領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)作用是我們經(jīng)常提到的話題，但怎么理解這兩個概念呢？也許我們可以從戴明先生的管理十四項原則中，找到方向和答案。文章有8000多字，一個字一個字地碼出來，希望能給質(zhì)量人，特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們帶來幫助。

愛德華茲·戴明（1900-1993）

世界著名的質(zhì)量管理專家，對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出了卓越貢獻(xiàn)。戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念，而其另外一個重大貢獻(xiàn)就是著名的“質(zhì)量管理14項原則”，成為現(xiàn)代全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)理論。

戴明管理十四條原則，是指戴明為美國企業(yè)制訂的14條轉(zhuǎn)變管理的原則（The fourteen points for the transformation of management）。2017年10月，我曾經(jīng)在國慶假期做過一個連續(xù)7天的微信群直播，其中有一個主題就是講“戴明管理十四項原則”。但那個時候，僅僅是站在“如何應(yīng)用這些原則進(jìn)行質(zhì)量管理”的角度來解讀的。

經(jīng)過這幾年不斷的實踐和思考，2020春節(jié)期間再讀這十四項原則，用領(lǐng)導(dǎo)力的思維來理解這些管理原則，我又有不一樣的理解和感悟。

戴明先生管理十四條原則的思維深度和思想前瞻性讓我嘆為觀止，這些思想是戴明先生幾十年前提出來的，但是放到現(xiàn)在，其依然是組織管理之金科玉律。

ISO9001七項管理原則中的領(lǐng)導(dǎo)作用和標(biāo)準(zhǔn)第五章提到的領(lǐng)導(dǎo)力到底如何理解，如何實踐，其實全部藏在這14條管理原則之中。強(qiáng)烈建議組織各級管理者，特別是高層管理者有必要深刻地理解和實踐這14條管理原則。

1、

第一條原則：

企業(yè)要把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為持續(xù)不斷的追求目標(biāo)，以使自己能夠具有競爭力，能持續(xù)生存下去并提供工作機(jī)會。

Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.

戴明先生認(rèn)為，顧客只購買更好的產(chǎn)品和服務(wù)；公司要利潤，更要讓員工的生活更美好。

其實這就是企業(yè)價值的體現(xiàn)。盈利是企業(yè)價值的體現(xiàn)，而永續(xù)經(jīng)營就是社會價值的體現(xiàn)。為此，企業(yè)必須有明確的使命和遠(yuǎn)景。組織為何而存在？組織的未來在哪里？這些問題必須要得到明確的回答，并在組織內(nèi)達(dá)成共識。

習(xí)慣上，我們都會強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，但很多時候我們很可能是“為了持續(xù)改進(jìn)而持續(xù)改進(jìn)”，或者換句話說，我們很多時候是為了體現(xiàn)某種改進(jìn)的精神（口號）而在強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)。

但實際情況可能并不讓我們樂觀，有可能我們并沒有想清楚”持續(xù)改進(jìn)“的終極目標(biāo)是什么，我們?yōu)槭裁匆@樣做。為滿足客戶不斷提高的需求？為了給客戶創(chuàng)造更多的價值？這些都沒錯！但我們忽略了“持續(xù)改進(jìn)”更本質(zhì)的內(nèi)核：我們是否要永續(xù)經(jīng)營？以實現(xiàn)我們的使命和遠(yuǎn)景。

如果單純從滿足客戶，為客戶創(chuàng)造價值的角度去強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，可能并不能讓企業(yè)永續(xù)生存下去。這句話有點(diǎn)危言聳聽，但在這樣一個快速變化的時代，一切皆有可能。

一種技術(shù)的創(chuàng)新、一種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的出現(xiàn)，有可能很快顛覆甚至毀滅一個昨天還生機(jī)盎然的行業(yè)。如果持續(xù)改進(jìn)的思維僅僅是站在對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)化這樣一個層面上，那很有可能，這種改進(jìn)并不能保證我們的企業(yè)能夠“永續(xù)經(jīng)營”。

因此，當(dāng)今時代，我們應(yīng)該站在如何確保企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營（這是戴明先生所提到的“能持續(xù)生存下去并提供工作機(jī)會”）這樣的高度和層面去理解持續(xù)改進(jìn)。

從某種意義上，持續(xù)改進(jìn)應(yīng)該伴隨著持續(xù)迭代的思維。因為，在原有基礎(chǔ)上的改進(jìn)或局部優(yōu)化可能已經(jīng)無法滿足持續(xù)發(fā)展，乃至生存的需要。我們需要徹底打破固有的思維，自我否定，推到重建，這就是所謂的迭代思維。

所以，從滿足“永續(xù)經(jīng)營”的本質(zhì)需求來講，持續(xù)改進(jìn)應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略層面的東西，管理層應(yīng)該站在更高的高度去思考和踐行“持續(xù)改進(jìn)”。高層管理者必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的正確方向上。把持續(xù)改進(jìn)和迭代作為恒久的目標(biāo)，組織需要不斷改革和創(chuàng)新，才有可能做到永續(xù)經(jīng)營。

2

第二條原則：

采用新的理念（Adopt the new philosophy）

其實，Philosophy英文原意中有“哲學(xué)”的意思。我們經(jīng)常用“管理理念”這樣的描述，但管理何嘗不是哲學(xué)思想的體現(xiàn)?；煦绱髮W(xué)李善友教授就是在用哲科思想來解讀創(chuàng)新等管理行為和思維。管理思想其實就是哲學(xué)思想在社會生活中的體現(xiàn)和映射。比如，管理思維中的80/20原則就是辯證法中“抓住主要矛盾”思想的體現(xiàn)。所以，采用新的理念，應(yīng)該上升到組織哲學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)者哲學(xué)這樣的高度。

采用新的理念（哲學(xué)）也是創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)和迭代思維的體現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)思維中，“降維攻擊”就是對傳統(tǒng)經(jīng)營管理思想的迭代和顛覆，如果我們還是在用傳統(tǒng)的思維來經(jīng)營和管理企業(yè)，那結(jié)果可想而知。

因此，領(lǐng)導(dǎo)力評價中有一個非常重要的要素就是“思想變革能力”，如何成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這是一個永遠(yuǎn)繞不過去的障礙。墨守成規(guī)，固步自封，躺在過去成功經(jīng)驗溫床上的領(lǐng)導(dǎo)，不可能成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。

3

第三條原則：

停止依靠大規(guī)模檢驗去獲得質(zhì)量（Cease dependence on mass inspection）。

檢驗是低效、高成本的事后行為，這個已經(jīng)是一種共識。但是在實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中，我們往往很難說服自己和他人，不依靠事后的產(chǎn)品檢驗來控制質(zhì)量。這跟戴明先生的理念背道而馳！

其實，停止依靠大規(guī)模檢驗來獲得質(zhì)量，不是說要立即消滅檢驗活動，這應(yīng)該是一種目標(biāo)，我們要努力朝著這個目標(biāo)前行。應(yīng)用“零缺陷”思維，強(qiáng)調(diào)第一次就把事情做對，強(qiáng)調(diào)設(shè)計質(zhì)量控制，強(qiáng)調(diào)設(shè)計和過程的防錯等等，就是消滅事后檢驗的好方法。

獎勵檢查人員多發(fā)現(xiàn)缺陷十分有害，而鼓勵用創(chuàng)造性的方法，確保第一次就把事情做對，才是正確的導(dǎo)向。

4

第四條原則：

結(jié)束只以價格為基礎(chǔ)的采購習(xí)慣。

End the practice of awarding business on the basis of price tag alone.

很可能我們在這條道路上與戴明先生正在背道而馳。站在短期經(jīng)營需要的角度，持續(xù)要求供應(yīng)商降價當(dāng)然可以理解，但站在長期目標(biāo)來看，持續(xù)的價格低減一定伴隨著質(zhì)量的下降。

其實，價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理層重新界定原則，采購工作才會改變。供應(yīng)鏈成本當(dāng)然要持續(xù)降低，但我們采用了一種看似最簡單的捷徑，但其實是最愚蠢的一種方式，是一種慢性自殺行為。

我們往往想通過走捷徑，得到價廉物美（請注意，我把價廉放在了前面）的產(chǎn)品，但殊不知，單純依賴價格來決定采購與否的行為傷害的是整個產(chǎn)業(yè)鏈。以價格為導(dǎo)向的“招標(biāo)采購”屢受詬病，我想大家都深有體會。把供應(yīng)商作為榨取利潤的源泉，不啻于飲鴆止渴！

不以價格為基礎(chǔ)的采購，并不意味著不關(guān)注成本。在這方面，豐田帶了個好頭。豐田在整個供應(yīng)鏈，乃至整個價值鏈推動精益生產(chǎn)思維，努力降低和消除供應(yīng)鏈中存在的各種浪費(fèi)，與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的伙伴關(guān)系，減少供應(yīng)商的數(shù)目，以此來降低產(chǎn)品采購成本。這的確需要我們付出很多的努力，但其換來的是整個供應(yīng)鏈和整個產(chǎn)業(yè)的健康和有序發(fā)展。

5

第五條原則：

要持之以恒的改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)的系統(tǒng)，以提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，進(jìn)而不斷地降低成本。

Improve constantly and forever the system of production and service.

戴明先生認(rèn)為，在每一項經(jīng)營活動中，都必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無論是采購、物流、工程、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。所有針對生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)改進(jìn)的核心要聚焦到“提高質(zhì)量和效率“兩個關(guān)鍵點(diǎn)上。

如果要說不一樣的感悟，我覺得用ISO9001中提到的“有效性”和“效率”這兩個詞最能表達(dá)上述思想。

企業(yè)經(jīng)營，其實就是一個價值流動的過程，企業(yè)為顧客提供需要的產(chǎn)品和服務(wù)（創(chuàng)造價值），然后顧客予以支付相應(yīng)的費(fèi)用（價值回報）。在這個價值流動過程中，如果顧客的價值回報大于企業(yè)在提供產(chǎn)品和服務(wù)過程中所花費(fèi)的成本，那企業(yè)才能盈利，反之則會出現(xiàn)虧損。

因此，企業(yè)需要不斷的去解決以下兩個問題，才能做到永續(xù)經(jīng)營：

第一，創(chuàng)造顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)（顧客需要的價值），如果做到了，我們稱之為“有效（達(dá)成期望的結(jié)果）”，也可以理解為“效果”，是“有效性（達(dá)成期望結(jié)果的能力）”的體現(xiàn)；

第二，在整個價值創(chuàng)造過程中，企業(yè)需要不斷的降低創(chuàng)造顧客價值所需要的成本，也就是說，既要達(dá)到顧客需要的“有效（效果）”，又要減少資源（成本）的投入。資源（成本）的投入與顧客需要的“有效（效果）”之比就是“效率” （盈利能力），更直白一點(diǎn)，就是“效益”。

所以，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定要時刻關(guān)注組織運(yùn)行的有效性（達(dá)成期望結(jié)果的能力）和效率（成本的持續(xù)降低）。換句話說，有效性其實就是要我們做正確的事（創(chuàng)造價值），而效率就是正確的做事（找到方法，持續(xù)降低成本）。

6

第六條原則：

實行崗位培訓(xùn)。Institute training on the job.

戴明先生認(rèn)為，為了當(dāng)下，要確認(rèn)每個人有技能和知識去做好當(dāng)前的工作。培訓(xùn)不是在制造額外的開支，培訓(xùn)教師要專業(yè)，自學(xué)通常常是不足夠的。

為什么戴明先生在這里專門針對崗位培訓(xùn)提出了建議，看上去這更像是一個操作層面的問題。但我認(rèn)為這才是大師的遠(yuǎn)見卓識之處。

我在OPLE模型中提出，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)離不開兩個重要支柱，一個是有序和持續(xù)優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，另外一個就是支撐業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的能力。

崗位活動是業(yè)務(wù)流程的最小單元，而實施崗位活動的一個個的個體員工。如果承擔(dān)著崗位活動的個體員工能力不足以完成其本職工作，那業(yè)務(wù)流程也就不能有效的運(yùn)行。因此，能力的培養(yǎng)和構(gòu)建，一定是基于業(yè)務(wù)流程中崗位活動的需要，針對崗位的培訓(xùn)才是組織戰(zhàn)略性的舉措。

另一個層面，單一的培訓(xùn)解決不了能力的問題。麥肯錫提出的能力構(gòu)建10/20/70法則很好的詮釋了這一點(diǎn)。真正的能力需要員工在崗位實踐中積累和歷練。

所以組織針對員工的能力提升一定要有規(guī)劃和層次。首先，要基于崗位的需要識別能力的要求，然后應(yīng)用自我學(xué)習(xí)（解決認(rèn)知）、標(biāo)桿學(xué)習(xí)（專業(yè)的老師和老員工）和崗位學(xué)習(xí)等不同的方法，來提升員工的崗位技能。

很多時候，企業(yè)的管理者看到的往往是崗位技能培訓(xùn)所需要的成本，但沒有看到員工能力真正提升后所帶來的巨大收益。管理者不應(yīng)該抱怨培訓(xùn)沒有效果，而應(yīng)該去尋找沒有效果的原因，并努力找到最好的實踐方法。管理者更不應(yīng)顧慮員工能力強(qiáng)，翅膀硬后可能會跳槽，而應(yīng)該思考如何留住員工，并有效激勵員工人盡其才。

7

第七條原則：

建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)管理。Institute leadership.

戴明先生認(rèn)為，管理者的工作不是監(jiān)督，而是用領(lǐng)導(dǎo)力來領(lǐng)導(dǎo)。管理的目標(biāo)是幫助人、機(jī)器、設(shè)備做更好的工作。改進(jìn)永遠(yuǎn)是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其中，團(tuán)隊的精神是一個關(guān)鍵影響變量。

ISO9001標(biāo)準(zhǔn)在2015年改版，突出了領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)作用，這更加說明了戴明先生的遠(yuǎn)見卓識。

領(lǐng)導(dǎo)力，這是企業(yè)管理的關(guān)鍵話題，這里強(qiáng)調(diào)的不是“領(lǐng)導(dǎo)”，而是“領(lǐng)導(dǎo)力”。我個人認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力”就是“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用合理的管理哲學(xué)和思維，帶領(lǐng)組織（團(tuán)隊）實現(xiàn)組織（團(tuán)隊）戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景、目標(biāo)，并同時實現(xiàn)團(tuán)隊成員個人價值，所應(yīng)展現(xiàn)的能力”。

“管理”應(yīng)該是為實現(xiàn)某個目標(biāo)（期望的結(jié)果），合理的疏與堵的結(jié)合。在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者不是單純的“管”人，而是帶領(lǐng)團(tuán)隊成員朝著共同目標(biāo)努力，實現(xiàn)組織和團(tuán)隊目標(biāo)，并同時實現(xiàn)每團(tuán)隊成員的個人價值。實現(xiàn)組織的目標(biāo)當(dāng)然重要，但同時，努力幫助每個成員實現(xiàn)個人價值也同樣重要。

企業(yè)的管理者，應(yīng)該從過去單純?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而殫精竭慮的圈圈中走出來，用“領(lǐng)導(dǎo)力”的思維去幫助團(tuán)隊更好的工作，同時實現(xiàn)組織價值和個人價值。只有個人價值實現(xiàn)得到了關(guān)注，個人才會將個人價值實現(xiàn)與組織目標(biāo)實現(xiàn)捆綁在一起。不要忘了，戴明先生已經(jīng)提醒大家了，對于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，團(tuán)隊精神是關(guān)鍵影響變量。

8

第八條原則：

排除恐懼（Drive out fear），使每一個員工都可以為公司有效的工作。

戴明先生提出，恐懼感越強(qiáng)，員工的工作效果就越差，極度的恐懼感會對公司造成災(zāi)難性的后果。恐懼引發(fā)低效和謊言，恐懼會使公司付出沉重代價。

我們都知道，人在心境平和的狀態(tài)下才能確保身體健康，工作愉悅，才有可能輸出良好的工作結(jié)果。在精神緊張甚至恐懼的心態(tài)下工作，必然會帶來不好的結(jié)果。

很不幸，很多時候，我們的管理政策和手段往往都是在有意或無意的制造恐慌。比如，產(chǎn)出不合格品或漏檢不合格品會被處罰，出現(xiàn)差錯會被處罰等等。殊不知，是人都有可能會出錯，換位思考一下，作為管理者，我們在工作和生活中就是完人嗎？

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要思考和盡快付諸行動的是，如何有效的消除員工不應(yīng)該有的恐懼感，換而營造一種輕松和積極向上的工作氛圍。大家共同的行為不是去掩蓋問題，而是主動的暴漏問題和有效的解決問題。通過找方法防錯而不出錯，一定比出錯后用懲罰來杜絕再次出錯更有效。

另一方面，鼓勵團(tuán)隊的精神并不意味著一味的強(qiáng)調(diào)“精神和意識”的重要性。讓員工具有“質(zhì)量意識”并不是簡單的精神層面的高壓，而是有效保障質(zhì)量的正確思維，以及這種思維下所激發(fā)出來的，具有創(chuàng)造性的方法。

9

第九條原則：

打破部門之間的障礙（Break down barriers between staff areas）。

戴明先生提出，部門間要用合作代替競爭，推倒圍墻。研究、設(shè)計、銷售、生產(chǎn)部門的人員必須象一個團(tuán)隊一樣去工作，去預(yù)測問題，盡早的發(fā)現(xiàn)和解決問題，共同提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。傳統(tǒng)的職能式管理導(dǎo)致部門間永遠(yuǎn)有難解的障礙，應(yīng)結(jié)束部門效益最大化的傾向并加強(qiáng)部門間交流，用項目或復(fù)合管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)職能管理。

戴明先生這些話處處直擊大多數(shù)職能式組織的痛點(diǎn)，部門墻、扯皮推諉，只向職能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不向下游顧客負(fù)責(zé)等等，都是企業(yè)管理中最最常見的問題。

為有效解決職能式管理存在的問題，ISO9001在2000版標(biāo)準(zhǔn)中首次提出了“過程方法”的概念。用流程管理的思維來解決職能管理的弊端。用流程打通職能與職能之間的壁壘，充分識別內(nèi)部顧客，先滿足內(nèi)部顧客的需要，進(jìn)而確保整個組織滿足外部顧客的需要。這個話題我可以專門來寫。

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第十條原則：

取消對員工的標(biāo)語訓(xùn)詞和告誡。

Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force.

戴明先生認(rèn)為過度的標(biāo)語告誡會讓人產(chǎn)生壓力、挫折感、怨氣、恐懼、不信任和謊言，這種運(yùn)動最終會成為一個惡作劇式的玩笑，常常不能對員工提供任何幫助，甚至是在傳達(dá)不信任、恐懼或無法實現(xiàn)的目標(biāo)。

其實，捫心自問一下，我們企業(yè)里張貼的標(biāo)語口號到底給我們帶來了什么呢？我們是否真正的思考過，這些標(biāo)語和口號到底要給員工傳遞什么樣的信息，并且，真的能實現(xiàn)我們預(yù)想的目的嗎？

10年前，我曾經(jīng)到一家公司審核，在車間里，我看到的是滿地的零件和雜亂不堪的生產(chǎn)現(xiàn)場。我當(dāng)即就跟企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)理說，你們現(xiàn)場的4S管理（其實連2S都沒做好）做的不好??！這個時候，我并沒有感受到企業(yè)質(zhì)量經(jīng)理的任何愧疚和不安，而是義正辭嚴(yán)的指著車間墻上的巨大標(biāo)語說：“賈老師，我們公司搞得是6S，不是4S“。的確，在車間墻上張貼著碩大的6S標(biāo)語，我瞬間竟無語凝噎。

從這個真實的案例中，可以窺見，其實大多數(shù)企業(yè)對管理思維的體現(xiàn)往往僅停留在標(biāo)語和口號上，跟所謂“制度上墻”有著異曲同工之處。

基于此，我對這條原則的理解是，任何的口號都不如扎實的行動來的更有力量。只有口號，沒有行動，久而久之，給員工帶來的內(nèi)心的感受就是不信任和挫敗感，最后可能就是“無感”！

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第十一條原則

第十一條原則：

取消定額管理和目標(biāo)管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用領(lǐng)導(dǎo)力來代替。

戴明先生認(rèn)為，定額管理把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計件工資制更不好，因為它鼓勵制造次品。

我之前在豐田合資工廠工作的時候，對“計件工資”這件事深有感觸。之前，中方企業(yè)車間管理就是用的計件工資制，員工的收入跟每月加工的合格品數(shù)量掛鉤。在這種情況下，經(jīng)常出現(xiàn)員工隱藏不合格品的情況，發(fā)現(xiàn)之后就是處罰，但依舊屢禁不止。從人性的角度來思考，這些都是計件工資體制帶來的必然結(jié)果。

與豐田合資之后，豐田專家開始幫我們導(dǎo)入精益生產(chǎn)思維和生產(chǎn)模式，生產(chǎn)線從單工位改變?yōu)閁型生產(chǎn)單元，按單機(jī)計劃生產(chǎn)開始改為整體按節(jié)拍生產(chǎn)。但是，計件工資的體制并沒有改變。這個時候計件工資的所有弊端都暴露出來了，上工序不考慮后工序的需要，個別工序庫存積壓嚴(yán)重，質(zhì)量問題被隱藏，得不到有效暴漏等等。并且，這樣的體制也無法激勵員工不斷改善生產(chǎn)過程，消除浪費(fèi)，因為大家更關(guān)心的是自己的收入是不是會受到影響。

之后，豐田專家輔導(dǎo)我們修改了公司的人力薪酬體制，改變計件工資，變?yōu)楦鼮榭茖W(xué)合理的崗位層級和薪酬體制，鼓勵多能工，不鼓勵個體效率的無限提升，更關(guān)心整體效率的提升。在這樣的工資體制下，現(xiàn)場員工再也不是產(chǎn)量優(yōu)先，而是質(zhì)量優(yōu)先，持續(xù)改進(jìn)優(yōu)先。大家像一個系統(tǒng)的整體，各自努力完成自己應(yīng)該完成的工作，確保整體目標(biāo)的完成（按節(jié)拍準(zhǔn)時交付顧客需要數(shù)量的合格產(chǎn)品）。

我們再談?wù)勀繕?biāo)管理，這是個很困難的話題。

我當(dāng)初所在的公司里，并沒有實施目標(biāo)管理，而是采用“方針管理”的方式，這是大多數(shù)日本企業(yè)的做法（日本企業(yè)深受戴明先生思想影響）。“方針管理”并非沒有目標(biāo)，總經(jīng)理每年制定年度經(jīng)營方針，各級管理者會逐級討論，并基于公司的經(jīng)營方針制定各自的目標(biāo)和實現(xiàn)此目標(biāo)的行動計劃，共同努力去支撐公司方針的實現(xiàn)。

我認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營不可能沒有目標(biāo)，但如果單純以目標(biāo)為導(dǎo)向來實施管控，那很可能的結(jié)果是不計手段的完成短期目標(biāo)，而忽略了企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)，甚至放棄應(yīng)有的社會責(zé)任。

另一方面，如果領(lǐng)導(dǎo)者僅關(guān)注于目標(biāo)本身，而沒有與員工共同去探究實現(xiàn)目標(biāo)的計劃與手段，那這必將員工引導(dǎo)到只考慮結(jié)果，不關(guān)注過程的方向上。這樣做很可能會導(dǎo)致某種危機(jī)，因為領(lǐng)導(dǎo)掌握著生殺大權(quán)，一切圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)是員工“自救”的必然的潛意識行為。

戴明先生極力地反對目標(biāo)管理和員工績效排名，這看上去與很多企業(yè)的管理方式格格不入。并且，另外一位管理大師德魯克先生最大的成就，就是提出“目標(biāo)管理”的理論。德魯克先生認(rèn)為，管理的真正含義就在于“設(shè)定目標(biāo)”，“目標(biāo)”是管理的核心，所有的管理都是圍繞“目標(biāo)”進(jìn)行的。“目標(biāo)”將決定管理者要做什么事情，需要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，以及如何實現(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)。

我不敢妄自猜測兩位管理大師是否真的有不同的理念和見地。我只是從我個人的角度來談?wù)勎覍δ繕?biāo)管理的理解：

• 組織和個人都不能沒有目標(biāo)。沒有目標(biāo)，組織就會失去方向和凝聚力，個人會變的沒有追求而渾渾噩噩；
• 目標(biāo)管理不能把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)割裂開，要尋求兩者之間的高度統(tǒng)一；
• 目標(biāo)管理不能只看目標(biāo)數(shù)據(jù)的結(jié)果（績效），更要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程，以及目標(biāo)達(dá)成后的結(jié)果表現(xiàn)，這也是KPI日漸式微，而OKR大行其道的原因吧！
• 員工不能只有完成目標(biāo)的責(zé)任，而沒有實現(xiàn)目標(biāo)所需要的權(quán)力。

限于篇幅，有關(guān)目標(biāo)管理，我會寫一篇專門的文章跟大家交流。

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第十二條原則：

消除打擊員工工作情感的考評，管理人員的責(zé)任必須從單純的數(shù)字目標(biāo)轉(zhuǎn)化到關(guān)注質(zhì)量。

Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship.

戴明先生認(rèn)為，這意味著要廢除年度個人目標(biāo)或績效排名考核。年度排名/評分績效考核損人不利公司，績效目標(biāo)獎勵使員工喪失內(nèi)在工作動力，目標(biāo)績效考核管理是在努力摧毀自己。

其實，這一條跟上一條有緊密的關(guān)聯(lián)。目標(biāo)是有非常強(qiáng)的導(dǎo)向性的，如果員工的目標(biāo)僅僅是為了實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的績效目標(biāo)，而沒有體現(xiàn)激勵和幫助員工成長以及自我價值實現(xiàn)的目標(biāo)，那員工就會喪失內(nèi)在的驅(qū)動力。

沒有人愿意被考核，更沒有人愿意被末位淘汰（除非主觀的故意）。一只軍隊的戰(zhàn)斗力如何，有一個很重要的因素，就是這里的每一名官兵都非常清楚其是為誰而戰(zhàn)。同理，對于一個組織和一個團(tuán)隊，只有激發(fā)起每個人內(nèi)在的潛能，才能擁有無法估量的力量。因此，第7條中“建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)管理”的關(guān)鍵也就在于此吧。

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第十三條原則：

鼓勵學(xué)習(xí)和自我提高。Encourage education and self-improvement for everyone.

戴明先生認(rèn)為，為了明天，應(yīng)實行強(qiáng)勁的學(xué)習(xí)和自我提升教育計劃。最大的改進(jìn)來自系統(tǒng)內(nèi)每個人的頭腦，學(xué)習(xí)是員工和公司明日生存的保障。

人類從原始社會，進(jìn)入農(nóng)業(yè)社會、工業(yè)社會，再到現(xiàn)今的信息社會，無不體現(xiàn)著人類持續(xù)學(xué)習(xí)知識積累的過程及其成果。

當(dāng)今社會，上至整個國家，下至每個個體，持續(xù)的學(xué)習(xí)和提升，不僅是今日賴以生存的保障，更是明日持續(xù)發(fā)展的的基礎(chǔ)。知識已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)力要素，努力成為學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)變?yōu)槠毡楣沧R。組織除了鼓勵員工不斷自我學(xué)習(xí)和提升，別無他途。只有通過鼓勵個人知識能力的提升和積淀才能創(chuàng)造組織能力的提升。

要成為學(xué)習(xí)型組織，我們必須解決好如下三個問題：

• 組織有什么知識；
• 這些知識能為誰所用；
• 在需要的時候，這些知識能夠方便的被需要的人獲取。

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第十四條原則：

采取行動實現(xiàn)轉(zhuǎn)變（Take action to accomplish the transformation）。讓公司的每一個人去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變是每一個人的工作。

轉(zhuǎn)變和變革是這個時代永恒的主題。不是我們要變革，而是時代和社會的高速發(fā)展的需求在不斷推動我們變革。如果組織不順應(yīng)這種需求，不提前去預(yù)料未來可能的發(fā)展與變化（人文、倫理、技術(shù)、科技等等），不去嘗試主動的變革和改變，那我們很可能會很快消失在歷史長河之中。這樣的案例已經(jīng)比比皆是了！

改變是所有人的事情，首先是領(lǐng)導(dǎo)者，然后到最基層的員工。個體是組織構(gòu)成的最小單元，因此，個體心智的改變一定是在組織心智改變中培養(yǎng)的，而個體心智的改變反過來會加速和升華組織心智的改變?？梢韵胂?，一個過去是生產(chǎn)和銷售機(jī)械設(shè)備的企業(yè)，要想轉(zhuǎn)型成為銷售軟件產(chǎn)品的企業(yè)，這種個體和組織心智的改變將會異常的艱巨和復(fù)雜。但是，如果不完成這種變革，那企業(yè)必將一江春水東流去！

順應(yīng)歷史潮流的組織心智改變（變革），領(lǐng)導(dǎo)者必須起到?jīng)Q定性作用，以持續(xù)改進(jìn)和持續(xù)迭代為思想內(nèi)核的變革舉措是領(lǐng)導(dǎo)者無法回避的永恒話題。