? 作者：馬曉明，華為公司原薪酬專家（COE）

? 來源：喬諾商學院《苦練內(nèi)功》21天線上分享

? 關(guān)注喬諾之聲(ID：geonol)，與優(yōu)秀管理者同行

任正非：毫無壓力的部門沒必要存在

組織績效是某一時期內(nèi)，對組織基于自身職責定位所承接的公司或上級組織目標完成結(jié)果的衡量，以KPI的形式表現(xiàn)。通俗來說，就是某個部門設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標。

管理組織績效有3個目的：

1.支撐戰(zhàn)略的達成

把高層和戰(zhàn)略目標通過組織績效管理變成每個部門的小目標，讓高層的責任和壓力成為每個部門的責任和壓力。

任正非說過，如果目標分解完了，有的部門感覺毫無壓力，那這個部門就沒必要存在了。

我們可以把公司各個部門的組織績效放在一起，如果能看出公司的戰(zhàn)略路線，就說明做得很好。大部分企業(yè)的組織績效中體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略訴求，更沒有長期目標。

2.促進組織協(xié)同，牽引所有部門圍繞公司戰(zhàn)略“力出一孔”

經(jīng)常有企業(yè)問，有沒有一個指標能很好解決部門之間的協(xié)同問題？這個問題就好像在開一個主題為“如何減少會議”的會議，所以一定要從組織定位和組織本身去解決。

大部分公司都會出現(xiàn)研發(fā)對市場的反映越來越不靈敏，甚至排斥市場反映的問題。研發(fā)成了職能部門，產(chǎn)品競爭力越來越低。為什么？這就涉及到組織定位和組織績效設(shè)計的問題。

在華為，產(chǎn)品線是經(jīng)營組織，每個產(chǎn)品線都有獨立的收入與利潤的核算。產(chǎn)品線的組織績效目標中，經(jīng)營類的目標跟銷售部門一樣，訂貨、收入、利潤的目標占到了40~50%，同時還有戰(zhàn)略目標的考核。

什么是戰(zhàn)略目標？譬如“某個產(chǎn)品在某個時期要進入某個區(qū)域”作為戰(zhàn)略目標，那么產(chǎn)品線與區(qū)域是嚴格互鎖的，區(qū)域有這個目標，產(chǎn)品線也有這個目標。

在這種考核機制下，華為的產(chǎn)品線在老產(chǎn)品上是支撐區(qū)域作戰(zhàn)，在新產(chǎn)品上是帶領(lǐng)區(qū)域作戰(zhàn)，真正做到“力出一孔”！

通過研發(fā)人員的出差情況，就能了解到大部分公司組織績效，是否牽引產(chǎn)品線協(xié)同市場部門一起作戰(zhàn)。

3.衡量組織貢獻

很多公司雖然衡量了組織貢獻但不敢應用。因為前面的指標設(shè)計和目標設(shè)置環(huán)節(jié)不扎實，或者一刀切。最典型的就是把組織績效換成系數(shù)，影響組織中每個人的獎金。

比如組織績效為A的部門是1.5的系數(shù)，組織績效為B+的部門是1.2的系數(shù)?？瓷先ナ菓?，但效果并不明顯，因為打A的部門和打B的部門，就相差了0.3倍的系數(shù)。對績效好的部門激勵力度不夠，對績效不好的部門負向激勵也不夠。

華為的組織績效主要影響主管的個人績效，而主管的個人績效影響主管個人的晉升和激勵。干得不好的干部下崗，干得好的干部晉升。

有的企業(yè)也想換不達標的干部，但是沒有梯隊。如果是一家做了5年的企業(yè)，這種情況可以理解。但如果是一家做了20年的企業(yè)還沒有梯隊，就非常有必要思考一下干部梯隊建設(shè)到底出了什么問題。

華為發(fā)展初期，每年新員工數(shù)量都是成倍增加，第一年1000人，第二年就是2000人。

1997年，華為發(fā)起了市場部大辭職，20~30%的干部沒有競聘到崗位，那時華為才只有10歲。

在華為，組織績效結(jié)果對員工是不影響的。華為的理念是：作為員工個人，只要把個人的工作做好，就一定會得到最好的評價和激勵。這個部門就算沒有錢也會借錢發(fā)獎金。

既然這樣，員工為什么還要去關(guān)心組織績效？

一方面，在個人績效管理中，每個人的目標對組織績效目標是有支撐作用的。

另外一方面，華為在管理上是管理到組織，把評價人和激勵人的權(quán)利是交給各級干部。

華為對組織的管理，包括考核獎金、工資包都清清楚楚。但個人的考核和激勵，就是交給組織和干部，公司沒有統(tǒng)一的方案和規(guī)則。

這和大部分公司是不同的，大部分公司是把個人的方案算得清清楚楚，到組織的方案沒有或者模糊。

平衡記分卡：華為也在用的好工具

平衡記分卡是一個戰(zhàn)略的衡量工具。大部分公司選擇平衡記分卡，希望通過這個工具管理好組織績效，最終落地戰(zhàn)略。但實際應用過程中，不一定理解平衡記分卡設(shè)計的背后邏輯和意義。

平衡記分卡分財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習成長四個部分，它們實際上是有邏輯關(guān)系的。

第一部分是財務(wù)部分。

財務(wù)部分最容易理解，比如“訂、收、回、利”。它反映的是公司向董事會交的財務(wù)結(jié)果。

第二部分是客戶部分。

公司為什么能形成財務(wù)收入？關(guān)鍵在于客戶滿意度與客戶關(guān)系。

第三部分是內(nèi)部運營。

客戶為什么會滿意？為什么產(chǎn)生戰(zhàn)略合作？關(guān)鍵在于運作效率。

第四部分是學習成長。

華為為什么有這么高的效率？為什么有這么低的成本率？是因為華為有足夠好的干部和員工隊伍。有了足夠好的干部和員工隊伍，就能形成最優(yōu)的效率和成本。

平衡記分卡有一個“自下而上、自內(nèi)而外”的邏輯關(guān)系。組織績效管理就是要把企業(yè)自下而上的業(yè)務(wù)牽引和支撐關(guān)系反映出來。把每一步、每一個環(huán)節(jié)的工作做到位，做到扎實，財務(wù)結(jié)果自然就有了。

考核的終極奧義：戰(zhàn)怎么打，就怎么考

1.B2B的銷售部門——“木本生意” or “草本生意”?

華為主業(yè)務(wù)是跟運營商做生意，屬于B to B的生意。華為對運營商生意的理解是“木本生意”而不是“草本生意”。因為華為運營商產(chǎn)品要進入一個市場和退出一個市場，都要5年時間。

華為的一個主管曾經(jīng)帶著幾十個人進入海外，工作了兩年沒有一個合同。如果按照傳統(tǒng)的財務(wù)考法，這些人早就應該淘汰。所以，不會一開始就考“訂貨和收入”。

華為考B2B的市場基本上是先看打法：

第一步，先和客戶建立關(guān)系；

第二步，突破山頭，首先要把產(chǎn)品打進去，不管以什么方式打進去的，不管賣多少錢；

第三步，客戶給了機會以后，就讓客戶體會到優(yōu)質(zhì)服務(wù)以后離不開，然后再擴大份額，最后就是商業(yè)成功。

打法清楚了以后，每個環(huán)節(jié)應該怎么設(shè)？

第一個環(huán)節(jié)：建立關(guān)系

這個環(huán)節(jié)華為只要求把客戶帶回來就成功了，所以會考核山頭目標、戰(zhàn)略目標和客戶關(guān)系。

第二個環(huán)節(jié)：山頭突破

華為對每個市場和區(qū)域會形成一張作戰(zhàn)沙盤。有哪些客戶？這些客戶的市場地位是怎么樣的？客戶都用了什么產(chǎn)品？在這張沙盤上，哪些點是需要突破的，哪些客戶、哪些產(chǎn)品領(lǐng)域是需要突破的？設(shè)計的指標就是：什么產(chǎn)品什么時候進入什么客戶？

第三個環(huán)節(jié)：優(yōu)質(zhì)服務(wù)

怎么體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)？從客戶角度來說，就是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量運行是否良好，是否能夠通過網(wǎng)絡(luò)賺到錢。華為曾經(jīng)把“彩鈴”賣給客戶，客戶半個月內(nèi)就把所有買設(shè)備的錢全部掙到手，最后換來的就是客戶的滿意。

第四個環(huán)節(jié)：擴大份額

客戶滿意后，會有擴大份額的要求。在俄羅斯，任正非一直強調(diào)，產(chǎn)品什么時候才能進入莫斯科大環(huán)？莫斯科大環(huán)就是莫斯科的數(shù)據(jù)高地。一旦產(chǎn)品打入俄羅斯，接下來就要求如何提高市場地位、擴大份額。

第五個環(huán)節(jié)：商業(yè)成功

如上四個環(huán)節(jié)做好后，訂貨和收入規(guī)模擴大了，利潤率保住了，回款有保證了，資金周轉(zhuǎn)效率和回款效率高了，市場也就自然成功了。

指標形成以后，還有兩條就是合規(guī)運營和學習成長。

這兩條是華為每個組織、每個區(qū)域、每個產(chǎn)品線都需要的。

外資公司在中國是最遵紀守法的，同樣華為面對100多個國家，海外所有區(qū)域的子公司也需要遵紀守法。

任正非把華為的成功總結(jié)為兩點，一是對政府的誠信，二是對員工的誠信。合規(guī)運營在華為很重要。

華為在考核組織干部人才方面也做了很多指標，想了很多方法，但一直不太成功。華為過去考過骨干員工的流失率、干部的空缺率、干部的流動率。

華為現(xiàn)在的考法是讓每個組織自己來審視干部人才的關(guān)鍵短板是什么？然后把改進的結(jié)果作為考核的結(jié)果。每個部門實施差異化，根據(jù)情況來設(shè)定目標。

2.產(chǎn)品線（研發(fā)）部門——華為對產(chǎn)品線的定位是作戰(zhàn)部門

華為的產(chǎn)品線是一個經(jīng)營組織，是一個作戰(zhàn)部門。所以華為的產(chǎn)品線不僅僅考產(chǎn)品，還要考技術(shù)成功。在考技術(shù)成功的前提下，還要考市場成功。

華為產(chǎn)品線的打法包含五個環(huán)節(jié)：產(chǎn)品推出、山頭突破、建立優(yōu)勢、擴大份額和商業(yè)成功。

第一個環(huán)節(jié)：產(chǎn)品推出

主要看研發(fā)的產(chǎn)品進度，什么時候能把產(chǎn)品研發(fā)出來？產(chǎn)品規(guī)格有沒有實現(xiàn)？

在華為，產(chǎn)品委員會專門管理產(chǎn)品推出時間、產(chǎn)品進度和產(chǎn)品規(guī)格。產(chǎn)品線只要和委員會在要求上達成一致，這些要求就是考核內(nèi)容。

第二個環(huán)節(jié)：山頭突破

有了產(chǎn)品以后，就需要產(chǎn)品線帶著區(qū)域去打市場。因為只有產(chǎn)品線最懂這個產(chǎn)品，所以產(chǎn)品線會把全球的沙盤拿出來，鎖定突破點。

比如華為一旦把運營商產(chǎn)品賣進中國電信，就是一個重要的山頭突破。因為中國電信的網(wǎng)絡(luò)非常復雜，中國電信一旦應用，其他運營商就很容易推動。

第三個環(huán)節(jié)：建立優(yōu)勢

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品是每個晚上甚至每個小時都在迭代。華為的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備也一樣，當產(chǎn)品有了應用，接下來要關(guān)注的就是產(chǎn)品的競爭力、技術(shù)斷裂點、專利的覆蓋、客戶的滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、網(wǎng)絡(luò)運行、研發(fā)占比、研發(fā)降本。

產(chǎn)品競爭力怎么衡量？在投標的時候，產(chǎn)品的技術(shù)打分排名就反映了產(chǎn)品競爭力。

什么是技術(shù)斷裂點？就是某個友商在1~2年之內(nèi)趕不上的技術(shù)。產(chǎn)品線必須規(guī)劃出這樣的技術(shù)斷裂點，才能讓這個產(chǎn)品有優(yōu)勢。

除了技術(shù)斷裂點，還有專利覆蓋率和專利的數(shù)量，特別是核心專利。

前面三項基本上構(gòu)成了技術(shù)競爭力。

產(chǎn)品質(zhì)量怎么衡量？產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品返修和產(chǎn)品故障是否在一定范圍內(nèi)。

最后一項是降本，大部分公司主要看采購。華為公司把降本的壓力壓在了產(chǎn)品線。

產(chǎn)品線定位成經(jīng)營組織，也就一定會想方設(shè)法在產(chǎn)品設(shè)計上去降成本。同時，也會拼命去踢采購的屁股，讓采購降本。產(chǎn)品線降本比采購降本會更專業(yè)。

第四個環(huán)節(jié)：擴大份額

有了基礎(chǔ)優(yōu)勢后，就要進一步擴大份額。比如華為5G已經(jīng)領(lǐng)先至少兩年，這時候就需要鎖定客戶進一步擴大應用。

第五個環(huán)節(jié)：商業(yè)成功

商業(yè)成功在產(chǎn)品線上的反映就是規(guī)模、利潤率，還有存貨周轉(zhuǎn)效率。

產(chǎn)品線不僅要對規(guī)模負責，更重要的是對毛利負責。市場部門是趨利的，為了多賣合同會降價。但是產(chǎn)品部門需要“守價”，產(chǎn)品線一定要把這個產(chǎn)品的規(guī)格做高。

另外就是合規(guī)運營和組織干部的考法，和銷售部門是一樣的。

3.B2C的銷售部門——華為手機就靠這三個環(huán)節(jié)

B2C的例子主要是華為終端業(yè)務(wù)。

消費者業(yè)務(wù)同樣有它的打法。

當走進一個商場，買空調(diào)會想到格力，吃漢堡會想到麥當勞，這就是品牌拉動。在品牌拉動的情況下，怎么把產(chǎn)品賣好？包含三個環(huán)節(jié)：產(chǎn)品操盤、產(chǎn)品渠道和零售陣地。

華為在沒有做手機之前，沒有產(chǎn)品操盤的概念。手機賣出去，不僅降價快，而且?guī)齑媲赖膲毫σ埠艽螅案Z貨亂價”的情況嚴重。

從2014年華為手機做起來以后，華為整個終端基本上是圍繞操盤、渠道和零售陣地這三個重要環(huán)節(jié)去構(gòu)筑組織和渠道能力。

第一個環(huán)節(jié)：品牌拉動

品牌拉動就是依靠品牌的關(guān)鍵營銷活動和事件。

譬如華為的萊卡相機，它反映的結(jié)果就是品牌熱度，比如說百度指數(shù)、微信指數(shù)、互聯(lián)網(wǎng)指數(shù)，以及用戶凈推薦值NPS（客戶對產(chǎn)品的推薦度）。

第二個環(huán)節(jié)：產(chǎn)品操盤、產(chǎn)品渠道、零售陣地

產(chǎn)品操盤管什么？

就是管量和利。把銷量賣出來，把利潤保住。

除了管每一段時期操盤的產(chǎn)品數(shù)量、機型、配置、顏色，還要管這些手機賣了多少？形成了多少利潤？在低中高端的市場上，分別要形成多大的份額？

產(chǎn)品渠道管什么？

戰(zhàn)略目標：比如產(chǎn)品渠道的通路建設(shè)。有哪些通路和渠道可以把產(chǎn)品源源不斷輸送到陣地上去？電商、KA、省代、分銷，以及渠道需要建到什么樣的城市？什么樣的商圈？

渠道地位：渠道的戰(zhàn)略地位是什么？產(chǎn)品的出貨量在整個市場出貨量占比多少？他們是Top幾的渠道？

渠道的戰(zhàn)略合作關(guān)系：渠道中每一個合作商家所賣的產(chǎn)品里面，華為產(chǎn)品的比重多大？

竄貨/亂價：不同渠道和區(qū)域之間，會不會相互竄貨？渠道會不會主動降價？會不會突破華為授權(quán)價？

Sell in：也就是打進渠道的產(chǎn)品數(shù)量。

零售陣地管什么？

戰(zhàn)略目標：零售陣地可以建到哪里？是一線城市還是二三四線城市？具體是在城市的哪些商圈？

人效：華為終端的零售促銷人員都是華為員工，那么人員的效率是什么？人均銷量能達到多少？

服務(wù)滿意度：售后和銷售的滿意度怎么樣？

“sell out”：產(chǎn)品從渠道最終賣到消費者手中的量是多少？

第三個環(huán)節(jié)：商業(yè)成功

把品牌管好了，產(chǎn)品操盤管好了，渠道管好了，零售陣地管好了，商業(yè)成功也就有了。

最后得到的就是收入、利潤率、回款和周轉(zhuǎn)效率。

合規(guī)運營和學習成長跟B2B研發(fā)和市場的考核方法也是一樣的。

我們只要把各個環(huán)節(jié)的打法提煉成指標并且管理好，商業(yè)成功也就水到渠成了。