想或者不敢觸碰的“現(xiàn)實”。因此，絕大部分的企業(yè)經(jīng)營管理者，包括老板本人，常常會用“行政性”和“業(yè)務(wù)性”工作將自己的時間表塞得滿滿的，這樣就能“忙”得足以回避“戰(zhàn)略性”工作了。幾年前，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)上盛傳諾基亞當(dāng)年CEO的一句話：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了！”我沒找到原始視頻，難辨真?zhèn)巍Ｈ欢?，如他果真說過類似的話，諾基亞的手機業(yè)務(wù)死得可不冤。我們的公司是什么味道的？什么顏色的？每每問到這個問題時，大部分企業(yè)的經(jīng)營管理者都會先是一愣，然后會心地笑著回答我的提問。是的，一個組織是有“顏色”和“氣味”的。管理學(xué)上稱為“組織氛圍”（organization climate）。在實踐中我們不難發(fā)現(xiàn)，“組織氛圍”與“運營韻律”（operation rhythm）密切相關(guān)，甚至互為因果。身處組織氛圍健康的企業(yè)，我們很容易體會到運營中那充滿音樂般的韻律美。隨便找一家陌生的公司，在工作區(qū)安靜坐上幾分鐘，就能感受到組織中的這種氛圍和韻律。一位朋友講起他帶一個北歐來的小伙子逛北京的趣聞逸事。朋友一早開車去接人，才駛離酒店小伙子就問：“剛才那個保安怎么不笑？”“哦，是啊?！迸笥褢?yīng)了一聲，繼續(xù)開車。到了長城，小伙子讓一個商販為他照張相。付了款走出沒幾步，轉(zhuǎn)頭又問：“他為什么不笑？”朋友略覺尷尬。中午吃飯，點完菜服務(wù)員剛走開，小伙子還問：“她為什么不笑？”前不久，我輔導(dǎo)的一位企業(yè)經(jīng)營者對我講起一件他做過的事情。他的企業(yè)生產(chǎn)化工品，車間里彌漫著含有高濃度甲醛的粉塵，工人們在車間里要戴上護住整個臉的防毒面具，一年到頭都看不到同事的臉。于是這位管理者請來當(dāng)?shù)匾晃粩z影愛好者，要她為這些工人拍照。一開始遭到工人拒絕，他們覺得難為情。攝影者就耐心地說服一個又一個工人。終于，有幾個人同意了。他們洗了澡，換上嶄新的工作服。一星期后，一張張笑容燦爛的照片出現(xiàn)在車間里……我愿意與企業(yè)經(jīng)營者們討論組織結(jié)構(gòu)的問題，琢磨到底金字塔、矩陣型還是網(wǎng)絡(luò)狀的組織更適合；也愿意一起探索如何改進管理的制度和流程。然而我漸漸發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營管理者討論這些問題通常出于兩種完全不同的“動機”：一類動機是“讓老板省心”，換句話說，老板怎么能少費點力氣“看著”這幫人；另一類動機則完全不同，是如何“讓員工省事”，讓他們工作時阻力更小，效率更高。兩種結(jié)果常有天壤之別，因為“味”不一樣。八匹馬拉一輛車，會有幾種結(jié)果？至少三種：一是就地散架，雖然每匹馬都很賣力，卻各奔前程；二是其慢如牛，每匹馬出工不出力，都指望那七匹馬更賣力；三是風(fēng)馳電掣，八匹馬心往一處想，勁往一處使?，F(xiàn)在我們的企業(yè)該算哪一種？還有第四、第五種情況？我們希望調(diào)整到哪種狀態(tài)？大家都知道，每年那場NBA“全明星”表演賽并不精彩，為什么？“勁”使不到一起去。只要練過武術(shù)或搏擊的人都明白，練來練去，都在練如何把勁“聚”起來。經(jīng)營管理者一大困惑就是總感覺整個團隊神是散的，勁是松的。這時候，我們會說“團隊精神”還沒有形成。“團隊精神”最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是“老板在和老板不在一個樣”。有時候我們開玩笑說：老板在，大家很努力，說明“老板精神”不錯。有的老板自覺不自覺地會在團隊成員之間制造些矛盾，還美其名曰“相互制衡”。但他們也會抱怨：“很多問題團隊解決不了，一定要找到我這兒來，要我拍板。我真是操碎了心?！庇龅竭@樣的領(lǐng)導(dǎo)，我不禁感慨：“可憐天下父母心。”團隊成員相互提醒、尋求平衡，的確是“專業(yè)化”管理的重要文化之一。就像飛機落地前，乘務(wù)長會提醒乘務(wù)員對安全門進行“交叉互檢”。順便提一下，飛機從世界上最危險的交通工具成為最安全的交通工具用了近五十年時間，管理文化持續(xù)提升起到至關(guān)重要的作用。正是這種“交叉互檢”制度在很大程度上保證了大家的生命安全。人類不可能做到“全知全能”。每個人都有自己的“盲點”，而這些盲點往往和自己的優(yōu)勢有著密切聯(lián)系。譬如，專業(yè)財務(wù)人員優(yōu)勢是嚴(yán)謹(jǐn)和縝密，卻可能缺乏創(chuàng)新所需的冒險精神；與之相反，具有創(chuàng)業(yè)精神的人往往對未來有獨到的洞察力，然而對潛在的風(fēng)險卻可能不夠敏感。以此類推，研發(fā)、制造、營銷、行政……因此，每一個領(lǐng)域的專業(yè)人才都具備其獨特的能力，同時也必然存在某種局限。一支專業(yè)化的管理團隊，就是基于這樣的思維模式建立起來的。團隊中的每一位成員，包括老板本人在內(nèi)，認(rèn)識到自己的“局限”，坦率承認(rèn)并主動尋求大家?guī)椭?，是建立“團隊精神”的前提和基礎(chǔ)。通過一些活動，我們幫助大家認(rèn)識到這一點，整個組織的管理文化也能隨之提升到一個新的水平。歸根結(jié)底，“團隊精神”的核心還是“價值觀”。當(dāng)然，前三個方面也是圍繞價值觀來闡述的。價值觀是一個組織的基石。價值觀實際上通過目標(biāo)排序來體現(xiàn)，就是大家把什么放在第一位的問題。正如前文所述，部門是企業(yè)的“器官”，企業(yè)是社會的“器官”。試想，如果每個“器官”都把自身的“強大”放在第一位，那樣的組織會有多猙獰？那樣的社會該有多可怕？相反，如果每個“器官”都將“整體”的健康與發(fā)展放在第一位，那我們的企業(yè)、我們的社會乃至整個地球，又會是什么樣？因此，價值觀不是貼在墻上的漂亮話，使命和愿景也不是老板“忽悠”員工的口號，而是我們發(fā)自心底的、愿意為之付出生命的事業(yè)。喬布斯有很多著名演講，我最喜歡這一段：“你的很大一部分生命將花在工作上。唯有從事你確信是了不起的事業(yè)，你才能從中獲得真正的滿足感。而唯有你熱愛你所做的工作才能成就了不起的事業(yè)。如果你還沒找到它，繼續(xù)找，別停下。”一個冬日的午后，我看到兩位身穿清潔工制服的老人坐在路邊，正從保溫瓶里倒出熱騰騰的茶水。他們喝著、聊著，看著自己剛剛打掃干凈的街道，陽光灑在他們臉上……看著他們，我會想，我今天在這個世界留下了什么？
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