1、給員工布置的任務(wù)，布置完讓他復(fù)述一遍，你覺(jué)得做這個(gè)事目的是什么，做這個(gè)事會(huì)出現(xiàn)什么意外什么情況需要匯報(bào)什么情況自己決定，如果你自己做你有更好的建議和想法嗎？

• 第1遍，交代清楚事項(xiàng)；
• 第2遍，要求員工復(fù)述；
• 第3遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；
• 第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；
• 第5遍，要求員工提出個(gè)人見(jiàn)解。

2、和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國(guó)管理者的口頭禪是“不要讓我說(shuō)第二遍”，這樣就會(huì)造成員工理解上的偏差，做出來(lái)的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。

3、員工的執(zhí)行力＝老板的領(lǐng)導(dǎo)力

4、“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”是不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動(dòng)力不同，管理是和核心內(nèi)驅(qū)力是怕，領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力是尊敬和信任

5、盲點(diǎn)象限:“知識(shí)的詛咒”。在與人交流的過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)陷入這種困局。我們自己會(huì)覺(jué)得自己說(shuō)的話、做的事沒(méi)問(wèn)題，但是會(huì)讓他人迷惑不解

6、想拉進(jìn)團(tuán)隊(duì)距離就是刻意擴(kuò)大公開(kāi)象限，讓所有人講出自己的人生等各種經(jīng)歷，尊敬和信任的來(lái)源。

7、管理者:管理者是通過(guò)別人來(lái)完成工作的人;老板應(yīng)該是承擔(dān)者，衡量一個(gè)管理者的標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)出來(lái)一個(gè)什么樣的隊(duì)伍，不要凡事親力親為，給員工空間讓他成長(zhǎng)。

8、領(lǐng)導(dǎo)者:領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)營(yíng)造氛圍來(lái)提升績(jī)效的人。管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的氛圍非常重要。氛圍好了，團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng)，工作效果就好。反之，如果團(tuán)隊(duì)氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會(huì)好。

9、執(zhí)行者:優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認(rèn)真執(zhí)行，給出結(jié)果，同時(shí)及時(shí)對(duì)工作內(nèi)容本身進(jìn)行反饋，形成自己的認(rèn)識(shí)和見(jiàn)解

10、做一個(gè)好的傾聽(tīng)者不要總問(wèn):對(duì)不對(duì)、是不是、好不好，而是問(wèn):你覺(jué)得怎么樣，你有什么建議，然后即時(shí)給予反饋，一級(jí)反饋只是肯定員工表現(xiàn)，二級(jí)反饋是肯定具體的細(xì)節(jié)，

BIC工具就是為解決這一問(wèn)題的工具。

B代表（行為）:談及對(duì)方行為的時(shí)候，要說(shuō)事實(shí)而不是說(shuō)觀點(diǎn)

I（影響）:這種影響是短期的、局部的，比如員工沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)，導(dǎo)致項(xiàng)目延期，整個(gè)團(tuán)隊(duì)受到了損失，要一起加班

C（后果）:后果指的是長(zhǎng)期后果，比第二部分的影響更為深遠(yuǎn)，不能只談公司（團(tuán)隊(duì)）的深遠(yuǎn)影響，而要盡量和員工本人的長(zhǎng)期發(fā)展掛鉤，讓對(duì)方清楚這些失誤、錯(cuò)漏關(guān)系到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對(duì)方的重視

11、領(lǐng)導(dǎo)力四個(gè)特征:

• 特征一：共同目標(biāo)
• 要給團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)宏大的目標(biāo)，使得大家集體向目標(biāo)前進(jìn)，形成凝聚力；
• 特征二：及時(shí)反饋
• 要對(duì)員工的行為作出靈活、準(zhǔn)確的有效反饋，讓員工有參與感，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值感；
• 特征三：清晰明確的規(guī)則
• 要為工作設(shè)置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可售，打造公平環(huán)境；
• 特征四：自愿參與
• 要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺(jué)意識(shí)，推動(dòng)工作進(jìn)程