曾幾何時，百事可樂為了從可口可樂這個老大哥手中爭奪市場，對原有的經(jīng)營方式進(jìn)行了五項(xiàng)改革： 1、改良口味，使其不遜于可口可樂； 2、重新設(shè)計(jì)外包裝和公司的各種標(biāo)志，發(fā)揮整體廣告的宣傳作用； 3、增加廣告投入，提升本公司的品牌形象； 4、集中力量攻占可口可樂所忽視的市場； 5、集中力量攻占市場據(jù)點(diǎn)，選定了美國的25個州和國外的25個地區(qū)作為重點(diǎn)攻克目標(biāo)。 但事實(shí)并非如百事可樂所愿，因?yàn)闊o法抓住可口可樂的弱點(diǎn)百事可樂的收效不是很大。 1985年是可口可樂公司成立100周年的日子，這時可口可樂公司突然宣布要采用一種全新的配方，這種配方是可口可樂公司花費(fèi)了數(shù)百萬美元研制的。可是消費(fèi)者并不買這個賬，他們紛紛抗議改變配方，可口可樂的形象大受打擊。 可口可樂的這一舉動令一直無從下手的百事可樂欣喜若狂。百事可樂立即花費(fèi)了數(shù)百萬美元制作了一個電視廣告，并在各大電視臺集中播放。一個漂亮的女孩兒對著鏡頭說：“有誰能告訴我可口可樂為什么要這么做嗎？他們?yōu)槭裁匆淖兣浞?？”鏡頭切換，姑娘繼續(xù)說：“因?yàn)樗鼈冏兞?，我要開始喝百事可樂了?！边@一廣告在電視臺黃金時段反復(fù)播放的結(jié)果令百事可樂的形象開始鮮明起來。 接下來，兩家可樂公司在市場上你爭我奪，你追我趕。 1987年，可口可樂公司花費(fèi)250萬美元請國際名導(dǎo)拍攝場面宏大的廣告；百事可樂當(dāng)然不甘示弱，花費(fèi)500萬美元請出當(dāng)紅人氣歌星邁克爾·杰克遜為產(chǎn)品代言人。 盡管百事可樂不甘人后地頻頻向可口可樂發(fā)動進(jìn)攻，但依然無法撼動可口可樂的老大位置，因?yàn)楫吘箍煽诳蓸芬呀?jīng)存在了近120年。好在百事可樂是個喜歡挑戰(zhàn)、不斷創(chuàng)新的企業(yè)，他們看到軟飲料的市場發(fā)展已成定局，就開始著手改變戰(zhàn)略，向多元化方向發(fā)展，將雞蛋放在不同的籃子里。 在快餐業(yè)，百事可樂又不斷地讓世人耳目一新。 百事可樂公司以大氣的手筆兼并了三家快餐公司一一比薩餅屋、肯德基炸雞店、特柯貝爾快餐店。三家店都設(shè)在每個主要城市的商業(yè)中心，并且每家店都以其優(yōu)質(zhì)、低價的食品和高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，銷售額不斷攀升，令許多老牌快餐店望塵莫及，即使是麥當(dāng)勞也受到了莫大的威脅。麥當(dāng)勞的年利潤率為8%,而百事可樂快餐公司卻高達(dá)20%。但是百事可樂并不因此而滿足，不久，百事又開創(chuàng)了餐館業(yè)的新潮流一送貨上門。 這一舉措不僅為公司增加了收入，而且還贏得了市場口碑。如今百事可樂公司擁有15 萬個銷售網(wǎng)點(diǎn)，保證及時、快捷地把百事可樂的餡餅、炸雞送到千家萬戶…… 在軟飲料市場上，百事雖然沒有超過可口可樂，但卻將與可口可樂的銷量之比從1:12提升到1:2,對于一個成立只有幾十年的公司來說已足以令人刮目相看了。可口可樂是可樂行業(yè)老大，后起之秀百事可樂一直都在可口可樂的強(qiáng)大壓力下生存。但正是因?yàn)榭煽诳蓸愤@個強(qiáng)大的“敵人”的存在，百事可樂才得到了迅猛發(fā)展。 可見，無論是我們個人還是企業(yè)，在市場競爭中，選擇一個強(qiáng)大的對手做“敵人”,正是為了使你能更及時、更深刻地發(fā)現(xiàn)自己的不足，從而使自己更趨完善達(dá)到意想不到的效果。 當(dāng)然，在壓力下生存得有一個前提，那就是要變壓力為動力，要隨時保持積極樂觀的競爭態(tài)度，如果一遇到強(qiáng)大敵人，就投降，就放棄生存，你當(dāng)然就只有成為強(qiáng)者的盤中美食了。 競爭對手的存在就像一面鏡子、一把標(biāo)尺、一張暗藏鐵釘?shù)呐P具，能使你看到差距，使你寢食難安，使你大徹大悟，使你奮然前行。如果你在競爭中能夠敢于并善于學(xué)習(xí)競爭對手的長處，那就不僅僅是一種氣度，更是一種睿智；如果你能在對手的打壓下發(fā)現(xiàn)并及時改正自己的不足，那就不僅僅是一種幸運(yùn)，更是一種絕妙的反擊了。 |
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