作者 | 弘禾師兄

來源 | 稷下百家（jxbj100)

有一項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球營(yíng)業(yè)額超過100億美元的公司中，至少有200多位的CEO曾經(jīng)就職于麥肯錫公司。

你可能會(huì)疑問，為啥這些從麥肯錫出來的人，都可以在其他領(lǐng)域取得這么大的成功呢？

其實(shí)答案很簡(jiǎn)單，最主要的就是他們之前曾在麥肯錫接受的工作法的訓(xùn)練。

劉潤(rùn)老師曾說，做出正確的決定需要2個(gè)條件：

一個(gè)是“信息環(huán)境”，一個(gè)是“決策模型”。

今天就主要跟你分享麥肯錫前資深培訓(xùn)師大島祥譽(yù)在《麥肯錫工作法》中提到的：如何有效解決問題，就是根據(jù)這2個(gè)條件來作出決定的。

麥肯錫培養(yǎng)人的重要能力之一：

在解決問題之前，要先學(xué)會(huì)思考問題，在學(xué)會(huì)思考問題之前，要做好信息調(diào)查，而做好信息調(diào)查，要基于原始資料。

在《躍遷》這本書中，古典老師提到：“知識(shí)分為一二三四手信息，要識(shí)別知識(shí)的源頭”。

一手信息：就是知識(shí)的源頭。

一手信息，就是知識(shí)最開始被創(chuàng)造的地方，知識(shí)源頭的知識(shí)質(zhì)量和濃度極高，有豐富的底層邏輯和概念。

主要來自于創(chuàng)造者，比如“馬斯洛需求理論”最權(quán)威的解讀一定是來自于這個(gè)理論的創(chuàng)造者馬斯洛。

這就叫做“知識(shí)的源頭”。

二手信息：很真實(shí)的轉(zhuǎn)述一手信息

很真實(shí)的轉(zhuǎn)述一手信息的二手信息，含金量也是很高的。比如各種調(diào)研報(bào)告、各種書籍、專業(yè)文章中的引用等。

比如李白的詩，一手信息一定是李白本人自己的解釋。但是，我們的教科書上對(duì)李白詩句的解釋也是很有權(quán)威性的，在詩句里面有大量專業(yè)的解釋和故事等。

二手信息往往比一手信息的影響力大，宣傳面更廣。

三手信息：市面上的暢銷書

這類暢銷書從一手信息中，攝取自己需要的觀點(diǎn)，以大眾容易理解的方式進(jìn)行呈現(xiàn)，同時(shí)會(huì)加入大量的案例、故事等。

由此可見，我們需要找到知識(shí)的源頭，這很重要。只有了解了一手知識(shí)，我們才能正確的用這些知識(shí)來武裝自己的思想，不隨意將自己的精力浪費(fèi)在三手的信息上。

四手信息：個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的表達(dá)

根據(jù)三手信息再結(jié)合自己的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或體驗(yàn)，寫出來一些雞湯文，加入了大量的故事、情緒、及個(gè)人觀點(diǎn)。

目前市面上大部分的公眾號(hào)都在走這樣的套路。

這類的雞湯文，可以通過某一句話，某個(gè)故事，某個(gè)瞬間，擊中你的心，引起你的情緒共鳴，由此來給公眾號(hào)吸粉或做流量轉(zhuǎn)化。

記得羅振宇老師曾說過：“雞湯之所以不好喝，是因?yàn)闆]有給你勺子。”

就是你讀了這類雞湯文覺得很有道理，但不知道怎么改變現(xiàn)狀。

因?yàn)槠渲饕陨縿?dòng)你的情緒為主，并沒有給你能夠真正解決問題的方法（就是勺子）。

就像一碗雞湯放到你的面前，問你：“香嗎？”你說：“香”可你就是喝不到，白流了口水。

假如，你是一家公司的創(chuàng)始人，你得到的是第二、第三、第四手的信息，你依靠這樣的信息做出企業(yè)的戰(zhàn)略決策，那你的決策就很可能會(huì)出現(xiàn)問題。

因?yàn)槟愕玫降男畔?，本身就是有問題的，所以結(jié)果就可想而知了。

這就是為什么你一定要獲取第一手信息的重要性了。

在麥肯錫公司，遇到這樣的情況，管理者們都會(huì)反復(fù)的叮囑員工，凡是獲取信息或數(shù)據(jù)，都必須要調(diào)查原始的信息，一定要接收第一手的信息。

比如，有一家餐飲公司，全國(guó)有很多家分店，其中一個(gè)城市的分店中，所有服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度都非常差。

而分店的經(jīng)理反饋上來的信息就是招聘的人員素質(zhì)不行，于是總公司讓HR重新招人，將之前的人員全部都替換掉了。

但盡管服務(wù)員都被替換掉了，服務(wù)員們的服務(wù)態(tài)度并沒有明顯的改善。

這家公司的老板見狀，決定自己去分店（也就是事件發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)）去了解情況，老板到了分店詢問了服務(wù)員的領(lǐng)班，想了解服務(wù)員們態(tài)度不好的原因。

這位領(lǐng)班告訴老板，這店里的工資太低了，所以大家的態(tài)度都不是很好。

老板又接著問：“那為什么你們不跟分店的經(jīng)理申請(qǐng)加薪呢？”

領(lǐng)班說道：“之前跟經(jīng)理說過，經(jīng)理說會(huì)向總部反應(yīng)，但之后就不了了之了?！?/span>

老板思索了良久，最終決定開除那位經(jīng)理。

因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，正是因?yàn)檫@位經(jīng)理的不作為，才造成這個(gè)結(jié)果的。服務(wù)員們的工資明明比市面上同等崗位人員的薪資低了很多。

服務(wù)員的領(lǐng)班反饋給這位經(jīng)理，這位經(jīng)理并沒有如實(shí)向總部反饋這些情況，而是認(rèn)為是員工的素質(zhì)和能力的問題，這對(duì)一個(gè)管理者來講，是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

你看，如果這位老板沒有親自去分店查看一手信息，那他得到的二手信息就很可能誤導(dǎo)他做出錯(cuò)誤的判斷，進(jìn)而給公司造成嚴(yán)重的影響。

參照原始的資料有助于提高對(duì)商業(yè)的敏銳性，如果關(guān)注的并非一手信息，是無法察覺到準(zhǔn)確的信息的。

麥肯錫培養(yǎng)人的重要能力之二：

系統(tǒng)思考（決策模型）

生活或工作中的各類問題，有時(shí)候多的就像大樹的樹帽一樣繁雜，為了更好的解決這些問題，需要使用一些方法，而麥肯錫常用的思考方法就是：邏輯樹。

邏輯樹是一種類似于樹形狀的圖形，這個(gè)形狀可以更好的來分析存在的問題及其相互關(guān)系的方法。

邏輯樹有三種形式，這三種邏輯形式有不同的使用前提，不同的前提下，需要使用不同的邏輯形式去解決問題。

（1） 問題樹

在解決問題的最開始，可以使用問題樹的形式去呈現(xiàn)。結(jié)構(gòu)如下：

問題樹可以按照上圖的步驟來構(gòu)建：

首先明確問題的主題——再將問題進(jìn)行分解為第二層——以此類推，可以將問題逐級(jí)向下進(jìn)行分解，直到再不能再下分解。

需要注意的是：

1）同一層級(jí)的相鄰層級(jí)間具有邏輯上的內(nèi)在聯(lián)系；

2）同一層級(jí)上的內(nèi)容，需要是相互獨(dú)立、完全窮盡的。

（2） 假設(shè)樹

當(dāng)對(duì)問題提出某種假設(shè)，需要驗(yàn)證假設(shè)是否成立時(shí)，可以使用假設(shè)樹。結(jié)構(gòu)如下：

（3） 是否樹

是否樹的主要形式是：首先提出一個(gè)問題，之后對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行邏輯判斷，判斷的結(jié)果只有“是”與“否”，接著向下一個(gè)層級(jí)進(jìn)行分析，判斷的結(jié)果也只能是“是”或“否”。

是否樹結(jié)果如下：

在對(duì)問題已經(jīng)有一些方法和結(jié)果時(shí)，可以使用是否樹的形式進(jìn)行分析，如果驗(yàn)證的答案為“是”，就可以直接用已有的方法。

如果答案為否，需進(jìn)行下一輪的判斷。

最后的話