價值鏈分析方法是企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強企業(yè)的競爭地位。企業(yè)通過信息技術和關鍵業(yè)務流程的優(yōu)化是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。企業(yè)通過在價值鏈過程中靈活應用信息技術，發(fā)揮信息技術的使能作用、杠桿作用和乘數(shù)效應，可以增強企業(yè)的競爭能力。

為了提升企業(yè)戰(zhàn)略，美國戰(zhàn)略管理學家Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。價值鏈是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產(chǎn)開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。價值鏈的范疇從核心企業(yè)內(nèi)部向前延伸到了供應商，向后延伸到了分銷商、服務商和客戶。這也形成了價值鏈中的作業(yè)之間、公司內(nèi)部各部門之間、公司和客戶以及公司和供應商之間的各種關聯(lián)，使價值鏈中作業(yè)之間、核心企業(yè)內(nèi)部部門之間、核心企業(yè)與節(jié)點企業(yè)之間以及節(jié)點企業(yè)之間存在著相互依賴關系，進而影響價值鏈的業(yè)績。因此，協(xié)調(diào)、管理和控制價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的相互依賴關系，提高價值鏈中各節(jié)點企業(yè)的作業(yè)效率和績效非常重要(Thompson, 1967）。

Thompson還認為，價值鏈中作業(yè)之間的依賴程度越高（即它們的聯(lián)系越強），就越需要協(xié)調(diào)和管理價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的關系。協(xié)調(diào)價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關系，就是要在各方相互信任的基礎上，利用共享的有關信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業(yè)進行定位、協(xié)調(diào)和優(yōu)化，把生產(chǎn)資源的分工協(xié)作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應鏈，使處在價值鏈上的各節(jié)點企業(yè)具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實現(xiàn)“多贏”的目的。

公司完整價值鏈分析對核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間關系的影響可以從以下方面表現(xiàn)出來：

(1)核心企業(yè)與節(jié)點企業(yè)之間的廣泛聯(lián)系。如核心企業(yè)對聯(lián)盟供應商個體提供價值鏈中其他聯(lián)盟企業(yè)的有關數(shù)據(jù)，與供應商就其成本結(jié)果與網(wǎng)絡平均數(shù)的差異進行分析，并對供應商可能的作業(yè)過程及其改善，以及改善后的預期結(jié)果進行討論，會增加供應商對相互之間意圖、需要和過程的了解，加強價值鏈中各企業(yè)之間的相互影響和凝聚力。

(2)價值鏈中聯(lián)盟企業(yè)間成本信息的客觀透明。當供應鏈運營成本的變化結(jié)果變得透明時，聯(lián)盟企業(yè)就可以自己判斷實現(xiàn)價值鏈增值的可能性，以及因提高利潤而得到的正常利潤分成，有利于核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間，以及節(jié)點企業(yè)相互間進行廣泛聯(lián)系、協(xié)商和決策，也有利于保證價值鏈中聯(lián)盟企業(yè)的誠信。

價值鏈分析方法案例分析：構(gòu)建企業(yè)預算管理體系

一、企業(yè)全面預算管理

從產(chǎn)生至今已有幾十年的歷史，是一種重要的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，進入20世紀90年代，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和管理模式發(fā)生了巨大的變化，處于激烈的國際競爭和全球化經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境下的企業(yè)日益感覺到現(xiàn)有的預算管理實務不能滿足企業(yè)的需求。

二、運用價值鏈分析方法構(gòu)建預算管理體系的理論來源

價值鏈分析構(gòu)建預算管理體系是運用美國經(jīng)濟學家波特的價值鏈分析方法，對企業(yè)價值鏈和價值活動進行分析，確定預算管理的重點；在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低價值活動成本的信息和方法，確定流程改造的方案，對管理流程和作業(yè)流程進行優(yōu)化，在流程整合的組織結(jié)構(gòu)基礎上，按照預算管理過程的循環(huán)進行全面預算管理體系的系統(tǒng)設計和應用。

波特指出：“作業(yè)成本分析的重點是價值鏈之間的連接關系，通過分析作業(yè)成本法下出現(xiàn)的成本差異，并運用作業(yè)成本法尋找新的價值鏈關系，就可以實現(xiàn)持續(xù)改進績效的目的，通過戰(zhàn)略層次上的成本管理，企業(yè)價值最大化的目的就可能在日常的經(jīng)營行為中得到實現(xiàn)。”企業(yè)是一個為最終滿足顧客的需要而設計的一系列作業(yè)的集合體，每完成一個作業(yè)要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又創(chuàng)造一定的價值并將價值轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)鏈，逐步推移，直到最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客。最終產(chǎn)品既是企業(yè)內(nèi)部一系列作業(yè)的集合，又凝聚了作業(yè)鏈上各項作業(yè)活動形成的價值，因此作業(yè)鏈同時也表現(xiàn)為價值鏈。波特關于運用價值鏈進行預算管理有以下五個方面的優(yōu)勢：

1．價值鏈強調(diào)整體的觀點，任何部門的任何作業(yè)都可能會對企業(yè)的其他作業(yè)產(chǎn)生影響；價值鏈強調(diào)聯(lián)系的觀點，任何一項作業(yè)對企業(yè)的最終利潤的貢獻不僅僅是其本身帶來的價值增值和耗費的成本；價值鏈強調(diào)多角度的觀點，影響產(chǎn)品最終價值的因素不僅存在于企業(yè)的內(nèi)部，企業(yè)的顧客、供應商、市場都會對產(chǎn)品價值產(chǎn)生影響

2．通過價值鏈分析確定組織的關鍵業(yè)務流程和關鍵成功因素，重新構(gòu)建或培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，使預算目標通過企業(yè)價值鏈分析與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來；

3．通過企業(yè)流程優(yōu)化整合，盡量減少不可控成本的影響因素，使得預算目標的制定更為科學、合理，預算控制更加有效；

4，通過深入地考慮企業(yè)的價值驅(qū)動因素，盡可能地消除不增值作業(yè)，將資源分配給增值作業(yè)和必需的非增值作業(yè)，提高作業(yè)效率，體現(xiàn)了全面預算的價值增值管理作用

5．通過對價值鏈的層層分析，將管理的重心深入到作業(yè)層次，將預算指標和責、權、利落實到每一個工作崗位，有利于企業(yè)預算管理的權力劃分、考評和獎懲

三、價值鏈分析方法在企業(yè)預算管理中的應用

(一)基于價值鏈進行預算體系構(gòu)建的流程

(二)企業(yè)價值鏈分析

企業(yè)創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底只有兩種：一是成本領先，一是差別化。如果僅將企業(yè)作為一個整體來考察，很難識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)的各項活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的聯(lián)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這就是價值鏈分析方法的內(nèi)涵。這些活動被分解的基本原則是有自己的經(jīng)濟內(nèi)容；具有高度差別化的潛力；在成本中占有重要百分比或所占比例在上升。企業(yè)價值鏈中每項活動對企業(yè)創(chuàng)造價值的貢獻大小不同，價值鏈的各種活動的聯(lián)系是降低單個價值活動及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。對價值鏈進行分析，可以找出各經(jīng)濟值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創(chuàng)造利潤的新增長點；識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟活動，列出各經(jīng)濟活動的成本驅(qū)動因素及相互關系。這樣一來，就可以在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低經(jīng)濟活動成本的信息、機會和方法，達到企業(yè)預算管理的目的要求

(三)價值鏈方法對企業(yè)預算管理流程的優(yōu)化

顧客的需求是流程思考的起點，流程的構(gòu)建應是基于作業(yè)處理過程的管理，對作業(yè)流程進行分析和梳理應圍繞企業(yè)目標來進行，在優(yōu)化的流程即價值鏈基礎上編制預算。流程的優(yōu)化的目標可用六個字來表達：“更好、更快、更省”。更好是指對作業(yè)流程或價值鏈的滿意程度，能使企業(yè)組織中的利益相關者從流程優(yōu)化中得到好處。更快是指設計的管理流程應盡可能地提高企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)營活動的響應速度，即企業(yè)能對環(huán)境變化迅速地做出反映，企業(yè)管理的信息反饋要及時。更省是指通過流程優(yōu)化能以最高的效率實現(xiàn)“更好”和“更快”這兩個目標。

為實現(xiàn)以上目標，流程優(yōu)化可以從以下幾個方面著手：

一是在價值鏈分析有基礎上清除不必要的非增值作業(yè)；

二是簡化必要的作業(yè)流程，有利于提高企業(yè)作業(yè)效率，在一定程度上消除信息流動中的失真和障礙；

三是對簡化后的流程進行整合，使其流暢、連貫和高效。流程的整合在一定程度是對現(xiàn)有資源的重新分配和組合。將原本屬于不同部門的工作職責進行合并，賦權一個責任單位或責任人完成一系列簡單任務，而不是將這些任務分別交給幾個人，這樣可以大大加快組織中的物流和信息流速度，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；通過流程優(yōu)化，可以大大降低各部門之間的協(xié)調(diào)成本，避免工作連接點出錯，明確各單位的責任區(qū)域，杜絕企業(yè)內(nèi)部相互推諉、扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。