文/孫曉博（上海東掌通管理咨詢合伙人）

2019年之于小米，算是多事之秋。股價(jià)暴跌、小米金融風(fēng)波、智能手機(jī)增速下滑……雷軍這一年的煩惱似乎不少。但2019年同樣也是小米的變革之年。一年之內(nèi)，小米4次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)、6次調(diào)整組織架構(gòu)、34次回購(gòu)公司股權(quán)。動(dòng)作頻頻背后，固然有小米面對(duì)市場(chǎng)變化和資本寒冬被迫應(yīng)對(duì)的因素在，但更多其實(shí)是小米的主動(dòng)進(jìn)擊。為何這么說(shuō)？看完下面4個(gè)問(wèn)題就清楚了。

小米是誰(shuí)

做手機(jī)的？做電視的？做空氣凈化器的？顛覆了很多細(xì)分消費(fèi)品行業(yè)的跨界打劫者？有個(gè)知名網(wǎng)紅CEO？

這些都是小米身上的標(biāo)簽，但論起初心，小米最初只是幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者在手機(jī)硬件領(lǐng)域的一次試水。雷軍和幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)好友，看到當(dāng)時(shí)智能手機(jī)行業(yè)的痛點(diǎn)（小米的機(jī)遇），嘗試去做的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)公司。雷軍最開(kāi)始甚至不愿拿自己的名氣去宣傳小米，怕失敗了砸招牌。

小米和華為因在智能手機(jī)業(yè)務(wù)范圍上有重疊，經(jīng)常被拿來(lái)比較，而且多是踩小米、贊華為。但事實(shí)上小米與華為的比較既不合適、也不公平，小米和華為有著迥異的時(shí)代背景和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。華為從銷售、生產(chǎn)用戶交換機(jī)起家，成立于1987年，那是改革開(kāi)放如火如荼、百?gòu)U待興的年代，到2000年后開(kāi)始切入消費(fèi)品領(lǐng)域時(shí)已經(jīng)有了深厚積淀；而小米成立于2010年，切入的智能手機(jī)領(lǐng)域早已是巨頭林立，外資有三星、蘋(píng)果、HTC，國(guó)產(chǎn)品牌有魅族、聯(lián)想、酷派。因此，華為做手機(jī)可以厚積薄發(fā)，但小米做手機(jī)必須閃電突擊，要么快、要么亡。

小米要成為誰(shuí)？

了解了小米是誰(shuí)，就能理解小米在成為誰(shuí)上的選擇，小米要成為單項(xiàng)冠軍顯然不占優(yōu)。小米挺過(guò)了從0到1的初創(chuàng)期，拿到了投資人前兩輪的錢(qián)，但形勢(shì)依然嚴(yán)峻，比起手機(jī)供應(yīng)鏈跟不上，手機(jī)市場(chǎng)的天花板問(wèn)題是更為長(zhǎng)遠(yuǎn)和重要的問(wèn)題。所以，小米最初提出了鐵人三項(xiàng)戰(zhàn)略——硬件+軟件+網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，而在18年上市前，新鐵人三項(xiàng)戰(zhàn)略將軟件改成了O2O新零售，上市后又改成了手機(jī)+IoT雙戰(zhàn)略。

小米看似頻繁改變戰(zhàn)略，但如果去分析各時(shí)期戰(zhàn)略中每塊業(yè)務(wù)的角色和作用，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，小米對(duì)自身發(fā)展定位從沒(méi)有變過(guò)，小米真正要做的就是IoT。其他業(yè)務(wù)要么是入口（手機(jī)和電視）、要么是渠道（新零售）、要么是增值服務(wù)（軟件），但始終圍繞物聯(lián)網(wǎng)一件事。

小米要通過(guò)什么模式實(shí)現(xiàn)？

明白了小米是誰(shuí)以及小米要成為誰(shuí)，再去看小米的模式就順理成章了。小米要做物聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)是眾多硬件、軟件、數(shù)據(jù)平臺(tái)的集合，就不是一家或幾家企業(yè)的事情，而是一群企業(yè)的事。前一個(gè)想做生態(tài)的企業(yè)是樂(lè)視，賈總現(xiàn)在還在美國(guó)待著。小米想要擺脫樂(lè)視資金鏈斷裂的命運(yùn)，必須走輕資產(chǎn)模式，去整合關(guān)聯(lián)企業(yè)，去找各個(gè)領(lǐng)域的種子公司合作，而非自己去全面鋪開(kāi)。因此，小米模式是生態(tài)鏈模式。小米處于生態(tài)鏈的中心位置，并通過(guò)在核心環(huán)節(jié)領(lǐng)先以及模式高效落地兩大優(yōu)勢(shì)，保持中性位置。

模式的落地具體包括哪些？

模式的落地需要抓手，模式的順暢運(yùn)行需要各抓手保持協(xié)調(diào)。對(duì)小米來(lái)說(shuō)，小米超級(jí)模式的抓手有：

一是股權(quán)整合。小米對(duì)眾多生態(tài)鏈企業(yè)有股權(quán)投資，且絕大部分持有小股，讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)占大股。很多企業(yè)在投資項(xiàng)目時(shí)，往往天然地認(rèn)為一定要占大股、要有控制權(quán)，但實(shí)際上持股比例是綜合各因素權(quán)衡考量的結(jié)果，占大股在很多情況下未必是最佳選擇。

二是組織設(shè)計(jì)。從扁平化到科層制，再到部門(mén)拆分、打破原部門(mén)重組，小米的組織架構(gòu)一變?cè)僮?。小米就像身段柔軟的章魚(yú)，隨時(shí)改變著自己的形態(tài)，從而更好去適應(yīng)環(huán)境和生態(tài)鏈的變化。東掌通認(rèn)為，組織的活力和效率是辯證統(tǒng)一的，跳出過(guò)去點(diǎn)線式效率的桎梏，用系統(tǒng)效率的視角去看，活力和效率并不矛盾。

三是激勵(lì)機(jī)制。小米從創(chuàng)業(yè)初期開(kāi)始就有深厚的股權(quán)文化，一路發(fā)展中更是多次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，僅2019年一年就發(fā)放了價(jià)值8.33億元激勵(lì)員工。激勵(lì)機(jī)制需要長(zhǎng)期做，但如何常做常有效，這是一門(mén)科學(xué)與藝術(shù)結(jié)合的專業(yè)。

四是文化建設(shè)。小米崇尚創(chuàng)新、快速的互聯(lián)網(wǎng)文化，同時(shí)相比于騰訊、百度這些互聯(lián)網(wǎng)公司，小米有著更加包容自由的企業(yè)文化。很多老板覺(jué)得企業(yè)文化太務(wù)虛，實(shí)際上企業(yè)文化如果做好了可以成為像空氣一般的存在，看不見(jiàn)卻無(wú)處不在。關(guān)鍵在于找對(duì)適合自身的文化、以及以什么樣的方式去落地。

小米模式的落地離不開(kāi)以上四個(gè)抓手，當(dāng)然也離不開(kāi)另一項(xiàng)核心能力——云平臺(tái)和大數(shù)據(jù)管理能力，而這正是雷軍和他的嫡系企業(yè)所擅長(zhǎng)的。

小米以核心能力占據(jù)生態(tài)鏈重要位置，再以超級(jí)模式讓整個(gè)生態(tài)鏈“活”起來(lái)，成為既有效率、又有活力的有機(jī)系統(tǒng)。

在今年美國(guó)《財(cái)富》雜志發(fā)布的世界500強(qiáng)排行榜中，小米集團(tuán)首次登榜，成為史上最年輕的世界500強(qiáng)公司。

“年輕”，是小米的桂冠，也是小米的無(wú)限可能性。而同樣年輕的，是小米背后的超級(jí)模式。紅海行業(yè)、螞蟻市場(chǎng)怎么做？用超級(jí)模式重新來(lái)做！

如果你是創(chuàng)業(yè)中或者二次創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)家，不要再學(xué)那些已經(jīng)被封神的企業(yè)，那是屬于上一個(gè)時(shí)代的榮光，再難被復(fù)制。而要學(xué)此刻高速奔跑的企業(yè)，哪怕它不完美，但那是未來(lái)的方向！