想成為牛人，這兩招絕對管用

南山梵境 2020-01-28

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找到牛人，讓其他人來學習

前阿里巴巴銷售副總裁、中供鐵軍代表人物；美團“互聯(lián)網(wǎng)+大學”校長,前美團 COO干嘉偉怎么帶領團隊贏得“千團大戰(zhàn)”的？

到美團最初幾個月，我并沒有做具體的管理工作，而是到處去問一線人員和中高層管理人員：在美團如何成為一名銷冠？

我當時的邏輯是，如果可以找到可復制的成為銷冠的路徑，就通過管理把其他人復制成銷冠。當時美團有一千多人，一定有牛人；只要找到那個人，其他人都來學習他就可以了，這就是管理。

你看多么樸實無華的提升團隊能力的方法論，其底層邏輯也非常清晰。

很多人可能會想這是銷售團隊的管理邏輯，不適用于其他部門。其實任何崗位都有牛人，牛人優(yōu)秀業(yè)績的背后一定有其底層的方法論來支撐他，只是可能他自己都不知道是什么，所以團隊管理者要做的就是：隱性經(jīng)驗顯性化，顯性經(jīng)驗復制化。

舉個例子，我剛到國藥大學時，一切都是從0開始，這是一家剛成立的企業(yè)大學，沒有太多在組織內(nèi)成功運營各種學習項目的經(jīng)驗，我們想做隱性經(jīng)驗顯性化，也沒有基礎。

但是我的想法就是，沒有方法論，可以參照別人的方法論，然后在大學運營過程中會逐步涌現(xiàn)出一些好的做法，也會有些同事在專業(yè)方面走在大家前面，接下來需要做的就是通過復盤方式，將方法論萃取出來，并沉淀下來。

果然我們逐步建立了一套自己的方法論，接下來就是不斷迭代。當時在行業(yè)里也建立起一定的影響力，我們從“課程販子”模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩W習設計”模式，基于業(yè)務實際問題來設計學習產(chǎn)品。

華為輪值主席徐直軍曾說：華為最大的浪費就是經(jīng)驗的浪費。這句話可能適用于大部分企業(yè)、大部分團隊。

團隊負責人的一個核心職責，是找到團隊中的牛人，將其方法萃取出來，然后訓練其他員工，理想狀態(tài)下，其他人的績效會得到提升。

盡管這種方法還是簡單的歸納法，但是在相對穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境下，還是可以遷移的，如果不能遷移，那是你萃取的方法不對。

比如，干嘉偉說：當時當時我收集到各種各樣的答案，有人說是勤奮，有人說是臉皮厚，比較多的一個說法是“消費感好”。

所謂消費感好，意思是團購套餐要賣爆，需要銷售懂得搭配一個好的套餐。但消費感很難量化和定義，不可規(guī)模復制。

怎么培訓員工呢？不可能讓他們上班就去下館子，不現(xiàn)實。

最后我們發(fā)現(xiàn)，與業(yè)績相關系數(shù)最高的是什么？就是供給數(shù)，說白了就是團購單量。

2012年美團開年會的時候，我和同事說，2012年我們就做一件事——“狂拜訪、狂上單”。

關鍵動作（拜訪）和結(jié)果指標（上單）都有了，態(tài)度也有了，就是“狂”。

“狂”這個字很有畫面感，玩命、拼命、猛，都不如“狂”。經(jīng)過一年時間，美團就把競爭對手遠遠甩在后面。

看，作為團隊負責人萃取牛人的經(jīng)驗，提煉出可復制的方法論多么重要。

強化引導，在工作中刻意練習

對于職場員工來說，學習力就等于績效。

為什么這么說？想想看，一個員工號稱愛學習，天天聽混沌，聽得到，看各種書籍，這充其量叫“信息輸入”，談不上學習。

學習的輸出是什么呢？你想問題想得更透？工作方法更高效？想問題想得透體現(xiàn)出來就應該是決策高效，績效提升；工作方法直接體現(xiàn)也是績效提升。可能沒那么快，但應該是可以通過一定時間的后期驗證來證明。（切記，不要將學習和培訓直接劃等號）

如果你知識學了，但沒有轉(zhuǎn)化為工作或生活中的高績效，我并不認為這是學習。

反過來，高績效的人也一定是學習力強的員工，而這種學習力不是體現(xiàn)在喜歡聽課看書上，而是體現(xiàn)在日常工作中的不斷迭代，持續(xù)提升自己的能力。即最好的學習是在干中學。

谷歌人才官拉斯洛·博克在《重新定義團隊》一書中提到，其在咨詢公司時，上級的一個方法對于提升其工作能力非常有幫助。

我將其拈出來，這個方法應該每個團隊管理者學習應用。

在員工開啟任何一個工作之前，問3個問題：

想想看，為什么要這么問，意義是什么？

比如，如果你是銷售總監(jiān)，你的某個下屬要去拜訪客戶，你要問：

1、這次拜訪客戶的目標是什么？

好多人會詫異，銷售人員拜訪客戶還能有什么目標，不就是達成銷售嘛。

錯！

有多少客戶是一次拜訪就達成交易的？估計10%都不到。

所以，你要引導下屬把目標明確化，比如，他如果說就是去了解下客戶信息。

你看又出問題了，這個無法評估和衡量，你需要繼續(xù)問：了解哪些客戶信息？如何衡量？

通過這一個問題，就可以讓下屬養(yǎng)成以終為始的習慣。你要知道有目標后再組織資源，設計策略將會高效很多。剩下的就是基于工作目標來倒推工作行為。

也許你會說，我們職能部門的員工怎么讓這個目標明確可衡量（SMART）呢？其實也很簡單，無法量化就細化。

比如員工要寫一份培訓計劃，你就問，這份培訓計劃要寫成什么樣子？我們?nèi)绾魏饬窟@份計劃的質(zhì)量？什么樣的計劃Sponsors會滿意？

2、你準備采取的拜訪策略是什么？

對于銷售人員來說，其實真正決定是否能夠拜訪成功的要素在于拜訪前的充分準備。其實不只是銷售，任何工作都應該有相應的方法論（策略）。

我們也可以稱之為思維模型。我們不應該憑經(jīng)驗做事，而應該有意識的采取方法論。而管理者應該固化員工的這種思維模式，也就是刻意練習。

我在國藥大學時有一個工作方法，不管做什么工作，哪怕是一項全新的工作，我們沒有成熟的方法論，也要先頭腦風暴出一套方法論，也比憑無意識的想法和可能無效的經(jīng)驗做事效率高。接下來只要逐步迭代就可以了。

3、你預期達成目標的挑戰(zhàn)是什么？如何克服？

其實這是對于上一步工作方法的進一步補充。很多人說銷售人員的隨機應變能力很重要，我不可否認。但是我們不能全憑隨機應變能力來解決問題，而應該把解決預期的困難作為方案的一部分。不能遇山開山遇水搭橋，而是在行動之前就預計到有山有橋，我們具備開山修橋的能力和所需的資源，在開干。

而且我相信，看似牛人的隨機應變其實也是人家早就遇到過或者想到過的解決方案的呈現(xiàn)而已。這難道不也是一種刻意練習嗎？

在完成任何一個工作之后，問3個問題：

很多人會說這不是復盤嘛。對，這就是復盤，復盤也是刻意練習的一部分，同時是對思維模型的迭代。

我們說刻意練習，要求每次開啟一項工作之前要思考：這次我要在哪個方面有所突破，我要練什么技能？這是刻意的第一層含義。

刻意練習的第二層含義是這一次比上一次要做的好，否則就是重復練習了。其應有之意是每次完成一項工作，要復盤，并對思維模型進行迭代，或者是對自己的行為進行優(yōu)化。然后下次一定與這次不一樣，展現(xiàn)出更高的績效。

我們再來仔細看復盤的步驟，其實復盤最關鍵的一步是最后一步，也就是從經(jīng)驗到理性思維。在混沌大學，我們稱之為再一樓到二樓，不是靠經(jīng)驗做事，而是靠理性思維模型做事。

構(gòu)建積極向上的學習氛圍

復盤有個人復盤和團隊復盤，在“對事不對人”的原則下，召集全體員工進行自我復盤，是團隊共同學習的一種方式，前提必須是在團隊管理者帶領下構(gòu)建一種開誠布公、無私分享的氛圍，讓優(yōu)秀經(jīng)驗在組織內(nèi)自由流動。你會發(fā)現(xiàn)在這個過程中，那些自燃的員工也會逐步帶動其他員工燃燒起來。如果你不創(chuàng)造這樣的氛圍，大家就會逐步封閉，毫無生機。

同時，也必須采取相對嚴格的制度來保障有能力有意愿的高績效員工可以在團隊內(nèi)得到正激勵，不能讓老實人吃虧，否則就會“劣幣驅(qū)逐良幣”。正如阿里采取的“271”制度，會將那些怎么點也點不著的“不燃型”員工淘汰出組織，讓優(yōu)秀員工得到更多機會和回報。

想想看，以上內(nèi)容對你打造高績效團隊有什么啟發(fā)？