最近，關(guān)于OKR的討論在管理圈里又熱烈起來，國(guó)內(nèi)一些領(lǐng)先的大型互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛聲稱實(shí)施了“OKR績(jī)效體系”取代“KPI績(jī)效體系”，由于這樣的頭羊效應(yīng)，引起其他一些企業(yè)跟風(fēng)。也有觀點(diǎn)認(rèn)為，OKR和KPI就是一回事，例如管理學(xué)網(wǎng)紅劉潤(rùn)先生的文章 《今天，我們繼續(xù)聊一件尷尬的事》。

在過去幾年，我曾經(jīng)有多篇文章談過對(duì)OKR的看法。

OKR和BSC，誤導(dǎo)績(jī)效管理的工具

【舊文重發(fā)】瞎扯的“OKR績(jī)效管理” ——目標(biāo)管理及IT應(yīng)用

OKR和阿米巴：尋求工具的本義 

對(duì)于目前這個(gè)潮流，我的觀點(diǎn)是：

1. 通過對(duì)最近兩年來聲稱實(shí)施了OKR績(jī)效管理的中國(guó)企業(yè)的觀察，我覺得OKR其實(shí)是被作為“目標(biāo)設(shè)定”（goal setting）的方法，這和我?guī)啄昵暗呐袛嘁恢?/p>

2. 為什么KPI和OKR之爭(zhēng)會(huì)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)管理界的關(guān)注重點(diǎn)？據(jù)我跟多個(gè)企業(yè)管理者以及HR管理圈的交流，是因?yàn)檫^去他們把能夠數(shù)量化衡量的產(chǎn)出叫做“KPI”，例如銷售額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)，或者操作崗位的工作量，例如客服中心話務(wù)員的接電話數(shù)量，這些指標(biāo)具有周期性（例如年度制定）、確定性（在很長(zhǎng)時(shí)間周期內(nèi)可以反復(fù)考核同一指標(biāo)），而某些工作性質(zhì)或者崗位，沒法用數(shù)量化的方法來衡量直接產(chǎn)出，例如研發(fā)人員、技術(shù)人員、行政管理人員等等，或者處于動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)環(huán)境中的組織，對(duì)組織或個(gè)人的衡量指標(biāo)具有不確定性。所以，對(duì)于那些將“數(shù)量化考核”視為重要管理抓手的管理者來說，“OKR方法”能夠從目標(biāo)設(shè)定的視角，來確定組織和個(gè)人的定量指標(biāo)。這種觀點(diǎn)很有中國(guó)特色，這本來就是對(duì)KPI的誤解，KPI的本意既可以是“產(chǎn)出數(shù)量”，也可以是“工作目標(biāo)”，從這個(gè)意義上來說，KPI和OKR兩個(gè)名詞本無區(qū)別，相當(dāng)于“鍋貼”和“煎餃”、“餛飩”和“抄手”的區(qū)別。不過，既然有一些管理理論者、HR工作者、咨詢顧問把“產(chǎn)出數(shù)量”叫KPI，把“目標(biāo)設(shè)定”叫OKR，那存在即是合理，推行OKR來做目標(biāo)設(shè)定也無可厚非。

3.  對(duì)定量目標(biāo)達(dá)成率的考核是否就等于績(jī)效管理？不論是KPI還是OKR，試圖用定量打分和計(jì)算公式的方法，來“計(jì)算”出績(jī)效結(jié)果，這才是KPI/OKR的管理本質(zhì)?；谖易约?0多年來在幾家全球最頂尖公司的職業(yè)經(jīng)歷，作為職業(yè)經(jīng)理人，親自操作績(jī)效管理，沒有一家公司的人員績(jī)效結(jié)果是用公式算出來的，而是經(jīng)過一定的績(jī)效評(píng)價(jià)和校準(zhǔn)流程評(píng)出來的，可衡量的KPI/OKR只是一個(gè)參照標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效管理方面，盡管“中國(guó)式績(jī)效管理”都在追求用公式去算績(jī)效，我還是堅(jiān)持認(rèn)為：個(gè)人績(jī)效靠評(píng)不靠算。

參考我的舊文：

人才評(píng)價(jià)靠評(píng)不靠算，不存在客觀標(biāo)準(zhǔn)

以下這篇長(zhǎng)文是我在2014年寫作的，過了五年來看，仍覺很有價(jià)值。經(jīng)過適當(dāng)?shù)奈淖终砗蛣h減，并且增加了我過去幾年相關(guān)文章鏈接，重發(fā)如下：

一、績(jī)效管理的“績(jī)效”是指什么？績(jī)效管理究竟管什么？

常見誤區(qū)：績(jī)效是指可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果，亦即KPI

正確認(rèn)識(shí)：績(jī)效是指可衡量的個(gè)人表現(xiàn)，可能是KPI，也可能無法用KPI衡量

績(jī)效是來自西方的管理術(shù)語(yǔ)，英文Performance這個(gè)單詞在《牛津英語(yǔ)字典》釋義中有兩個(gè)含義：

1、你做某件事的好、孬程度；

2、某件事運(yùn)行的好、孬程度；

對(duì)人的評(píng)價(jià)衡量，明顯是取含義1。從詞義解釋來看，“績(jī)效”有兩個(gè)方面：既是工作的結(jié)果產(chǎn)出（Accomplishment），也是工作過程中所展現(xiàn)出來的行為（Behaviors）。在人力資源管理理論界，績(jī)效管理是“管結(jié)果”還是“管行為”，莫衷一是，折衷性質(zhì)的論述是下文這樣的表達(dá)方式：

很多管理者都把“績(jī)效”指認(rèn)為業(yè)務(wù)結(jié)果，而業(yè)務(wù)結(jié)果又往往等同于KPI，大概是因?yàn)镵PI的P也是performance這個(gè)詞的縮寫吧。可是，KPI的P恰恰是前述英文釋義的含義2，即組織運(yùn)行狀態(tài)的定量，例如收入、成本、利潤(rùn)、客戶響應(yīng)時(shí)間、質(zhì)量水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、訂單交付準(zhǔn)確率等等。某些管理場(chǎng)景下，KPI是可以和人員的衡量直接掛鉤的，亦即人員應(yīng)該為KPI負(fù)全責(zé)，例如公司高管對(duì)財(cái)務(wù)KPI，或者銷售人員對(duì)其承擔(dān)的銷售指標(biāo)負(fù)責(zé)。

在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)組織的大多數(shù)職位的工作成效卻是無法用KPI來度量的，或者，即使能度量，這個(gè)可度量的KPI存在很多外部力量的影響，是被考核的個(gè)人所不能控制的。

美國(guó)著名管理學(xué)者德魯克說過“無法度量、則無法管理”，這是很多管理者把KPI作為人員績(jī)效管理的理由。從管理實(shí)踐來說，我認(rèn)為對(duì)經(jīng)理人和個(gè)人來說，要做到權(quán)責(zé)匹配，“無法控制、則無法負(fù)責(zé)”，績(jī)效管理的組織倫理前提應(yīng)該是“公平、一致”（Fair & consistent），讓員工對(duì)無法控制因素的結(jié)果負(fù)責(zé)，顯然是有失公平、評(píng)價(jià)結(jié)果無法保證時(shí)間序列里或者人員間的一致性。

例如，軟件工程師的工作有效性衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？是代碼量（Line of code count）、還是代碼出錯(cuò)率？還是工作按時(shí)完成率？我曾經(jīng)見過有企業(yè)把圖紙工作量作為工程師的績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)果上有政策下有對(duì)策，有的工程師為了完成工作量，把一個(gè)小零件也要畫成零號(hào)圖紙。我一直反對(duì)把組織效率指標(biāo)，即KPI，作為知識(shí)工作者的績(jī)效目標(biāo)。

又例如，誰(shuí)能告訴我，航空公司的飛行員的KPI是什么？是航班準(zhǔn)點(diǎn)、安全？還是乘客滿意度？飛行員能夠?qū)桨鄿?zhǔn)點(diǎn)負(fù)責(zé)嗎？還是飛行員所無法控制的組織，例如機(jī)務(wù)、地勤、空管人員，對(duì)航班的準(zhǔn)點(diǎn)安全負(fù)責(zé)？從產(chǎn)出角度來說，飛行員就沒有KPI，只要飛機(jī)不掉下來，飛行員就算完成本職工作了。

可是想當(dāng)然用KPI搞績(jī)效管理在實(shí)踐中比比皆是，鏈接這個(gè)例子，某市對(duì)公交車司機(jī)考核指標(biāo)是車費(fèi)營(yíng)收和出車趟次，公交車司機(jī)只有多拉快跑，還有惡性內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，造成事故連連。https://view.inews.qq.com/a/XAC2013111500746800

駕駛員的工資主要取決于兩大任務(wù)指標(biāo)，即趟次任務(wù)和營(yíng)收任務(wù)。趟次任務(wù)的制定不會(huì)考慮車輛的正常保養(yǎng)、維修、審驗(yàn)等，更不會(huì)考慮一些極端交通堵塞所造成的脫趟，要想每周休息一天，同時(shí)又完成趟次任務(wù)，基本上是不可能完成的任務(wù)。 營(yíng)收任務(wù)就更加令人費(fèi)解了……拉多少乘客是駕駛員能左右的嗎？ 在趕趟次的同時(shí)，還要保證營(yíng)收任務(wù)的完成，很多駕駛員為了確保營(yíng)收任務(wù)的完成，在行車過程中，只能是前壓后攆，前面的為了拉更多的人，只能放慢車速等人，后面的拉不到人只能加快車速超過前面的車輛，尤其是當(dāng)同線路的兩輛車相遇時(shí)，時(shí)常會(huì)上演“生死時(shí)速”式的飆車場(chǎng)面，為的就是能多拉人。

西安一位平凡公交司機(jī)的自白

人的行為結(jié)果受到諸多因素的影響，這些影響可以被管理的因素是：

• 跟工作直接相關(guān)的熟練度

• 跟工作間接相關(guān)的熟練度

• 溝通能力

•  遵紀(jì)性

• 努力的展現(xiàn)程度

• 促動(dòng)同事的能力

• 領(lǐng)導(dǎo)力

• 監(jiān)督、管理能力

績(jī)效管理實(shí)際上是對(duì)這些因素的目標(biāo)設(shè)定、反饋、改進(jìn)。因而，績(jī)效管理的邏輯是：業(yè)務(wù)結(jié)果是因?yàn)槁毼簧系男袨闆Q定的，職位上展現(xiàn)了什么行為，是由這個(gè)職位上的個(gè)人的能力素質(zhì)和道德品質(zhì)決定的，“績(jī)效”包含四層含義：

不同的績(jī)效被評(píng)價(jià)人，根據(jù)其職位和工作性質(zhì)，其被管理的“績(jī)效”這個(gè)對(duì)象，是上述四個(gè)績(jī)效因素的一定權(quán)重組合。當(dāng)起設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，既可能有跟本職位相關(guān)的業(yè)務(wù)結(jié)果，也要有與本職位相稱的行為和素質(zhì)要求，而價(jià)值觀評(píng)價(jià)，雖然比較模糊主觀，卻是績(jī)效的基礎(chǔ)；阿里巴巴把價(jià)值觀考核占到績(jī)效考核30%的權(quán)重，是符合工業(yè)組織心理學(xué)理論原理的。

以前文的公交車司機(jī)為例，雖然營(yíng)收和趟次確實(shí)是司機(jī)的業(yè)務(wù)結(jié)果，但是這兩個(gè)并不是司機(jī)本人所能控制的，按時(shí)進(jìn)行車輛保養(yǎng)、遵守交通規(guī)則等“職位行為”，駕駛技能、乘客服務(wù)意識(shí)等“能力素質(zhì)”，才是正確的對(duì)司機(jī)的績(jī)效考核方法。

二、績(jī)效好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

常見誤區(qū)：個(gè)人績(jī)效目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解得到的；績(jī)效目標(biāo)的實(shí)際達(dá)成率越高，就意味著績(jī)效越好

正確認(rèn)識(shí)：個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)是經(jīng)理與本人對(duì)個(gè)人職業(yè)成就的期望，績(jī)效好壞是相對(duì)排名和絕對(duì)指標(biāo)達(dá)成率的結(jié)合，用指標(biāo)達(dá)成率考核績(jī)效不利于“高績(jī)效組織”建設(shè)。

前篇說到績(jī)效不等于KPI，“績(jī)效”既包括相關(guān)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，也包含從事本職工作的能力和行為；績(jī)效考核作為一種面向目標(biāo)的管理手段，在組織層級(jí)中，越是高層，越看業(yè)務(wù)結(jié)果;中層管理者和知識(shí)工作者主要要看能力，而基層和勞動(dòng)力工作者看行為。

那如何設(shè)定被評(píng)估的員工或經(jīng)理人的績(jī)效目標(biāo)呢？當(dāng)說“績(jī)效目標(biāo)”時(shí)，實(shí)際包含了兩層意思：

一、有哪些績(jī)效評(píng)價(jià)的項(xiàng)目？高層人員的主要是財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)KPI；中層的績(jī)效目標(biāo)既有一部分業(yè)務(wù)指標(biāo)，也包含一部分個(gè)人能力發(fā)展的指標(biāo)；部分工作者還包括行為考察。

二、如何確定每個(gè)績(jī)效項(xiàng)的目標(biāo)以及目標(biāo)值？績(jī)效項(xiàng)用來牽引行為，設(shè)定目標(biāo)是指明具體方向。如人之指月，是讓別人看月亮，而不是看指月亮的手；績(jī)效目標(biāo)和員工行為，究竟哪個(gè)是月亮，哪個(gè)是月亮的手？

很多公司的中高級(jí)管理人員采用各種戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法，無論是平衡計(jì)分卡，或者所謂“戰(zhàn)略解碼會(huì)議”方法，以及現(xiàn)在時(shí)髦的OKR，從經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算開始，在組織內(nèi)的層層分解，來制定管理者的績(jī)效目標(biāo)，并且用完成這些績(jī)效目標(biāo)的百分比來評(píng)價(jià)績(jī)效結(jié)果。

實(shí)踐中，上下級(jí)之間對(duì)績(jī)效指標(biāo)的制定往往變成了討價(jià)還價(jià)的博弈，下級(jí)總是找理由“談判”到一個(gè)相對(duì)低的指標(biāo)值。

我認(rèn)為從戰(zhàn)略和預(yù)算來分解績(jī)效目標(biāo)，雖然邏輯上很直觀，但是并不有利于創(chuàng)造高績(jī)效的組織。例如，兩個(gè)職位相同的經(jīng)理人，一個(gè)人給自己制定的目標(biāo)是120，另一個(gè)人是100，前者完成了100，完成率是83%，后者完成了100，完成率是100%，那誰(shuí)的績(jī)效結(jié)果更好？獎(jiǎng)金該怎么發(fā)？如果把預(yù)算分解的數(shù)字作為績(jī)效目標(biāo)，使得管理者會(huì)本能爭(zhēng)取把這個(gè)目標(biāo)作為自己的上限，而不是作為自己的底線（如下圖所示）。有不少公司管理者向我表示，他們運(yùn)行了幾年的戰(zhàn)略績(jī)效分解會(huì)后，都感覺激情在減退，經(jīng)理人博弈在加強(qiáng)；我告訴他們，戰(zhàn)略會(huì)議用來分?jǐn)?shù)字是不對(duì)的，預(yù)算指導(dǎo)績(jī)效往往走入“預(yù)算官僚主義”，績(jī)效目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，但是沒有必然的透明邏輯關(guān)系，這是很多企業(yè)的績(jī)效管理的誤區(qū)。

績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況給以的綜合評(píng)估。人力資源管理理論上，績(jī)效評(píng)價(jià)有如下如圖的四類方法，這四類方法一般是混合使用：對(duì)績(jī)效被評(píng)價(jià)人來說，最終的績(jī)效結(jié)果應(yīng)該是以上幾種形式的綜合起來的評(píng)級(jí)，是被評(píng)價(jià)人在組織中表現(xiàn)出的相對(duì)優(yōu)劣程度。

績(jī)效評(píng)級(jí)在大多數(shù)企業(yè)是3級(jí)到5級(jí)。如果最高和最低的級(jí)別還不容易引起管理者的困惑的話，在5級(jí)評(píng)價(jià)環(huán)境下，管理者常常困惑于向下屬解釋評(píng)為2級(jí)還是3級(jí)的差別。為了避免管理麻煩，越來越多的企業(yè)傾向于使用3級(jí)績(jī)效，而非5級(jí)績(jī)效。

在管理實(shí)踐中，缺乏“灰度”而過于定量化的績(jī)效管理，往往帶來很多困擾；績(jī)效管理不是萬(wàn)能的，如果績(jī)效管理變成了公司考核什么，經(jīng)理人和員工就去做什么，實(shí)際上偏離了績(jī)效管理的初衷，也就是前面說的指月亮的手遮住了月亮。

舉兩個(gè)例子：某制造企業(yè)的老板抱怨他的采購(gòu)總監(jiān)在工作存在很大問題，這家企業(yè)生產(chǎn)主要部件是銅制部件，今年以來，上游銅材價(jià)格下跌得很厲害，跌了一半都不止，按說銅部件采購(gòu)價(jià)格應(yīng)該下跌得很厲害，可是實(shí)際采購(gòu)成本并沒有下降多少，另一方面，采購(gòu)總監(jiān)也有他自己的道理，年初給他下的績(jī)效指標(biāo)是單位采購(gòu)成本下降10%，他已經(jīng)做到了。實(shí)際上，銅價(jià)下跌究竟能帶動(dòng)銅部件采購(gòu)價(jià)格多大幅度的下跌，是很難確定具體目標(biāo)的，采購(gòu)部門可以將銅部件這個(gè)品類進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)管理，逐月開展采購(gòu)市場(chǎng)分析，制定采購(gòu)策略；可是，這樣的管理行為，并不是簡(jiǎn)單用KPI衡量的，年度KPI導(dǎo)向的績(jī)效管理其實(shí)起到了管理的負(fù)作用。

另一個(gè)例子發(fā)生在財(cái)務(wù)部門。某公司在過年放長(zhǎng)假前收到了一大筆貨款，財(cái)務(wù)總監(jiān)用這筆資金購(gòu)買了一個(gè)銀行理財(cái)產(chǎn)品，長(zhǎng)假回來，收益很好，可是財(cái)務(wù)部門的KPI體系中并沒有這個(gè)項(xiàng)目，在績(jī)效評(píng)價(jià)中，財(cái)務(wù)總監(jiān)覺得沒有收到公平對(duì)待。

這兩個(gè)例子，說明績(jī)效評(píng)估的輸入信息并不是年度績(jī)效計(jì)劃中的定量指標(biāo)，還包括了績(jī)效計(jì)劃中的定性部分，最終對(duì)被評(píng)價(jià)人進(jìn)行公平評(píng)價(jià)。如何記錄日常活動(dòng)，作為績(jī)效評(píng)價(jià)的參考，下期文章的“實(shí)時(shí)反饋”會(huì)提到。

舊文參考：

為什么“分解考核指標(biāo)”是個(gè)錯(cuò)誤的做法

跟小學(xué)生學(xué)績(jī)效管理

除了文化和領(lǐng)導(dǎo)力外，矩陣式組織的主要抓手是績(jī)效

三、國(guó)外先進(jìn)企業(yè)都在取消績(jī)效管理嗎？

常見誤區(qū)：GE、微軟等大公司取消績(jī)效管理了

正確的認(rèn)識(shí)：弱化甚至取消年度正式績(jī)效評(píng)級(jí)流程，突出實(shí)時(shí)反饋、社交績(jī)效等非正式績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)用績(jī)效管理輔導(dǎo)員工的本質(zhì)。

績(jī)效管理的是經(jīng)理對(duì)下屬進(jìn)行反饋的過程，反饋的依據(jù)包括：業(yè)務(wù)結(jié)果（KPI）、能力評(píng)估、行為評(píng)估等目標(biāo)設(shè)定和實(shí)際達(dá)成情況。傳統(tǒng)的績(jī)效管理是以年度（有些企業(yè)也是半年）為一個(gè)評(píng)估循環(huán)的。總體來看，績(jī)效管理過程是包含了實(shí)時(shí)反饋和年度評(píng)估的一個(gè)閉環(huán)。

取消績(jī)效管理的呼聲在管理界從未停息過，其主要理由是：

1、年度績(jī)效評(píng)估難以做到絕對(duì)公平，打擊士氣；

2、人與人被優(yōu)劣區(qū)別評(píng)價(jià)，有害于團(tuán)隊(duì)合作；

3、經(jīng)理人做績(jī)效管理耗費(fèi)大量精力，破壞上下級(jí)關(guān)系和諧。

雖然國(guó)內(nèi)最近幾年因?yàn)橐黄犊?jī)效主義毀了索尼》文章使得這個(gè)問題成為管理者熱議話題，而國(guó)外管理輿論界類似觀點(diǎn)早就鋪天蓋地，推薦一篇文章: 

http://www./articles/SB122426318874844933

國(guó)內(nèi)管理界對(duì)取消績(jī)效管理的觀點(diǎn)誤區(qū)在于把“績(jī)效管理”和“績(jī)效評(píng)估”、“績(jī)效評(píng)級(jí)”混淆了。年度績(jī)效評(píng)估（我姑且稱之為“正式績(jī)效”）由于種種爭(zhēng)議被放棄或削弱（“削弱”是指如5級(jí)評(píng)價(jià)改為3級(jí)評(píng)價(jià)），績(jī)效管理的重點(diǎn)放在了經(jīng)理對(duì)員工的實(shí)時(shí)反饋、輔導(dǎo)上，新的績(jī)效手段也在興起，例如社交績(jī)效手段。所謂GE取消績(jī)效，實(shí)則是取消了年度績(jī)效評(píng)價(jià)流程，幾個(gè)月前的哈佛商業(yè)評(píng)論有篇GE高管寫作的關(guān)于績(jī)效管理創(chuàng)新的文章，原文：https:///2015/08/ges-real-time-performance-development

舊文參考：

取消績(jī)效管理后怎么管績(jī)效

我將正式績(jī)效和非正式績(jī)效相結(jié)合，提出如下“整合績(jī)效管理模型”：

其具體關(guān)系是：

以上這個(gè)績(jī)效管理模型，我于2016年在一家大型互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行了成功實(shí)施。