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聲明
目錄 1、項目、項目管理、項目團(tuán)隊 1.1 什么是“項目” 1.2 什么是“項目管理” 1.3 “項目團(tuán)隊” 2、項目管理之項目組織結(jié)構(gòu) 2.1 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響 2.2 不同組織結(jié)構(gòu)下的項目團(tuán)隊 2.3 選擇合適的項目管理結(jié)構(gòu) 3、項目管理之“人”：項目經(jīng)理 VS 項目協(xié)調(diào)/聯(lián)絡(luò) 3.1 項目經(jīng)理 3.2 項目協(xié)調(diào)/聯(lián)絡(luò) 3.3 項目中的“權(quán)力” 4、項目成功VS項目失敗 4.1 成功的項目與失敗的原因 4.2 項目成功的必要條件 5、實踐應(yīng)用與進(jìn)一步學(xué)習(xí) 5.1 實踐應(yīng)用 5.2 進(jìn)一步學(xué)習(xí) 1 項目、項目管理、項目團(tuán)隊 1.1 什么是“項目” 項目是為創(chuàng)造獨特性的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。
項目可以在活動的任何層面上開展。一個項目可能只涉及一個人，也可能涉及很多人；可能只涉及一個組織單元，也可能涉及多個組織的多個單元。 項目可以創(chuàng)造：
項目的例子包含（但不限于）：
1.2 什么是“項目管理”
項目管理是一個漸進(jìn)，需要不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)實踐和積累的過程。
從事項目管理工作，一定要將自己所學(xué)習(xí)的知識、技能、經(jīng)驗等應(yīng)用到項目中。項目管理積累的知識、經(jīng)驗越多，可以應(yīng)用到項目上的資源則越多。 點擊閱讀? 【學(xué)習(xí)筆記】項目領(lǐng)導(dǎo)力 點擊閱讀? 項目管理思維與教練引導(dǎo)技術(shù)，團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)的法寶 1.3 項目團(tuán)隊：角色、組成 項目團(tuán)隊由來自不同團(tuán)體的個人組成，他們擁有執(zhí)行項目工作所需的專業(yè)知識或特定技能。通常包括：
項目團(tuán)隊中的角色有
項目團(tuán)隊的組成 項目團(tuán)隊主要有兩種基本組成方式：
項目團(tuán)隊的組成會因組織結(jié)構(gòu)而發(fā)生變化，例如，合伙項目。多個組織建立聯(lián)盟關(guān)系，某個組織擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色，并委派項目經(jīng)理對合作各方的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員的控制程度低，需要建立強(qiáng)大的溝通機(jī)制和進(jìn)展監(jiān)控機(jī)制。 項目團(tuán)隊的組成會因成員所處的地理位置而發(fā)生變化，例如，虛擬項目團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊的項目經(jīng)理需要適應(yīng)文化、工作時間、時區(qū)、當(dāng)?shù)貤l件和語言等方面的差異。 推薦閱讀? 虛擬團(tuán)隊里的管理溝通 項目經(jīng)理應(yīng)該：
有成效項目團(tuán)隊的特點：
2 項目管理之項目組織結(jié)構(gòu) 2.1 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響 組織結(jié)構(gòu) 可能影響資源的可用性和項目的執(zhí)行方式。組織結(jié)構(gòu)的類型包括職能型、項目型以及位于兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。
2.2 不同組織結(jié)構(gòu)下的項目團(tuán)隊 職能型組織 職能型組織是一種層級結(jié)構(gòu)，每位雇員都有一位明確的上級。人員按專業(yè)分組，各專業(yè)還可以進(jìn)一步分成更小的職能部門。在職能型組織中，各個部門相互獨立地開展各自的項目工作。
如圖，一個項目可以作為公司中某個職能部門的一部分，而這個部門應(yīng)該是對項目的實施最有幫助或最有可能使項目成功的部門。該部門的負(fù)責(zé)人就是這個項目的行政上級。 矩陣型組織 矩陣型組織兼具職能型組織和項目型組織的特征，它是在一個機(jī)構(gòu)的機(jī)能式組織形態(tài)下，為了某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在形態(tài)上有行列交叉之式。根據(jù)職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的權(quán)力和影響力的相對程度，矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣。 強(qiáng)矩陣型組織 強(qiáng)矩陣型組織類似于項目式組織，擁有掌握較大職權(quán)的全職項目經(jīng)理和全職項目行政人員。但項目并不從公司組織中分離出來作為獨立的單元。項目經(jīng)理向項目經(jīng)理的主管報告，項目經(jīng)理的主管同時管理著多個項目，項目中的人員根據(jù)需要分別來自各職能部門，他們?nèi)毣蚣媛毜貫轫椖抗ぷ?。這里，項目經(jīng)理決定什么時候做什么，而職能部門經(jīng)理決定將哪些人員派往哪個項目，要用到哪些技術(shù)，與此同時，職能部門一直進(jìn)行著它們各自的工作。 強(qiáng)矩陣可能會提高項目的整合度，減少內(nèi)部權(quán)力斗爭。但職能領(lǐng)域?qū)ζ淇刂屏θ?，容易出現(xiàn)項目團(tuán)隊與母體組織之間的融合被削弱的狀況發(fā)生。
弱矩陣型組織 弱矩陣型與職能式組織類似。項目可能只有一個全職人員，項目經(jīng)理和項目組成員不是從職能部門直接調(diào)派過來，而是利用他們在職能部門為項目提供服務(wù)，項目所需要的計算機(jī)軟件，產(chǎn)品測試及其他的服務(wù)，都可由相應(yīng)職能部門提供。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員。 弱矩陣能提供一個更好的系統(tǒng)來管理項目之間的沖突，問題在于職能控制的維持是以低效的項目整合為代價的。
平衡矩陣型組織 平衡矩陣型組織雖然承認(rèn)全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項目和項目資金。
平衡矩陣能夠更好地實現(xiàn)技術(shù)與項目之間的平衡，但它的建立與管理是很微妙的，很可能會遇到與強(qiáng)矩陣組織有關(guān)的很多問題。 項目型組織 項目式組織結(jié)構(gòu)是將項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元來處理，有其自己的技術(shù)人員和管理人員。在項目型團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員通常集中辦公，組織的大部分資源都用于項目工作，項目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權(quán)。這種組織中也經(jīng)常采用虛擬協(xié)同技術(shù)來獲得集中辦公的效果。項目型組織中經(jīng)常有被稱為“部門”的組織單元，但它們或者直接向項目經(jīng)理匯報，或者為各個項目提供支持服務(wù)。
復(fù)合型組織 在一個公司中，可以同時存在職能式組織的項目和純項目式組織的項目，這就是復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)。例如，在職能型組織建立專門的項目團(tuán)隊，來實施重要的項目。該團(tuán)隊可能具備項目型組織中項目團(tuán)隊的許多特征。在項目期間，它可能擁有來自各職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以在標(biāo)準(zhǔn)化的正式匯報結(jié)構(gòu)之外運(yùn)作。同樣，一個組織可以采用強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)管理其大多數(shù)項目，而小項目仍由職能部門管理。 在這種復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)中，公司可先將剛啟動且尚未成熟的項目放在某個職能部門的下面，當(dāng)其逐漸成熟并具有一定地位以后將其作為一個獨立的項目，最后也有可能發(fā)展成為一個獨立的部門。
2.3 選擇合適的項目管理結(jié)構(gòu) 選擇能夠平衡項目與母體組織需要的組織結(jié)構(gòu) 無論選擇什么樣的項目組織結(jié)構(gòu)，首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要，使權(quán)威性、資源分配及項目成果能與主流運(yùn)營業(yè)務(wù)融合。 選擇與組織文化相融合的組織結(jié)構(gòu) 組織文化指的是一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀及假設(shè)將人們聯(lián)系到一起，因此對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。 在項目文化有益于項目管理的組織中，組織與完成項目就如順?biāo)浦?，只需掌舵就可以了，這種環(huán)境中團(tuán)隊工作和跨職能合作是一種風(fēng)氣，完成項目不需要太多的正式的權(quán)力及資源投入，組織文化有利于項目的完成，較弱的項目管理結(jié)構(gòu)可能會有?。环粗?，如果組織中主流文化的幾種重要特征妨礙有效的項目管理，在這樣的組織中完成項目類似逆水行舟，為達(dá)到目的地，必須花費更多的時間和努力，這種情況創(chuàng)建一個專業(yè)的項目團(tuán)隊，將項目團(tuán)隊與主流文化隔離開來，這樣的做法值得一試。如果因為資源的約束問題，不可能建立專業(yè)項目團(tuán)隊，那至少可以用一下項目矩陣，其中項目經(jīng)理對項目有絕對的控制權(quán)。 選擇“混合匹配”的方式來管理項目 現(xiàn)實中有很多大量參與項目管理的企業(yè)，用專業(yè)項目團(tuán)隊來處理特殊的項目，而絕大多數(shù)其他項目則使用矩陣安排。這樣的復(fù)合型組織使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性，但存在一定風(fēng)險，因若干項目采取不同的組織形式，容易帶來利益分配上的不一致性，從而產(chǎn)生矛盾 3 項目管理之“人”：項目經(jīng)理/管理 VS 項目協(xié)調(diào)員/聯(lián)絡(luò)員 3.1 項目經(jīng)理/管理（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、決策） 項目經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人。基于組織架構(gòu)，項目經(jīng)理可能向職能經(jīng)理報告。而在其他情況下，項目經(jīng)理可能與其他項目經(jīng)理一起，向項目集或項目組合經(jīng)理報告。項目經(jīng)理還需與其他角色緊密協(xié)作，如業(yè)務(wù)分析師、質(zhì)量保證經(jīng)理和主題專家等。典型的項目經(jīng)理有75% - 90%的時間用于溝通。 項目經(jīng)理的地位：
項目經(jīng)理有責(zé)任滿足以下需求： 任務(wù)需求、團(tuán)隊需求和個人需求。項目經(jīng)理是戰(zhàn)略與團(tuán)隊之間的紐帶，項目經(jīng)理的角色在戰(zhàn)略上越來越重要。項目經(jīng)理是項目計劃的主要制定者和決策者, 并對項目計劃工作負(fù)主要責(zé)任。項目經(jīng)理需要努力為了項目的實施, 獲得足夠的人、財、物等資源, 并使人與事得到合理的配置, 從而保證高效完成項目目標(biāo)所規(guī)定的各項任務(wù)。項目經(jīng)理需要充分運(yùn)用自己的職權(quán)和個人權(quán)力去影響他人, 與組織成員進(jìn)行有效的溝通, 對每一個成員進(jìn)行有效地激勵, 并解決可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突, 使項目組成員齊心協(xié)力、全心全意地工作。項目經(jīng)理需要對項目進(jìn)行監(jiān)控，了解項目實際工作進(jìn)程，并將其與計劃安排進(jìn)程進(jìn)行比較， 發(fā)現(xiàn)問題， 及時糾正，以保證項目計劃的有效實施。 要有效管理項目，除了應(yīng)具備特定應(yīng)用領(lǐng)域的技能和通用管理方面的能力以外，項目經(jīng)理還需要具備以下能力：
項目經(jīng)理通過項目團(tuán)隊和其他干系人來完成工作。有效的項目經(jīng)理需要平衡道德因素、人際技能和概念性技能，以便分析形勢并有效應(yīng)對。項目經(jīng)理的重要的人際技能，包括：領(lǐng)導(dǎo)力；團(tuán)隊建設(shè)；激勵；溝通；影響力；決策能力；政治和文化意識；談判；建立信任；沖突管理；教練技術(shù)。 點擊閱讀? 【教練在企業(yè)】教練技術(shù)在項目管理中的應(yīng)用 項目經(jīng)理與組織中的不同層級的協(xié)作 在很多組織結(jié)構(gòu)中，都有戰(zhàn)略（決策）層、管理層（高管、中層管理）、執(zhí)行層（員工）。 項目經(jīng)理與上述三個層級的互動取決于下列因素：
項目經(jīng)理與上述三個層級的協(xié)作互動決定了項目的特征，如：
3.2 項目協(xié)調(diào)員/聯(lián)絡(luò)員（執(zhí)行、溝通、監(jiān)督、支持） 一般因項目結(jié)構(gòu)的原因，比如弱矩陣型，項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員。或者因項目需要，如跨區(qū)域/國項目，為保證項目團(tuán)隊工作的順利進(jìn)行，會給項目經(jīng)理安排一位項目助理，作為協(xié)調(diào)員/聯(lián)絡(luò)員與項目管理執(zhí)行人員。項目協(xié)調(diào)員/聯(lián)絡(luò)員作為工作人員的助理，不能親自制定或推行決策。 項目協(xié)調(diào)員/聯(lián)絡(luò)員，主要負(fù)責(zé)與團(tuán)隊成員密切溝通，為成員提供服務(wù)與支持，協(xié)調(diào)組內(nèi)資源，將項目經(jīng)理的決策和計劃有效的傳遞和實施執(zhí)行，有權(quán)力幫助項目經(jīng)理做一些小的決策，處理一些零碎的具體事務(wù)，最終促成項目人員完成項目目標(biāo)。項目協(xié)調(diào)員在這里成為了項目經(jīng)理與團(tuán)隊成員或項目團(tuán)隊與較高級別的經(jīng)理之間的一道凈化裝置：收集（搜集整理） → 過濾（評估篩選） → 升華（提煉執(zhí)行）。 項目協(xié)調(diào)工作主要特點 涉及面廣、突發(fā)性強(qiáng)、持續(xù)時間長、任務(wù)不明確性等。協(xié)調(diào)工作的每一項事情往往需要長時間解決，不是立即能解決完畢，有時候一件事情需要花費好幾天、甚至幾個月，經(jīng)常為一件事情，反反復(fù)復(fù)的溝通協(xié)商判斷，才能解決問題。協(xié)調(diào)工作的任務(wù)不明確性就是，每一項協(xié)調(diào)工作發(fā)生，需要進(jìn)行協(xié)調(diào)，往往這項工作無法確定明確要求，協(xié)調(diào)工作的目標(biāo)和解決，只能靠協(xié)調(diào)人員的能力和努力去達(dá)到最好的結(jié)果。 項目協(xié)調(diào)員/聯(lián)絡(luò)員的地位：
項目協(xié)調(diào)員/聯(lián)絡(luò)員工作的要求：
3.3 項目中的“權(quán)力” 西奧迪尼在《影響力》一書中說過“權(quán)威”的力量，是人自然的心理反應(yīng)。在項目管理中，項目經(jīng)理有最常見的五種權(quán)力（權(quán)力的來源由John ·French和Bertram ·Raven在1959年提出）：正式的權(quán)力（legitimate power）、獎勵的權(quán)力（reward power）、批評的權(quán)力（coercive power）、專家的權(quán)力（expect power）、潛示權(quán)力（reference power）。后來Paul ·Hershey和Kenneth ·Blanchard又在此基礎(chǔ)上增加了兩種權(quán)力，分別是人際關(guān)系權(quán)力和信息權(quán)力。 通常人們總以為權(quán)力越高越好，但是，就每一種權(quán)力而言，其權(quán)重在整個項目團(tuán)隊的不同成員身上應(yīng)該有不同的體現(xiàn)。一個健康的項目團(tuán)隊中，各種權(quán)力應(yīng)該有效地平衡（Stuckenbrukn,1981）。比如，正式權(quán)力對項目經(jīng)理就比項目成員重要，而專家權(quán)力則反過來，對項目核心成員更加重要。在一個項目中，項目經(jīng)理可以使用“正式權(quán)力”和“專家權(quán)力”。而項目協(xié)調(diào)員/聯(lián)絡(luò)員，則更依賴于“潛示權(quán)力”。 在一個組織中，各種類型的權(quán)力已經(jīng)自然的存在。那么當(dāng)組建項目團(tuán)隊時，應(yīng)該系統(tǒng)考慮這些權(quán)力，將它們有機(jī)整合在一起，使項目得以順利進(jìn)行。同時項目團(tuán)隊的成員發(fā)揮其所擁有的“權(quán)力”，彼此有效互動和協(xié)作。
綜上，在一個跨區(qū)域項目中，組織應(yīng)該安排一位級別足夠高的項目經(jīng)理，再由項目經(jīng)理選擇核心項目團(tuán)隊。之后，核心項目團(tuán)隊通過自己的非正式關(guān)系，聯(lián)系相關(guān)的非核心團(tuán)隊（支持團(tuán)隊），這樣便形成了一個三維組織機(jī)構(gòu)。為了保證項目團(tuán)隊的順利進(jìn)行，建議給項目經(jīng)理安排項目助理，幫助完成信息搜集，并做小范圍的項目決策。這將極大地提高項目溝通效率，從而提高項目的效率。 4 項目成功VS 項目失敗 4.1 成功的項目與失敗的原因 成功的項目
項目失敗的原因
4.2 項目成功的必要條件 人+流程=成功
項目成功的關(guān)鍵因素 項目成功的標(biāo)志為滿足項目要求的范圍、完成時間、項目質(zhì)量和成本要求，在以上基礎(chǔ)上獲得好的客戶滿意度的項目，該項目就是成功的。項目成功必須具備五個必要條件，即：優(yōu)秀的項目經(jīng)理、以人為本的項目團(tuán)隊、高效組織管理規(guī)則、滿足用戶要求的產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)、符合大多數(shù)人的整體利益和良好的溝通機(jī)制。 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理是項目的靈魂，是項目成功的關(guān)鍵，對項目團(tuán)隊來說，具有最高的領(lǐng)導(dǎo)和決策權(quán)力；項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制項目計劃；按時提交項目進(jìn)展報告；進(jìn)行項目運(yùn)行自查；并對項目團(tuán)隊成員的計劃執(zhí)行情況進(jìn)行項目配合評價。 項目經(jīng)理要努力提升自己的素質(zhì)，既要懂技術(shù)又要有管理才能，帶領(lǐng)項目團(tuán)隊實現(xiàn)期望目標(biāo)；項目經(jīng)理是實現(xiàn)項目質(zhì)量、成本和進(jìn)度目標(biāo)的直接責(zé)任人，對項目實施進(jìn)行全過程管理，一定要熟悉流程和管理要求，具備項目管理的基本技能，組織開展項目評審、階段經(jīng)驗總結(jié)、項目理會、跟蹤WBS和持續(xù)報告項目運(yùn)作情況等。 項目團(tuán)隊 團(tuán)隊必須要有共同理念和共同目標(biāo)。通常項目成員來自于不同的職能部門，在項目中遇到專業(yè)問題，需要成員主動代表項目團(tuán)隊與所屬的職能部門進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，尋求解決問題的方法；項目成員的主要職責(zé)就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，需要對技術(shù)、成本和進(jìn)度負(fù)責(zé)；核心項目成員也須承擔(dān)一定的對擴(kuò)展團(tuán)隊成員的管理職責(zé)。 推薦閱讀? 引導(dǎo)應(yīng)用之——共創(chuàng)團(tuán)隊?wèi)椪?/p> 管理規(guī)則 管理規(guī)則需要符合多數(shù)人的整體利益，實現(xiàn)盈利是基礎(chǔ)，需要遵循商業(yè)上的基本原則，必須從現(xiàn)實出發(fā)，慎重而理性地思考和決定各階段的工作，群策群力。 產(chǎn)品質(zhì)量 堅持質(zhì)量誠信原則，做好執(zhí)行，如執(zhí)行法律、法規(guī)和政策，按照質(zhì)量管理體系、質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)開展工作。項目經(jīng)理需要準(zhǔn)確把握技術(shù)風(fēng)險，清楚地了解項目中存在的關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)，能夠從復(fù)雜的技術(shù)問題中抽象出模型來，以利于及早發(fā)現(xiàn)項目中隱藏的技術(shù)卡點。 溝通 在項目的過程中，溝通占用大量時間，溝通效率影響到項目的效率。兩類項目溝通很重要：第一類是管理性項目溝通，這類是為了保證項目產(chǎn)出必須要做的溝通，關(guān)注執(zhí)行和計劃的確定，比如目標(biāo)（承諾）8月份有產(chǎn)出，但在6月的計劃中卻沒有相關(guān)信息，則可能產(chǎn)出就會有問題；第二類則是信息的監(jiān)督和共享。保持主動溝通的習(xí)慣，也有利于的=引導(dǎo)和管理項目管理人員，減少項目摩擦。在項目過程中，了解項目成員的能力和水平，以便項目經(jīng)理基于項目特點，制定科學(xué)合理的計劃。 5 實踐應(yīng)用與進(jìn)一步學(xué)習(xí) 5.1 實踐應(yīng)用 實踐：非項目驅(qū)動型企業(yè)中項目經(jīng)理的角色 在某些企業(yè)中，盈虧主要是通過職能線來衡量的，各職能部門是公司的利潤及成本中心。而項目僅僅是為了支持產(chǎn)品線或職能部門而存在。所以，公司的資源尤其是人力資源事實上是由各職能部門所擁有，而不是項目。這種企業(yè)我們可稱做非項目驅(qū)動型企業(yè)，在PMBOOK 指南中也把它稱做非基于項目的。在非項目驅(qū)動型企業(yè)中因為其身處行業(yè)發(fā)展遲緩，市場變化也不是很快且項目看起來也不像職能組織一樣對公司的業(yè)績起到至關(guān)重要的意義，所以，常常采取以職能部門主導(dǎo)的純粹職能型組織或直線參謀型組織。 項目經(jīng)理在非項目驅(qū)動型企業(yè)中的重要角色及職責(zé) 整合者 項目經(jīng)理需要制定出各交付物的具體交付計劃。主要包括：需要定義項目整體的目標(biāo)、確定主要的時間里程碑、定義任務(wù)完成的質(zhì)量和可靠性要求及明確完成項目任務(wù)所需的資源，并與公司的高層管理者進(jìn)行溝通以與高層管理者就項目的框架達(dá)成一致。隨后將項目的整體目標(biāo)分解成具體的項目可交付物，并與各職能部門進(jìn)行溝通。除了將各可交付物的職責(zé)分配給具體的職能部門外，更重要的是讓他們理解項目的整體目標(biāo)及項目在時間及成本上的約束。同時，要求各職能部門通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將各個交付物分解成具體的可控制的任務(wù)，并指定任務(wù)具體負(fù)責(zé)人、預(yù)計耗時及資源需求。 控制者 項目經(jīng)理在項目執(zhí)行過程中需要定期的通過正式和非正式的方式來報告項目的進(jìn)度。如果與計劃有較大的偏差，便需要確定引起偏差的行為及可能的起因。最重要的是采取控制行為來修正不利的傾向或者利用有利的傾向。這樣才能有效的控制項目任務(wù)的不確定性及由之而來的風(fēng)險，確保項目計劃得以成功實施。 實踐：職能式矩陣（弱矩陣型）組織研發(fā)項目管理的成功要素 在職能式矩陣組織中，參與計劃人員的調(diào)派指揮、升遷考核以及工作順序的分配等，職能經(jīng)理具有較大的決定權(quán)。項目經(jīng)理雖需負(fù)有計劃的成敗責(zé)任，但只具有費用預(yù)算分配及工作溝通協(xié)調(diào)等權(quán)利。對于項目成員調(diào)派、升遷考核最多只具有建議權(quán)，而沒有最終決定權(quán)。 職能式矩陣組織（弱矩陣型）組織的適用時機(jī)
職能式矩陣組織研發(fā)項目管理的可能成功因素
(1)理清職權(quán)。理清職能經(jīng)理與項目經(jīng)理應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任與權(quán)限，是職能式矩陣組織設(shè)計時應(yīng)該要注意的。理想狀態(tài)，職能經(jīng)理也需承擔(dān)其對項目的責(zé)任。 (2)沖突管理。避免不明確的工作及目標(biāo)應(yīng)該是避免沖突較佳的方式，否則只有依賴項目經(jīng)理溝通協(xié)調(diào)能力以及高層主管的仲裁。MBO（Management By Object） 是可以考慮的執(zhí)行技巧，可降低項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突。團(tuán)隊成員間的沖突可考慮使用團(tuán)隊建立法來解決，如果項目經(jīng)理無法自行處理時，需由雙方職能經(jīng)理會見項目經(jīng)理協(xié)商解決。 (3)項目信息系統(tǒng)。項目經(jīng)理應(yīng)該多注重計劃成果及目標(biāo)的信息，對于工作過程的信息應(yīng)尊重職能經(jīng)理的權(quán)限，也就是目標(biāo)導(dǎo)向的信息系統(tǒng)對項目經(jīng)理而言是比較重要的。職能經(jīng)理則需負(fù)擔(dān)監(jiān)控進(jìn)度、質(zhì)量信息的責(zé)任。 (4)決策授權(quán)。對于項目經(jīng)理，高層主管應(yīng)該明顯表示對項目經(jīng)理的信任及授權(quán)范圍，讓職能經(jīng)理明白并尊重其權(quán)限。在進(jìn)行群體決策時，有時可能牽涉到職能經(jīng)理的權(quán)限，應(yīng)該讓職能經(jīng)理參與或同意其代理人的決策且遵循決議辦理。 (5)項目經(jīng)理。職能式矩陣組織的項目經(jīng)理，對工作掌控能力更重要。應(yīng)該特別重視其規(guī)劃能力，溝通能力。人際關(guān)系、專業(yè)技術(shù)能力，以及足以分析組織現(xiàn)象的智力。同時，取得高層主管的信任，將有助于主管決策時做出對項目正面的決定。 (6)項目成員。項目成員主要還是服從職能經(jīng)理的指揮，職能經(jīng)理的重視將可增加成員的配合度，此外若能增加其對項目計劃的認(rèn)同，也就是對項目的承諾，亦能增加成員對項目的貢獻(xiàn)。因此吸引人的目標(biāo)、團(tuán)隊文化的塑造、工作滿足感等均是項目成員可能對項目提供超乎項目經(jīng)理要求的最可能動力，值得項目經(jīng)理努力。
(1)高層主管對于項目的支持：主管應(yīng)明確項目的重要性，授權(quán)和支持項目經(jīng)理并要求職能單位提供配合。 (2)充分的資源：包含要有使項目能夠完成所需的人才、技術(shù)、經(jīng)費及時間，而且要預(yù)留應(yīng)變彈性。 (3)合適的項目經(jīng)理：專業(yè)能力、取得上司信任、獲得職能主管及項目成員配合、努力的溝通能力及領(lǐng)導(dǎo)能力特別重要。 (4)具吸引力、明確的目標(biāo)：目標(biāo)首先要滿足企業(yè)戰(zhàn)略的要求，在員工中產(chǎn)生愿景。項目目標(biāo)要能滿足項目成員工作成就感，激發(fā)其動機(jī)。目標(biāo)明確可避免在成果驗收時發(fā)生無謂的困擾。
(1)采用目標(biāo)管理：項目執(zhí)行期間授權(quán)由功能主管督導(dǎo)所屬完成預(yù)定計劃，項目經(jīng)理專注于目標(biāo)完成的質(zhì)量、進(jìn)度及所需經(jīng)費。不僅可減少沖突之發(fā)生，項目經(jīng)理也不必花太多時間在內(nèi)部管理上，反而可以與客戶產(chǎn)生更密切的互動關(guān)系，有助于目標(biāo)與績效的完成。 (2)有效的項目信息系統(tǒng)：有效的項目信息系統(tǒng)可提供書面的數(shù)據(jù)以了解進(jìn)度，并確保質(zhì)量及增進(jìn)成員間對項目的了解,更可歸納整理提供有效的歷史資料。 (3)塑造項目團(tuán)隊：項目成員若能融合在項目目標(biāo)下，形成一個項目團(tuán)隊文化，共識多、沖突少，項目工作更易于執(zhí)行，項目經(jīng)理不需要組織正式賦予的指揮權(quán)也能使項目成員為達(dá)成目標(biāo)積極努力。 (4)良好的溝通與反饋機(jī)制：在項目執(zhí)行過程中的每一階段，要能及時提供完整的控制信息，項目經(jīng)理應(yīng)與職能經(jīng)理密切溝通，將項目成員的信息回饋通知職能經(jīng)理以利督導(dǎo)、調(diào)整，而項目整體進(jìn)度也需注意掌握定期報告，以供高層主管了解。在職能式矩陣組織中，非正式溝通往往更能發(fā)現(xiàn)項目的困難與瓶頸，以免職能經(jīng)理或項目成員故意隱瞞不利項目的信息，確保項目的進(jìn)行。 (5)項目經(jīng)理具績效評議、分配權(quán)：項目經(jīng)理應(yīng)該比其他主管更了解項目成員對項目的貢獻(xiàn)。若項目經(jīng)理具有績效獎勵分配權(quán)，將更有利于促使項目成員對項目盡心盡力。在職能式矩陣組織項目管理中，職能單位承擔(dān)子項目工作，也應(yīng)負(fù)起分擔(dān)項目績效的責(zé)任。因此項目經(jīng)理也應(yīng)對于整個功能單位具績效評議權(quán)。 應(yīng)用：工具、心得 項目啟動會議（kick-off meeting） 項目啟動會（誓師大會）往往是一個項目中最最重要的會議，不但決定了項目的大輪廓，更主要的是形成了團(tuán)隊的氛圍。在這個會議上，重要的是讓大家如何合作，即建立交流的平臺和渠道。 所謂的“平臺”更多是道德層面的，就是建立相互信任和合作的態(tài)度，這是合作的基礎(chǔ)。項目選人的時候，首先得是在一個“平臺”上的人，價值觀因人而異，但基于項目的共同原則和底線需要達(dá)成一致和共識。 所謂的“溝通渠道”更多是技術(shù)層面的。當(dāng)溝通的對象數(shù)量超過2位，人數(shù)越多溝通的復(fù)雜程度越高。在項目里，簡化和梳理交流渠道的數(shù)量是非常重要的。小團(tuán)體傳播有五種常見的傳播網(wǎng)絡(luò)： 第一種叫全渠道溝通：每兩個成員都相互溝通，溝通渠道為N（N-1）/2。以這種方式進(jìn)行信息傳播貌似充分，但很難保證信息充分無損失地在團(tuán)隊里傳播。這種溝通只適合團(tuán)隊建立初期的無領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。
第二種叫圓形網(wǎng)絡(luò)：圓桌會議就是這樣的形式。它能夠提高成員的滿意度和積極性，但解決問題速度慢，難以進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)?？朔@個缺點的方法是先讓團(tuán)隊成員充分討論，再由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定。圓形網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)部討論時使用，有利于保持小組民主討論的氛圍。
第三種叫輪形網(wǎng)絡(luò)：領(lǐng)導(dǎo)處于中心，權(quán)力高度集中，由TA來委派所有任務(wù)，團(tuán)隊成員間不溝通。這種傳播效率高、速度快，但團(tuán)隊滿意度低、積極性差，只適用于處理簡單問題。輪形網(wǎng)絡(luò)比較適合做項目的信息收集，有利于項目助理/協(xié)調(diào)員/聯(lián)絡(luò)員快速收集所有信息匯總，略過了中間不必要的傳遞過程。
第四種叫鏈形網(wǎng)絡(luò)：領(lǐng)導(dǎo)處于信息傳播中心，接收和處理全部信息，團(tuán)隊其他人處于從屬地位，而且還有一些成員不能與領(lǐng)導(dǎo)直接溝通。這種方式解決問題較快，領(lǐng)導(dǎo)效能比較顯著，組織也穩(wěn)定，但成員滿意度低、士氣不高。鏈形方式有利于項目團(tuán)隊與核心團(tuán)隊外其他部門的溝通，便于調(diào)動其他團(tuán)隊。
第五種叫Y形網(wǎng)絡(luò)：它具有“輪形”和“鏈形”的優(yōu)缺點，即工作效率高、傳播速度快、正確性高，但成員滿意度低、工作積極性差。Y形作為對外發(fā)布形式很好用，同時可以基于實際情況變形使用（如下圖），比如跨區(qū)域的項目團(tuán)隊，通過專人的信息收集并單線地對外匯報，使得權(quán)力得以集中和充分利用。
用RACI矩陣明確項目團(tuán)隊職責(zé) WBS制作完畢之后，在制作甘特圖之前，先規(guī)劃一個RACI表。RACI矩陣是從范圍管理到人力資源管理的過渡，相當(dāng)重要。RACI是四個英文字母的簡稱：
貼士：在這個矩陣中，“負(fù)責(zé)”的工作量是最大的。如果發(fā)現(xiàn)某個人在這項里承擔(dān)了太多的工作，項目經(jīng)理就應(yīng)該根據(jù)資源使用情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，盡可能達(dá)到平衡。 一個項目的RACI矩陣有很大的意義：
項目中的“會議” 高效會議 在項目過程中會議是必不可少的，但不管采用何種會議方式，最重要的是：會前提出問題，分析風(fēng)險，會上討論方法，達(dá)成決議。問題一定能夠要讓大家提前知曉，將風(fēng)險分析，這樣有時間充分思考，會上討論時才能有的放矢，幫助最后達(dá)成決議。 作為會議的組織者，需要做好以下幾個功課： (1)事先做好充分的會議準(zhǔn)備，將議題交代清楚，給別人留好作業(yè)的同時，自己也要完成作業(yè)。可以適當(dāng)準(zhǔn)備一些模板，但不能太長，否則容易引起參與者的反感，放棄“作業(yè)”。 (2)盡可能督促在會上做決議，并將責(zé)任落實到個人，時間落實到點。 (3)會后進(jìn)行跟蹤。關(guān)鍵不在推動，而是協(xié)作。 會議前需要設(shè)計好議程，羅列清晰，讓參會者知道會議要做什么。一個會議議程包含以下幾個要素： (1)會議時間 (2)會議地點 (3)必須參加的人 (4)歡迎參加的人 (5)會議的標(biāo)題 (6)會議的議程，包含強(qiáng)調(diào)會前要做的工作 (7)會議異?；騿栴}咨詢的聯(lián)絡(luò)人、聯(lián)絡(luò)方式等，一般是會議組織者但也可能是指定其他人員 會議記錄非常重要 會議記錄最重要的是記錄下大家都達(dá)成了什么共識，制定了哪些實施方案。 在項目中，建議每次會議結(jié)束后的1-2個工作日，將下一次會議議程發(fā)給要求參會的人，告訴大家要討論的話題，并附上上一次的會議記錄，這份會議記錄里的行動幾乎都是沒有完成的，督促大家將還需要完成的內(nèi)容抓緊完成。會議記錄就是要將項目的遠(yuǎn)大目標(biāo)變成一個個當(dāng)下的行動。 在下一次會議開始前，項目助理/協(xié)調(diào)/聯(lián)絡(luò)對照會議記錄，與未完成工作的團(tuán)隊成員進(jìn)行一對一溝通，了解具體狀況，以及詢問了解其是否需要幫助和支持。這樣在正式的會議時，團(tuán)隊就按照相關(guān)項逐條討論，避免話題零散而不聚焦。項目助理/協(xié)調(diào)/聯(lián)絡(luò)在會議開始后先匯報項目的進(jìn)程，通報未完成的事項（就事論事）。團(tuán)隊可以集思廣益看看怎么能幫助沒有完成的人盡快完成，當(dāng)然也會希望對負(fù)責(zé)人是個鞭策。接著，將下一步的工作提出，團(tuán)隊討論風(fēng)險和實施計劃，并安排好負(fù)責(zé)人，寫進(jìn)新的會議記錄。讓產(chǎn)生分歧時，一般項目經(jīng)理負(fù)責(zé)情感上協(xié)調(diào)，項目助理/協(xié)調(diào)/聯(lián)絡(luò)負(fù)責(zé)時間上的協(xié)調(diào)，專家或顧問負(fù)責(zé)技術(shù)上協(xié)調(diào)，最終大家將決議做好記錄，將行動落實。如此這樣的循環(huán)，一份會議記錄連起來，便形成了項目的生命線。 跟蹤項目會議記錄是一個持之以恒才能見到成效的事。開始的時候，總會有人不重視，不上心，但只要有人堅持，慢慢凝聚成力量，總會成為推動力的一部分。一份看似不起眼的會議記錄，可以訓(xùn)練抓重點、分析問題、解決問題、時間管理、會議管理、統(tǒng)籌規(guī)劃項目等諸多技能。而會議的記錄過程，更是會鍛煉專注力、對信息的敏銳捕捉、開放和包容、傾聽、人際洞察等諸多能力。 善用會議記錄有利于幫助項目更順暢的進(jìn)行，避免很多不必要的反復(fù)討論，更是讓決議落在紙頭，預(yù)防來回折騰。同時，也有利于讓決議人承擔(dān)責(zé)任，將決議負(fù)責(zé)到底。 參考：項目會議會議記錄模板
會議模板只適用于內(nèi)部項目團(tuán)隊溝通。若與外部客戶或其他干系人，建議采用郵件或電話跟蹤。 在這樣一份會議記錄里，大老板們只需要關(guān)注“主要進(jìn)展”和“亟待解決的問題”。具體實施項目的人則關(guān)注“負(fù)責(zé)人”一欄中自己的名字對應(yīng)的“工作內(nèi)容”，確保在“截止日期”前將工作交給“被通知人”。當(dāng)相應(yīng)的“工作內(nèi)容”完成后，項目助理/協(xié)調(diào)/聯(lián)絡(luò)將在備注欄做好標(biāo)注，將已完成的部分變?yōu)椤盎疑保员硎救蝿?wù)完成。一些標(biāo)注為淺紅色的后續(xù)工作也可以變?yōu)榧t色，作為下一步的工作了。 在這樣一份會議記錄中，有兩個角色“批準(zhǔn)人”和“被通知人”是非常關(guān)鍵的?！?span style="font-weight: 700;border: 0px;margin: 0px;padding: 0px;">批準(zhǔn)人”，是指針對會議中已經(jīng)達(dá)成意向的標(biāo)注成為黑色部分，這個批準(zhǔn)人可以是某位領(lǐng)導(dǎo)，也可以是整個項目團(tuán)隊?！?span style="font-weight: 700;border: 0px;margin: 0px;padding: 0px;">被通知人”，則是在項目成員完成自己所負(fù)責(zé)的工作后，將接力棒交給下一個人，即等待你的工作完成的結(jié)果的人。這樣有利于信息的明確高效的傳遞，避免時間上的拖延和信息上的脫節(jié)。 知識和信息的共享 項目團(tuán)隊的知識和信息共享，有利于“保證每個成員信息一致”，同時促進(jìn)團(tuán)隊學(xué)習(xí)?？山⒁粋€公共盤。在這個公共盤上，建立一些文件夾，比如項目會議記錄、項目進(jìn)展、項目報告、項目所涉及專業(yè)知識庫、試驗設(shè)計等。 目的： (1)方便項目團(tuán)隊的其他人也能快速找到自己想要的文件，而不是大海里撈針 (2)實現(xiàn)信息和知識的共享，促進(jìn)團(tuán)隊學(xué)習(xí) (3)保證項目成員的信息一致 貼士： (1)這個公共盤需要保持維護(hù)和更新，會花費一些時間 (2)需要大家共同養(yǎng)成這樣的自助共享的習(xí)慣，非一朝一夕能建立，貴在堅持且有專人負(fù)責(zé)維護(hù) (3)若從未使用過這樣的方式，建議最開始不用做太多太復(fù)雜，可以就團(tuán)隊成員共同關(guān)注和需要的內(nèi)容，建立公盤，放置2-3個文件夾，實現(xiàn)信息共享 注意：為保護(hù)信息安全，同時也提高查閱效率，可按照實際需要設(shè)置不同的內(nèi)容查閱范圍或不同的權(quán)限，比如某份文件僅某個人可以修改，其他人只能閱讀。 參考：建立一個目錄文件
說明：比如，你想要了解項目的第一階段的成果，就可以在第一列中找到“項目報告”這個文件夾，在其中找到《XX項目第1階段總結(jié)報告》這份文件。文件名可以設(shè)置超鏈接，便于一點文件名就可以直接打開對應(yīng)的文件。  更多精彩可關(guān)注微信公眾號“慧翔天地PMP培訓(xùn)” |
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