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? 作者：孫浩，喬諾營銷專家，LTC變革與銷售管理專家 ? 來源：喬諾商學院《苦練內功》21天線上分享
? 關注喬諾之聲(ID：geonol)，與優(yōu)秀管理者同行 編者按2000~2005年華為剛開始大規(guī)模拓展海外市場時，連客戶的門都摸不到，銷售團隊的銷售額一度為0。對此，任正非說“不給大家一兩煙土誰愿意爬到冰冷的北冰洋上去作戰(zhàn)”，仍然給這些拓展海外市場的團隊發(fā)了獎金。那么到底是什么樣的考核激勵方式讓華為銷售愿意啃硬骨頭呢？1.只有幾個“數(shù)字”的銷售考核不是好考核考核就是業(yè)務的指揮棒，想要什么就要考核什么，你考核什么你就得到什么。對鐵三角的考核是驅動鐵三角以客戶為中心運作的關鍵。銷售考核目標要平衡短期目標和長期目標。但是，大部分企業(yè)銷售團隊的考核就是幾個數(shù)字。很多公司只考核銷售額、回款、利潤等經(jīng)營性指標，對客戶關系、客戶滿意度、市場格局等中長期任務缺乏牽引。績效管理的第一目標并不是給銷售人員排序和分錢，而是要激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)更大、更長遠的目標。基于平衡積分卡，華為銷售的績效考核可以分為財務、客戶、組織、學習四個層面。它可以很好支撐鐵三角的四大職責（客戶關系管理、客戶滿意度管理、客戶需求管理、項目管理）落地，從而支撐銷售戰(zhàn)略的落地，也能做到定位決定職責和考核方案的閉環(huán)管理，將組織戰(zhàn)略落實為可操作、可衡量的指標和目標管理體系。簡單拷貝當然不行，要把背后的管理理念和管理邏輯構建起來，調整一線銷售組織以客戶為中心來運作，基于市場戰(zhàn)略目標制定中長期關鍵舉措，并分解到團隊的每一個人。華為的績效管理方式和工具可以循環(huán)牽引一步步構建客戶關系，分析客戶需求，構建競爭地位，最終取得項目成功。不給“一兩煙土”誰愿意到冰冷的北冰洋去作戰(zhàn)
隨著客戶、市場環(huán)境的變化，以及市場組織的目標不斷變化，華為銷售組織的激勵也在持續(xù)優(yōu)化調整——沒有最好的激勵，只有最適合戰(zhàn)略目標的激勵。從華為這些年的銷售增長來看，在每一年、每一個階段，公司領導都在考慮如何優(yōu)化華為公司銷售團隊的激勵機制。華為的核心價值觀是以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗。在整個華為創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展過程中，一線的目標不斷在變，對一線銷售團隊的激勵不斷在優(yōu)化：1.華為早期依靠高工資作為第一推動力，重賞之下才有勇夫；華為的三高：高效率、高壓力、高工資，構建了吸引人才的優(yōu)勢。2.員工持股，任正非提出關于企業(yè)價值創(chuàng)造的創(chuàng)新理論，企業(yè)的生產(chǎn)四要素——資本、勞動、企業(yè)家和知識。在華為基本法中這樣描述，華為實現(xiàn)員工持股制度，一方面普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體；另一方面，不斷使最有責任心與才能的人進入公司的中間層。這可以形成利益共同體和利益驅動機制，激活組織。員工持股構建了華為的組織穩(wěn)定性和斗志，所有成員都是為自己而努力，只有公司生存了，自身才能有機會。3.根據(jù)部門業(yè)績計算年度獎金，并由主管主導分配獎金，體現(xiàn)多勞多得的企業(yè)文化。4.提成制。在華為發(fā)展早期，國內競爭對手開始推銷售員提成制，這給當時的華為造成很大的壓力。在認識到提成制的種種弊端后，華為堅持認為不該給銷售提成制。提成制是一種粗放的刺激方式，可以提高銷售人員短期收益的積極性，但是無助于他和客戶形成長期穩(wěn)定的客戶關系，會牽引銷售人員考慮更多的短期利益。提成制下，銷售員為了提高個人收益，甚至會主動降低銷售目標，損害公司長期利益。華為堅持以目標績效為導向的激勵機制，基于組織績效把獎金分配到團隊，再根據(jù)個人績效把獎金分配到個人。這種機制很好，但不是其它企業(yè)可以簡單復制的，其需要相應的配套，包括工資管理、崗位工資、目標管理、組織管理、流程和運營。在這種機制下，銷售人員銷售壓力和收入都不亞于以提成制為激勵的企業(yè)。華為的一線銷售人員的收入取決于他的銷售達成情況，若目標沒達成，獎金也可能為零，一切以績效目標為導向。5.華為海外獎金的來歷：2000年至2005年華為大規(guī)模拓展海外市場，面臨語言不通的問題，從連客戶門都沒摸到，到開始一步步建立渠道、本地組織，盡管初期銷售團隊的銷售額為零，但是華為仍然給團隊發(fā)了獎金。就像任正非說的：“不給大家一兩煙土誰愿意爬到冰冷的北冰洋上去作戰(zhàn)?！?/span>自此形成了千軍萬馬上戰(zhàn)場的局面，才有“雄糾糾氣昂昂，跨過鴨綠江”的氣勢，無數(shù)華為干部愿意奔赴海外市場，并且一去就是多年。6.戰(zhàn)略獎金包是用于對戰(zhàn)略市場、戰(zhàn)略客戶、戰(zhàn)略項目的支持，華為有些產(chǎn)品在初期導入市場的時候非常困難，若按常規(guī)獎金結算的情況下，項目組拿不到獎金。為了鼓勵銷售投入難點市場，公司給出了解決方案——銷售額乘以一個倍數(shù)，從而吸引銷售團隊努力突破難點客戶和難點產(chǎn)品，這是華為公司的銷售團隊愿意啃硬骨頭的背后故事。7.關于獎金獲取分享制，任正非提出來要打破獎金自上而下的分配制度，所有的公司利潤都來自于銷售團隊的合作，因此要讓銷售團隊去了解每個項目是怎么盈利的，產(chǎn)生了多少獎金，一線、銷售平臺、公司研發(fā)各自能拿多少。這樣的分享制度和項目獎解決了機關和資源平臺對一線的支持和積極性問題，只有積極參與一線作戰(zhàn)才能獲得更多的獎金。許多企業(yè)仍然迷戀用喂雞湯或打雞血的方式刺激銷售人員的熱情。然而時代已變，傳統(tǒng)的老辦法對今天的員工可能完全無效。想讓銷售們搶著啃硬骨頭，還需在“利”字上下功夫——運用合理有效的績效激勵措施。
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