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前言：創(chuàng)業(yè)九生一死，組織能力難以復(fù)制

創(chuàng)業(yè)，九死才有一生；

經(jīng)營，永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢；

管理，蛻變才能升級；

成功，往往都是個案；

對于大部分企業(yè)經(jīng)營管理者來說，失敗，則是常態(tài)！對創(chuàng)業(yè)者來說，這是一支懸在創(chuàng)業(yè)者頭頂?shù)倪_摩克里斯之劍。

1999年，本·霍洛維茨與網(wǎng)景之父馬克·安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司，后來轉(zhuǎn)型為Opsware公司，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的惡劣大環(huán)境下，他無數(shù)次帶領(lǐng)公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普。多年以后，本·霍洛維茨在《創(chuàng)業(yè)維艱》的書中，用這樣一句話總結(jié)了他的創(chuàng)業(yè)時光：“在擔(dān)任CEO的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”

（圖1：楊三角企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力）

特別是在今天：科技極速發(fā)展、黑天鵝頻出的時代，知識和經(jīng)驗成為束縛的“末日時代”，如何跨越企業(yè)成長之痛的魔咒，穩(wěn)健前行，把握成功？

戰(zhàn)略/商業(yè)模式可以“抄襲”，但組織能力很難復(fù)制：市場的風(fēng)口過后，遍地都是掉落的豬。組織能力是一個隨內(nèi)外部環(huán)境動態(tài)變化的，涉及的經(jīng)營管理影響要素太多（戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、營銷、服務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、流程、職責(zé)、文化、溝通、團隊協(xié)作、組織氛圍、組織架構(gòu)、績效與薪酬激勵……），因而使得很多企業(yè)經(jīng)營管理者無所適從。

（圖2：組織成功三輪驅(qū)動：戰(zhàn)略/組織/人才）

驅(qū)動組織成功的關(guān)鍵機會，可以從三個視角把握：

1)  戰(zhàn)略：尋找機會；

2)  組織：變現(xiàn)機會；

3)  人才：把握機會。

OD MAPS：描畫組織發(fā)展的三張地圖

TCC香港第一勝任力咨詢田之富老師是一位在組織發(fā)展咨詢研究領(lǐng)域深度耕耘了15年的資深OD專家，同時也在東軟、明基、神州數(shù)碼等知名企業(yè)歷任HRVP等高管實踐10年以上的老兵，在組織OD/人才TD/學(xué)習(xí)LD領(lǐng)域深度耕耘。秉持實踐價值，以三張地圖為藍本，為成長型企業(yè)提供成功實踐方法論，幫助企業(yè)敏捷構(gòu)建戰(zhàn)略、組織、人才管理能力，企業(yè)在VUCA的商業(yè)環(huán)境下，擁有面對變化的能力，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健成長。

（圖3：描繪組織發(fā)展的三張地圖）

對企業(yè)經(jīng)營管理來說，把握企業(yè)成功的三個核心驅(qū)動要素，掌握描繪組織三張地圖的核心能力，就此可以構(gòu)建組織發(fā)展的核心競爭力，就能夠在面對紛繁復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境和市場競爭中，在面對始終匱乏的組織資源條件下，保持組織的持續(xù)成長和最終商業(yè)成功。

1、戰(zhàn)略地圖：戰(zhàn)略地圖解決的是組織戰(zhàn)略和目標(biāo)共識的方法論。

基于組織的每一個SBU，TCC咨詢專家以引導(dǎo)工作坊的模式，帶領(lǐng)決策層班子成員，對公司的單元業(yè)務(wù)進行深度解析（課前2周完成作業(yè)、課中實現(xiàn)班子共識）：

1)  行業(yè)價值鏈分析（行業(yè)價值鏈定位、行業(yè)宏觀環(huán)境分析、行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析、行業(yè)發(fā)展的趨勢、行業(yè)經(jīng)濟特征分析…）;

2)  產(chǎn)品和市場分析(目標(biāo)客戶群、產(chǎn)品、市場、渠道、創(chuàng)新…)；

3)  行業(yè)競爭環(huán)境與戰(zhàn)略制勝點分析（行業(yè)競爭環(huán)境、競爭對手優(yōu)劣勢對比分析…）；

4)  企業(yè)自身資源與能力盤點（資源和能力分析、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力…）；

5)  公司使命、愿景和年度目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖

（圖4-SBU戰(zhàn)略分析邏輯和步驟）

組織戰(zhàn)略解碼報告含四個過程性成果和最終產(chǎn)出成果：戰(zhàn)略地圖。

1.  描畫行業(yè)價值鏈和確定戰(zhàn)略定位；

2.  產(chǎn)品/業(yè)務(wù)組合和客戶價值主張；

3.  企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和競爭策略；

4.  組織持續(xù)打造的核心競爭力

5.  業(yè)務(wù)設(shè)計或戰(zhàn)略地圖

（圖5-SBU戰(zhàn)略解碼產(chǎn)出成果示意）

2、組織地圖：組織地圖解決的是組織架構(gòu)和管控效率的方法論。

n組織診斷：基于組織診斷的關(guān)鍵要素，和企業(yè)成長階段理論，結(jié)合行業(yè)特點，TCC咨詢顧問專家從八大視角審視組織能力，給出診斷報告（一周調(diào)研，形成診斷報告，管理層宣導(dǎo)并形成行動改善計劃）：

2  戰(zhàn)略管理和目標(biāo)責(zé)任機制；

2  高管團隊和決策溝通機制；

2  組織管控和運營管理模式；

2  企業(yè)文化和團隊協(xié)作機制；

2  職責(zé)明確和工作流程效率；

2  績效反饋與激勵有效性；

2  團隊領(lǐng)導(dǎo)力與人才梯隊；

2  人力資源管理效率；

2  ……

（圖6：組織診斷：從組織經(jīng)營管理關(guān)鍵要素到企業(yè)成長階段模型）

n組織設(shè)計：結(jié)合對行業(yè)的分析和戰(zhàn)略目標(biāo)的分解成果-戰(zhàn)略地圖，設(shè)計組織從戰(zhàn)略到執(zhí)行的管理機制：戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)共識的機制、組織運營管控和考核激勵機制。

2組織架構(gòu)設(shè)計；

2經(jīng)營決策層高管團隊和決策機制；

2關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和部門職責(zé)分工；

2公司級/一級部門運營管控績效指標(biāo)和運營管控模式設(shè)計。

3、人才地圖：人才地圖解決的是人才盤點和梯隊建設(shè)的方法論。

基于TCC獨有知識版權(quán)產(chǎn)品：“TCC領(lǐng)導(dǎo)力測評系統(tǒng)”，對團隊領(lǐng)導(dǎo)層進行評估，并結(jié)合人才盤點研討會和一對一教練，形成對團隊領(lǐng)導(dǎo)力的個體報告和教練發(fā)展建議、團隊評估報告和團隊建設(shè)建議，幫助公司核心團隊掌握人才盤點和團隊搭建的方法論，實現(xiàn)人才“領(lǐng)導(dǎo)力效能驅(qū)動型組織”。

（圖8-人才評估/盤點和人才梯隊建設(shè)）

團隊領(lǐng)導(dǎo)力評估報告的階段產(chǎn)出含：

1.  個人評估報告：

2TCC“大一人格”評估：個性、動機、價值觀、心理資本、情商、心智模式；

2360度領(lǐng)導(dǎo)力行為評估；

2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織氛圍

2.  團隊評估報告：

2團隊評估優(yōu)勢；

2團隊短板；

2團隊發(fā)展建議。

3.  組織人才地圖：

2人才梯隊成熟度；

2人才后備計劃；

2組織人才開發(fā)計劃。

4.    發(fā)展教練檔案：

2個人優(yōu)勢；

2個人不足；

2任用建議；

2個人發(fā)展計劃。

（圖9-團隊領(lǐng)導(dǎo)力評估產(chǎn)出：人才地圖和發(fā)展教練）

核心價值：把握企業(yè)成功的三個核心驅(qū)動要素

通過敏捷描畫組織發(fā)展的三張地圖，以團隊共創(chuàng)工作坊的方式，跟經(jīng)營決策層成員就企業(yè)成長的關(guān)鍵驅(qū)動要素進行頭腦風(fēng)暴實現(xiàn)共識，幫助組織實現(xiàn)三個核心價值的同時，幫助管理者掌握經(jīng)營管理的方法論：

p明晰戰(zhàn)略定位、

p明確組織執(zhí)行、

p洞悉核心人才。

（圖10：描畫OD三張地圖把握企業(yè)成功的三個核心驅(qū)動要素）

TCC核心專家團隊以敏捷OD咨詢的方法論，以輔導(dǎo)式實現(xiàn)組織能力發(fā)展，已經(jīng)為超過30多家國內(nèi)知名企業(yè)集團提供了咨詢輔導(dǎo)服務(wù)：美的（生活電器、環(huán)境電器、洗衣機、冰箱事業(yè)部）、萬和集團、吉利汽車、中山欖菊集團、神州數(shù)碼集團DCMS、中興物聯(lián)網(wǎng)、北京點米科技、杭州熱威集團、湖南奧士康集團、天津一飛智控、中國支付通集團、東進技術(shù)、西遇服飾、泛谷藥業(yè)……

(戰(zhàn)略地圖：SBU戰(zhàn)略解碼與策略行動工作坊)

(組織地圖：組織調(diào)研與診斷報告)

(人才地圖：組織人才盤點和梯隊建設(shè)）

成功案例1：國內(nèi)某知名企業(yè)集團洗衣機事業(yè)部績效管理體系建設(shè)項目

項目背景

國內(nèi)某知名家電企業(yè)集團洗衣機事業(yè)部位于安徽省合肥市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，是中國最大的洗衣機制造企業(yè)之一，擁有“美的”、“榮事達”、“華凌”多個品牌，3大制造基地，28個銷售中心、3000個顧客服務(wù)網(wǎng)點和5000個零售網(wǎng)點，是全球同時擁有滾筒、波輪和攪拌三大類洗衣機的生產(chǎn)制造商。2004年美的集團完成整合品牌收購后，制定了洗衣機事業(yè)發(fā)展的“352”戰(zhàn)略目標(biāo)，未來的3年內(nèi)，集中人、財、物等核心資源，成為國內(nèi)洗衣行業(yè)的前兩位。為實現(xiàn)352戰(zhàn)略，事業(yè)部迫切需要建立起承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位責(zé)、權(quán)、利，高業(yè)績、高壓力、高激勵導(dǎo)向的績效管理體系，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的達成。

項目實施

針對企業(yè)現(xiàn)狀，顧問組在深度調(diào)研其戰(zhàn)略目標(biāo)、組織職責(zé)、管理流程、薪酬激勵等現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)高速發(fā)展，管理難度加大、美的榮事達文化融化、組織和崗位職責(zé)不明確、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程不清晰、管理制度和管理人才相對薄弱等問題，設(shè)計了從思想面、專業(yè)面到實施面、全面支持352戰(zhàn)略目標(biāo)的高績效、高激勵管理體系，實施步驟如下：

（圖示11-項目實施步驟）

項目收益

• 有效貫徹集團洗衣機事業(yè)352戰(zhàn)略：項目顧問組從企業(yè)戰(zhàn)略梳理做起，通過深度匯談、焦點小組研討、策略研討會等形式，用戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡的先進理念，將企業(yè)目標(biāo)分解部門和崗位KPI，保證集團352戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。

• 完整績效管理體系架構(gòu)設(shè)計：采用了MBO、BSC、SMap、KPI等最先進的績效管理工具，從績效指標(biāo)體系、數(shù)據(jù)采集體系、績效流程、考核制度、薪酬激勵匹配、經(jīng)營檢討制度流程等層面全面架構(gòu)；

• 全程跟進輔導(dǎo)管理體系實施過程：項目過程采用全程跟進輔導(dǎo)事業(yè)部績效管理項目小組的方式，思想宣導(dǎo) 專題培訓(xùn) 作業(yè)布置 分中心深度研討輔導(dǎo) 成果展現(xiàn)的方式，保證項目質(zhì)量；

• 管理人才的培養(yǎng)作為項目的產(chǎn)出：項目的目標(biāo)不僅僅是授人以魚，還要授人以漁，輔導(dǎo)企業(yè)培養(yǎng)管理人才隊伍，保證顧問組撤出企業(yè)后的運作；

• 思想宣導(dǎo)貫穿項目始終：績效管理改革涉及到很多人的利益，因此，項目自始至終就進行了大量的培訓(xùn)、思想宣貫和各種形式的宣傳動員，目標(biāo)是讓業(yè)績導(dǎo)向的高績效文化能夠真正落到員工的心里；

（圖示12-項目案例圖示）

（圖示13-項目圖片）

成功案例2：廣東某燃氣熱水器集團績效管理體系構(gòu)建與實施輔導(dǎo)項目

項目背景

廣東某燃氣熱水器集團是國內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大的燃氣具專業(yè)制造企業(yè)，近年，企業(yè)以連續(xù)三年35%以上的逆市增長成為行業(yè)發(fā)展標(biāo)桿，2008年11月國務(wù)院總理溫家寶、2008年10月廣東省委書記汪洋曾親臨集團公司考察，溫總理還高度贊揚了在自主創(chuàng)新、節(jié)能環(huán)保方面做出的努力。在國內(nèi)市場，燃氣熱水器市場占有率連續(xù)六年位居全國第一，消毒柜市場占有率連續(xù)十多年處于行業(yè)前兩名，燃氣灶、吸油煙機、電熱水器的市場占有率均處于行業(yè)前列；國外市場，集團的燃氣熱水器和燃氣爐具的出口量連續(xù)四年位居行業(yè)首位。

展望未來，公司確立了其“做中國燃氣具領(lǐng)導(dǎo)者，世界燃氣具制造中心”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在內(nèi)部管理上，公司期望加強規(guī)范化管理，在精益制造、高效供應(yīng)鏈上持續(xù)投入，降低制造成本，管理上塑造業(yè)績導(dǎo)向的責(zé)任文化和績效管理體系，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

項目實施

針對企業(yè)管理水平相對薄弱、運營效率不高、內(nèi)部執(zhí)行力偏弱、人力資源管理體系尚處于組織人事管理階段等不足，顧問組依據(jù)企業(yè)成長的綜合診斷模型，對企業(yè)進行了全面調(diào)研和診斷分析，認為企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)清晰地前提下，要保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效貫徹落地，需要架構(gòu)強有力的責(zé)任體系和文化，第一步首先進行組織解析和職能明晰，建立高業(yè)績導(dǎo)向的績效管理體系和文化，第二步要在優(yōu)化制造體系和內(nèi)部運營效率的同時，建立高效的運營管理體系，提高組織盈利率，第三步在建構(gòu)集團管控的同時，持續(xù)塑造強有力的企業(yè)文化，成為國際一流的燃氣具制造企業(yè)集團和品牌形象。

項目組在診斷報告出具后，針對管理提升第一步-組織梳理和績效管理體系：

1. 依據(jù)企業(yè)成長階段和行業(yè)標(biāo)桿，對組織架構(gòu)做了相應(yīng)調(diào)整：確立了質(zhì)量和運營管理中心和科技研發(fā)中心的職責(zé)權(quán)限；設(shè)立了產(chǎn)品管理部，負責(zé)產(chǎn)品從研發(fā)到退市的生命周期管理；成立生產(chǎn)計劃部，由營銷中心總監(jiān)負責(zé)管理和協(xié)調(diào)工作。

2.   建構(gòu)集團的績效管理體系，包括績效管理目標(biāo)的制定、KPI的分解和指標(biāo)確立、績效管理制度和激勵體系的制定，同時需要定期進行經(jīng)營分析檢討。

3. 輔導(dǎo)企業(yè)進行了一季度的績效考核，輔導(dǎo)一季度經(jīng)營績效分析報告，以及績效體系的優(yōu)化。

（圖示14-項目實施步驟示意圖）

成功案例3：杭州某機械加工制造集團績效管理與薪酬體系構(gòu)建咨詢輔導(dǎo)項目

項目背景

 杭州某電加熱元器件制造集團是全球第二大專業(yè)電加熱元器件機械加工制造企業(yè)，服務(wù)美的、海爾、伊萊克斯、GE、西門子等國內(nèi)外一線企業(yè)，在市場份額、品牌影響力上具有超強的領(lǐng)導(dǎo)力，產(chǎn)品品質(zhì)也是國內(nèi)外同類產(chǎn)品的標(biāo)桿。

  為實現(xiàn)公司電熱行業(yè)全球標(biāo)桿（質(zhì)量、效率、成本、交期）的愿景目標(biāo)，TCC專家團跟集團總裁多次溝通后達成項目協(xié)議，目標(biāo)就組織績效與薪酬激勵體系優(yōu)化，實現(xiàn)以下目標(biāo)：

§梳理集團的戰(zhàn)略管理體系：含戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行體系，確定集團管控模式和集團管理的定位，確定集團管理的內(nèi)容和層次；

§梳理集團和分公司組織架構(gòu)，明確集團各部門職責(zé)；

§梳理職位管理體系，編制職位說明書，并規(guī)劃技術(shù)人才發(fā)展通道，明確等級標(biāo)準(zhǔn)；

§設(shè)計針對一、二級部門和經(jīng)營業(yè)務(wù)單元的績效管控制度，重點梳理營銷體系的銷售模式和內(nèi)部銷售機制，設(shè)計營銷體系獎金激勵方案；

§依據(jù)崗位價值評估，和外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，設(shè)計薪酬體系，并設(shè)計現(xiàn)有人員薪酬體系套改方案；

§編寫績效/薪酬福利管理制度，并輔導(dǎo)落地執(zhí)行。

項目實施

  在人力資源管理的前提--企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織職責(zé)梳理清晰后，TCC認為，組織能力建設(shè)咨詢需要從專業(yè)面、實施面、思想面三個維度入手，構(gòu)建高效率人力資源管理體系，支持集團經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

（圖示16-項目實施三個核心關(guān)注面）

  本次咨詢輔導(dǎo)，顧問組從戰(zhàn)略梳理、目標(biāo)確認、組織優(yōu)化、目標(biāo)責(zé)任制設(shè)計、運營管控、外部薪酬調(diào)查、寬帶薪酬設(shè)計、關(guān)鍵人才培養(yǎng)、營銷提成激勵方案設(shè)計、干部管理技能提升訓(xùn)練、干部績效與薪酬制度培訓(xùn)會議等等環(huán)節(jié)進行，全面建構(gòu)系統(tǒng)性人力資源考核激勵體系，為組織持續(xù)快速發(fā)展奠定堅實的管理基礎(chǔ)。詢組秉持為組織賦能的價值理念，堅持以研討輔導(dǎo)形式進行，幫助企業(yè)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)疏通認知，提高意識。

（圖示17-項目實施圖片）

（本文完）