傳統(tǒng)律所在新業(yè)態(tài)下如何轉(zhuǎn)型突圍？

在上一篇的推送內(nèi)容中，我們圍繞這一話題進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5000字的打法及模式介紹。

律所不會(huì)營(yíng)銷行不行？

不行！

但，律所只做營(yíng)銷行不行？

也不行！

那么傳統(tǒng)律所的出路究竟在何方？

在本期我們?yōu)楦魑蛔x者帶來(lái)《互聯(lián)網(wǎng)下新型統(tǒng)律所的營(yíng)銷》系列專題的最終篇章：

《為什么這些營(yíng)銷出眾的律所，最后也被淘汰了》

與您一同揭曉這一命題的最終答案。

除了營(yíng)銷，新型律所還要做什么

結(jié)論：【管理賦能】+【產(chǎn)品賦能】+【營(yíng)銷賦能】+【科技賦能】四位一體。

無(wú)論是新型律所在市場(chǎng)上立足，還是傳統(tǒng)律所希望實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)身，以上四點(diǎn)是它們必須要做到的。

為什么？圍繞營(yíng)銷這一話題，我們?cè)敿?xì)展開(kāi)。

(一)管理賦能

主動(dòng)營(yíng)銷是一件很棒的事情，但這個(gè)事情一定會(huì)帶有成本。

每一家律所在實(shí)施營(yíng)銷前需要認(rèn)真思考下面這幾個(gè)問(wèn)題：

中國(guó)絕大多數(shù)律所的分配模式都是提成制：律師團(tuán)隊(duì)將業(yè)務(wù)收入的一部分，可能是25%或30%，作為管理費(fèi)，剩下的作為自己的收入。

律所整體運(yùn)營(yíng)成本涵蓋在管理費(fèi)用中，而新組建的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是團(tuán)隊(duì)成本，還是營(yíng)銷成本，又是一筆新的支出，歸根結(jié)底還是會(huì)落在“錢”上。

我們要問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：讓你從剩下的70%中再掏出30%做營(yíng)銷，你愿意嗎？

也許有的人愿意，有的人不愿意。

如果能用錢解決的，似乎還算不上是太大的問(wèn)題，但后續(xù)團(tuán)隊(duì)如何晉升、發(fā)展，人員流失，流動(dòng)，這些更需要律所管理層進(jìn)一步考慮。

所以，當(dāng)你大張旗鼓希望真正做一些事情之前，你需要把律所的管理模式做好。

大中臺(tái)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最早提出的概念。

我們把像業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)這類在前線作戰(zhàn)的部門叫做前臺(tái)部門，傳統(tǒng)律所的財(cái)務(wù)、行政、利沖、市場(chǎng)屬于后臺(tái)人員。

在過(guò)去的模式下，后臺(tái)很難支撐前臺(tái)的需求，因?yàn)椋?/p>

前臺(tái)面向一線，要靈活，響應(yīng)迅速，隨時(shí)滿足客戶的需求。

后面偏向管理，要穩(wěn)重，不出差錯(cuò)，在一定框架內(nèi)推進(jìn)執(zhí)行。

律師臨時(shí)想拿著公章去客戶那里蓋章，行政主管不一定會(huì)把公章給你。

客戶突然要求律師提供某領(lǐng)域的項(xiàng)目清單，任務(wù)拆解到后臺(tái)，也需要一定的流程時(shí)間。

當(dāng)類似于這樣的種種問(wèn)題出現(xiàn)后，前臺(tái)與后臺(tái)的矛盾就會(huì)更加突出。

因此，在前臺(tái)和后臺(tái)之間做一個(gè)銜接，把一部分人員放在這里，承上啟下，既滿足機(jī)動(dòng)性又合規(guī)，是一種適合的管理模式。

哪些人員適合放在律所中臺(tái)？

初年級(jí)律師、律師助理：他們更懂法律，了解業(yè)務(wù)，能夠想業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之所想；

營(yíng)銷人員、市場(chǎng)人員：他們產(chǎn)品思維更好，營(yíng)銷技能更加專業(yè)，能夠更好地提升業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性和吸引人；

客服人員、案件輔助人員：他們流水線作業(yè)更熟練，可以幫助你更快整理標(biāo)書，查找信息、裝訂排版。

中臺(tái)都應(yīng)該做哪些事情？

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，和業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的，又能起輔助作用的這些事情可以放在中臺(tái)去做。

中臺(tái)人員團(tuán)隊(duì)的建立一定伴隨著匹配中臺(tái)數(shù)據(jù)，比如每個(gè)合伙人的簡(jiǎn)介、擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的項(xiàng)目清單、事務(wù)所響應(yīng)的資質(zhì)文件，文件范本、合同范本等等。

但這些內(nèi)容，在傳統(tǒng)型、松散型的律所中，每個(gè)人都認(rèn)為自己的文件和客戶是最寶貴的東西，不肯拿出來(lái)，因此就無(wú)法執(zhí)行。

同時(shí)這批人員是事務(wù)所的整體資源，是服務(wù)于事務(wù)所整體利益服務(wù)，在傳統(tǒng)律所中，可能就因?yàn)檎l(shuí)的權(quán)力最大，資源就向誰(shuí)傾斜。而這些，都會(huì)讓營(yíng)銷平臺(tái)、大中臺(tái)難以搭建。

如何平衡這里面的各種關(guān)系，需要好的律所管理。

如何進(jìn)行好的律所管理，云上市場(chǎng)部在《理解律所管理賦能，90%的人都想錯(cuò)了》這篇文章中進(jìn)行了詳盡描述，供你參考。

怎么分餅，決定了你的餅?zāi)茏龆啻螅?br>

在統(tǒng)一合伙人利益導(dǎo)向這件事上，計(jì)點(diǎn)制（Lockstep）是一劑良藥。

計(jì)點(diǎn)制在國(guó)外法律市場(chǎng)擁有數(shù)百年的歷史，而在國(guó)內(nèi)，還只是少數(shù)大所使用。

計(jì)點(diǎn)制是根據(jù)合伙人的點(diǎn)數(shù)進(jìn)行分配，類似于虛擬股權(quán)，出讓的是分紅權(quán)。

它的基本原理是：

律所為合伙人設(shè)計(jì)“起點(diǎn)”和“封頂”的點(diǎn)數(shù)升降通道，根據(jù)合伙人貢獻(xiàn)程度每年進(jìn)行考核，決定點(diǎn)數(shù)的升降，律所一年收益終刨除管理成本外的部分除以合伙人的總點(diǎn)數(shù)，為每一個(gè)點(diǎn)的收益。

它的好處在于：

打破了“唯創(chuàng)收論”，在衡量團(tuán)隊(duì)發(fā)展時(shí)，考慮管理、市場(chǎng)、技術(shù)等內(nèi)容。

讓團(tuán)隊(duì)合伙人沒(méi)有顧慮地接受分工，更有益于專業(yè)化分工的形成。

讓合伙人之間形成真正的合伙，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享分工。

我們?cè)俅位氐轿恼麻_(kāi)篇提出的問(wèn)題，誰(shuí)來(lái)出錢？誰(shuí)來(lái)管理？答案不言而喻。

如果你要成立一個(gè)新型的律所，我們建議你考慮這些問(wèn)題。對(duì)于傳統(tǒng)律所來(lái)說(shuō)，有兩條路可走，一是死守，這會(huì)比較累，當(dāng)你有一天干不動(dòng)了，律所可能就垮掉了。第二是主動(dòng)去變，成為平臺(tái)的所有者，從平臺(tái)中去獲得收益。

（二）產(chǎn)品賦能

優(yōu)秀的管理模式奠定律所長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。在好的管理模式下，律所才有更多的空間進(jìn)行專業(yè)化分工，中臺(tái)搭建，以及產(chǎn)品賦能的核心——法律服務(wù)產(chǎn)品化。

把抽象不可見(jiàn)的服務(wù)具象化，并呈現(xiàn)出來(lái)給到用戶，這就是法律服務(wù)的產(chǎn)品化。

如果你是這么理解的，那么很抱歉，我們認(rèn)為這還是比較淺顯的認(rèn)識(shí)。

把律所涵蓋的法律服務(wù)內(nèi)容、流程、價(jià)格梳理起來(lái)，形成一個(gè)產(chǎn)品手冊(cè)，這就是法律服務(wù)的產(chǎn)品化。

很抱歉，這個(gè)也不夠全面。

法律服務(wù)的產(chǎn)品化，不是簡(jiǎn)單的把表面包裝好，而是你的組織內(nèi)部具備一套完整的驅(qū)動(dòng)模式，能夠匹配你的具象化產(chǎn)品，這才是真正意義上的法律服務(wù)產(chǎn)品化。

我們還是以元甲律師事務(wù)所舉例，元甲一年能做2000個(gè)左右的案件，平均到一個(gè)律師身上有200個(gè)，如果你只是梳理了一套法律產(chǎn)品文檔，你今年就能做完200個(gè)案子嗎？不太可能。為什么一起交通事故案件，你的律所要收費(fèi)3W，可能只掙5K，元甲1.5W就能做，利潤(rùn)比你還高？

因?yàn)樗趦?nèi)部做了分工，成本控制，系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化了中臺(tái)，讓中臺(tái)有更好的驅(qū)動(dòng)力給前端的業(yè)務(wù)人員提供支撐，而前端的業(yè)務(wù)人員可以依托中臺(tái)形成的具象化產(chǎn)品，得以外向驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷。

提升你的效率，降低你的成本，讓你在對(duì)外營(yíng)銷時(shí)有具體依托，這是律所做法律服務(wù)產(chǎn)品化的根本目的。

把供大家學(xué)習(xí)使用的內(nèi)容整合在一起，讓產(chǎn)品質(zhì)量更高、效率更高，不隨著人員流失而流失，這是一般意義上律所做知識(shí)管理的目的。

但傳統(tǒng)知識(shí)管理效果往往不好，第一個(gè)是資料的收集困難，第二個(gè)是如何讓使用者利用這些資料。

我們認(rèn)為：讓業(yè)務(wù)人員需要時(shí)，知識(shí)恰好出現(xiàn)在他的手邊，這樣的知識(shí)管理才是真正有效的。

如果你把法律服務(wù)產(chǎn)品化這件事做好，法律服務(wù)就有了清晰的流程，當(dāng)經(jīng)辦人員做到某一步時(shí)，我們就可以以把知識(shí)管理這件事植入，方便他找到和使用。

基于技能的業(yè)務(wù)：為獨(dú)特的問(wèn)題提供獨(dú)特解決方案，利潤(rùn)高但利用率低。比如紅圈所的很多高端To B項(xiàng)目，很難產(chǎn)品化。

基于經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)：為某種類型的問(wèn)題提供個(gè)性化解決方案，利潤(rùn)略高。比如礦業(yè)領(lǐng)域的礦山壓覆，有一定機(jī)會(huì)產(chǎn)品化。

基于效率的業(yè)務(wù)：對(duì)常見(jiàn)問(wèn)題提供有效解決方案，利潤(rùn)低但利用率高。這是可以做成產(chǎn)品化的。

基于此，律所可以梳理自身業(yè)務(wù)線，有哪些適合做產(chǎn)品的。如果你是基于效率的業(yè)務(wù)，就把它完全產(chǎn)品化，如果你是相對(duì)高端的業(yè)務(wù)，就把它部分產(chǎn)品化。

通過(guò)常法服務(wù)“黏”住客戶，以獲取背后更廣闊的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，這是很多律師的共識(shí)。

但常法未必是所有律所都合適的項(xiàng)目。

我們認(rèn)為：律所需要的不是常法，而是一次和客戶連接，并給客戶留下完美用戶體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

它可以是常法，可以是一次合規(guī)體檢，或者是其他的業(yè)務(wù)。但一定是你頻率最高，流量最大的業(yè)務(wù)。

未來(lái)的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)一定是高頻打低頻。為什么？我們跨行業(yè)舉例，美團(tuán)在2020年的酒店預(yù)定量，已經(jīng)超過(guò)了攜程，這是因?yàn)榭蛻粼诿缊F(tuán)訂餐的頻率遠(yuǎn)高于預(yù)定火車票和機(jī)票的頻率，在這個(gè)過(guò)程中，美團(tuán)提供了完美的客戶體驗(yàn)，繼而獲取了后續(xù)的客戶行為。

我們認(rèn)為：如果你將來(lái)做高端To B業(yè)務(wù)，那你就一定要在高頻空間中找到客戶可能需要的服務(wù)，結(jié)合他的需求，做一個(gè)產(chǎn)品，把他們拉到你私域流量的圈子里，打好你的組合拳。

如何設(shè)計(jì)法律服務(wù)產(chǎn)品

第一步：尋找時(shí)間

把一些不必要的事情拋在腦后，帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)坐下來(lái)，用一天甚至兩天的時(shí)間討論。

第二步：尋找線索

梳理你的目標(biāo)客戶可能與法律的對(duì)接點(diǎn)是什么？你會(huì)發(fā)現(xiàn)，找到的線索超乎你的想象。

第三步：寫出你的解決方案

客戶想要的是什么，你又能提供什么，從高頻到低頻進(jìn)行處理，解決方案就是你的機(jī)會(huì)點(diǎn)，也是你未來(lái)能提供法律服務(wù)的方向。

這是一張互聯(lián)網(wǎng)上常見(jiàn)的用戶體驗(yàn)地圖。這張地圖會(huì)把用戶在每一步的目標(biāo)、行為、接觸點(diǎn)、想法、情緒曲線、機(jī)會(huì)點(diǎn)和痛點(diǎn)列出來(lái)。

而你要做的就是看在這個(gè)過(guò)程中能夠做到什么。

我們建議：你可以梳理歸納很細(xì)致，但不要在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上做到完美。

因?yàn)?，如果你讓用戶的情緒體驗(yàn)始終保持在峰值，那么就意味著你需要付出的資源更多，你的產(chǎn)品成本就會(huì)上升，在價(jià)格上用戶體驗(yàn)就會(huì)直線下降。

我們建議：拔高體驗(yàn)峰值，做好體驗(yàn)終點(diǎn)。

這是諾獎(jiǎng)得主Daniel·Kahneman提出來(lái)的峰終定律，指人們對(duì)于某一段經(jīng)歷的記憶，只會(huì)記得高峰時(shí)和結(jié)束時(shí)的感覺(jué)。對(duì)于服務(wù)用戶而言，也是同樣的道理，在資源有限的情況下，盡可能地把這兩點(diǎn)做好。

關(guān)于【營(yíng)銷賦能】這件事，我們?cè)谏弦黄莆闹羞M(jìn)行了詳細(xì)的論述，因此在本篇文章中不做詳細(xì)展開(kāi)，歡迎點(diǎn)擊歷史文章進(jìn)行查閱。

（三）科技賦能

當(dāng)我們有了優(yōu)秀的上層建筑，可以推廣的產(chǎn)品基礎(chǔ)，以及了然于心的營(yíng)銷思路后，剩下的就是執(zhí)行和推廣，在這一步，科技賦能將發(fā)揮更大的作用。

法律服務(wù)產(chǎn)品最終比拼的是什么？

起步時(shí)，比拼體驗(yàn)。

成熟時(shí)，比拼效率。

【科技賦能】為什么是最后一步？

因?yàn)橹挥心愕臉I(yè)務(wù)量真正做大了，科技賦能這件事才有價(jià)值。

假如你一年只做5起交通事故案件，那么直接復(fù)制生成即可，不需要什么系統(tǒng)。

但當(dāng)這個(gè)數(shù)量變成2000的時(shí)候，意義就完全不一樣了。

科技賦能不代表著律所需要組建一只人員龐大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，支付過(guò)高的人員成本。有了初步的思路后，完全可以借助市場(chǎng)上成熟的專業(yè)團(tuán)隊(duì)資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們往往更擅長(zhǎng)，更有經(jīng)驗(yàn)，能夠圍繞律所的需求進(jìn)一步提升產(chǎn)品效能。

律所選擇外部機(jī)構(gòu)也需進(jìn)一步判斷，目前市場(chǎng)上有很多基于SaaS開(kāi)發(fā)的法律軟件。

我們想說(shuō)，如果你選擇了這類軟件。

高端客戶不會(huì)選用你。

因?yàn)榭蛻魰?huì)審核你的IT系統(tǒng)，并不允許你將其放在云端。

你的數(shù)據(jù)并不絕對(duì)安全。

因?yàn)镾aaS服務(wù)供應(yīng)商是否會(huì)看，取決于他的選擇。

我們認(rèn)為：如果律所希望朝著【科技賦能】的方向轉(zhuǎn)型，進(jìn)行本地化或私有云的系統(tǒng)部署是必然選項(xiàng)。

對(duì)于初創(chuàng)型律所而言，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是最核心的。

管理很必要，但不一定要以團(tuán)隊(duì)的模式實(shí)現(xiàn)，可以借助理念，借助系統(tǒng)，借助外腦。

營(yíng)銷與技術(shù)，更適合交給更專業(yè)的人去做，讓律師專注于業(yè)務(wù)。

先從10-20人的小團(tuán)隊(duì)做起，逐漸影響至整體。

不用擔(dān)心啟動(dòng)問(wèn)題，少量的資金也可以支持事情跑起來(lái)。

今天，云上市場(chǎng)部《互聯(lián)網(wǎng)下新型統(tǒng)律所的營(yíng)銷》就此告一段落。

但這不意味著結(jié)束，而是新的開(kāi)始。

回顧過(guò)往的三期內(nèi)容，我們從市場(chǎng)變化、傳統(tǒng)律所求生突圍，律所全面轉(zhuǎn)型的角度進(jìn)行了論述，在此期間我們收到了行業(yè)中很多同仁的反饋和建議，有贊同，有質(zhì)疑，更多的則是肯定，在與他們的對(duì)話中，我們更加堅(jiān)定了對(duì)于這一趨勢(shì)的確信和認(rèn)知。

這是一個(gè)過(guò)去未去，但未來(lái)已來(lái)的時(shí)代。

過(guò)去的四十年間，老一輩法律人憑借著自身摸索，提煉行業(yè)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，走出了一條創(chuàng)新發(fā)展之路，引領(lǐng)了中國(guó)律師行業(yè)的蓬勃發(fā)展。

如今，我們站在了時(shí)代的十字路口，方向與選擇、混亂與規(guī)則、改變與堅(jiān)守。

路在腳下

你向何方？

歡迎觀看課程，一同探討傳統(tǒng)律所的突圍之路。