與此同時(shí)，商業(yè)流通體系以及經(jīng)銷商的性質(zhì)也將隨之改變，經(jīng)銷商不再是某個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的“推銷者”，不再是大量生產(chǎn)方式的蓄水池，而是市場(chǎng)消費(fèi)者的“采購(gòu)者”，是市場(chǎng)消費(fèi)者的“代言人”。經(jīng)銷商的存在價(jià)值，不是站在生產(chǎn)企業(yè)的立場(chǎng)上推銷產(chǎn)品，而是站在消費(fèi)者的立場(chǎng)上采購(gòu)產(chǎn)品。經(jīng)銷商的命運(yùn)取決于消費(fèi)者的力量，以及為消費(fèi)者牟利的意愿和能力。

這種商業(yè)流通體系及其性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，意味著生產(chǎn)企業(yè)及其品牌一統(tǒng)天下的格局已經(jīng)打破，市場(chǎng)供求關(guān)系的價(jià)值排序已經(jīng)改變，生產(chǎn)企業(yè)必須改變外延擴(kuò)張的生產(chǎn)方式，把產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈倒轉(zhuǎn)過來統(tǒng)一于市場(chǎng)需求。

所謂“市場(chǎng)需求導(dǎo)向”，意味著生產(chǎn)企業(yè)不能繼續(xù)使用價(jià)格杠桿或商業(yè)折扣，將經(jīng)銷商當(dāng)做產(chǎn)品銷售的渠道乃至轉(zhuǎn)移庫存的對(duì)象。我認(rèn)為以下六大因素正在逼迫經(jīng)銷商走上轉(zhuǎn)型之路。

快消品市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化是引發(fā)經(jīng)銷商使命劇變的主要因素。經(jīng)銷商渠道模式打破了以往國(guó)有批發(fā)流通體制，是伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)、快消品行業(yè)、消費(fèi)水平以及零售市場(chǎng)快速發(fā)展而崛起的渠道模式。這種模式產(chǎn)生、發(fā)展的環(huán)境基礎(chǔ)是市場(chǎng)以商品、 品牌為主導(dǎo)，商品相對(duì)短缺，而且商品、品牌具有較強(qiáng)影響力。

但是，隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境已由商品相對(duì)短缺變成為極大豐富，商品、品牌的影響力不斷下降，快消品市場(chǎng)的重心已由商品轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者。在這一市場(chǎng)環(huán)境下，經(jīng)銷商作為中間環(huán)節(jié)，如果繼續(xù)以往的以產(chǎn)品為中心、以廠家為中心的營(yíng)銷模式，顯然已經(jīng)背離目前的市場(chǎng)發(fā)展方向。

我認(rèn)為，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)必須進(jìn)行轉(zhuǎn)移，從以取得商品為重點(diǎn)向取得用戶為重點(diǎn)轉(zhuǎn)移；從以廠家為中心向以客戶需求、消費(fèi)者需求為中心轉(zhuǎn)移。

當(dāng)前，經(jīng)銷商面對(duì)的主要問題，是如何更好地服務(wù)客戶，滿足客戶需求，強(qiáng)化客戶鏈接，幫助客戶提升經(jīng)營(yíng)能力解決動(dòng)銷問題。這是因?yàn)?，?dāng)廠家面對(duì)一系列市場(chǎng)問題開始減少市場(chǎng)投入、壓縮成本，經(jīng)銷商能否獨(dú)立完成市場(chǎng)營(yíng)銷的能力正在面臨檢驗(yàn)。

筆者發(fā)現(xiàn)，個(gè)別一線廠家市場(chǎng)動(dòng)銷不暢時(shí)，首先采取的措施正是調(diào)整經(jīng)銷商。更嚴(yán)重的是，去年以來，某一線乳制品品牌的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，甚至跑路。如此種種，都在提示經(jīng)銷商必須轉(zhuǎn)換模式。 

經(jīng)銷商目前的渠道運(yùn)作模式存在效率低、成本高的弊端，而且造成較大的資源浪費(fèi)。首先，廠家投入了大量渠道資源，渠道成本占比較大。其次，經(jīng)銷商高度分散，并且擁有獨(dú)立的人員、物流、車輛。

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)測(cè)算，河南地區(qū)現(xiàn)有經(jīng)銷商物流配送車輛30000～50000輛，如果行業(yè)得到整合，或者實(shí)施統(tǒng)倉、統(tǒng)配，車輛可以減少一半或三分之二以上。再次，企業(yè)規(guī)模小、營(yíng)銷能力弱。最后，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近一半商貿(mào)公司年銷售規(guī)模在1000萬元左右，缺乏基本營(yíng)銷能力，過度依賴廠家支持。

大多數(shù)B2B平臺(tái)建立的出發(fā)點(diǎn)，就是以滿足終端需求為起點(diǎn)，通過商品組合滿足小店的一站式訂貨需求，通過物流效率滿足小店的快速補(bǔ)貨需求，以營(yíng)銷組織幫助小店改善提升經(jīng)營(yíng)能力。

憑借資本優(yōu)勢(shì)以及規(guī)模優(yōu)勢(shì)，如雨后春筍一般的B2B 平臺(tái)大量涌現(xiàn)，大量蠶食經(jīng)銷商的原有地盤。如果經(jīng)銷商還是代理一兩個(gè)品牌， 還是以廠家為中心，在B2B快速發(fā)展的環(huán)境下，極有可能面臨無店可供的局面。

快消品渠道對(duì)經(jīng)銷商影響最大的不是新模式，而是渠道多元化。B2C將會(huì)加速發(fā)展。之前馬云和王健林打賭，電商能否占到零售行業(yè)份額的一半，不管解決如何， 電商到家是一個(gè)重要模式。

最近和業(yè)內(nèi)人士交流，達(dá)到50%不是不可能。包括現(xiàn)在出現(xiàn)的一些新品牌，比如社群、微商、直銷模式，現(xiàn)在的快消品不會(huì)再走單一的渠道模式，未來更加多元。隨著消費(fèi)需求由大眾化逐步轉(zhuǎn)向小眾化，以及電商平臺(tái)快速發(fā)展、新零售不斷創(chuàng)新，原本較為單一的渠道模式已被打破。未來，快消品行業(yè)渠道模式將呈現(xiàn)多元化、個(gè)性化、碎片化。

首先，直接到家的B2C 憑借更大的便利性得到迅速發(fā)展。其次，微信營(yíng)銷、社群營(yíng)銷崛起，也將推動(dòng)渠道朝著小眾化、細(xì)分化方向發(fā)展。最后，一些零售商大力拓展自有品牌，也會(huì)逐步影響廠家的市場(chǎng)份額。綜上，經(jīng)銷商如果仍舊依靠線下單一渠道，將難以支撐日常經(jīng)營(yíng)和生存，只有尋求轉(zhuǎn)型。

推新模式主要是指廠家開發(fā)新品的模式。為滿足小眾化市場(chǎng)需求，推出新品將是廠家應(yīng)對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)需求的重要舉措。在現(xiàn)有經(jīng)銷模式難以承載的情況下，改變?cè)械那肋\(yùn)作模式，嘗試B2B2B或B2B2B2C將是廠家渠道變革的方向之一，也就是建立直連終端、消費(fèi)者的營(yíng)銷模式。

目前，包括泰山啤酒等廠家已經(jīng)開始相關(guān)創(chuàng)新工作。當(dāng)上游做出改變直接面向下游，位于中游的經(jīng)銷商更要盡快轉(zhuǎn)型。一些經(jīng)銷商認(rèn)為轉(zhuǎn)型距離自己很遠(yuǎn)，甚至畏懼轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為這是錯(cuò)誤的。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型也并非一蹴而就，需要做足準(zhǔn)備，制定完整計(jì)劃。

我近期在陜西西安考察陜西百惠商貿(mào)有限公司后發(fā)現(xiàn)，該公司經(jīng)過幾年努力，由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為渠道商，并且具備強(qiáng)大的渠道開發(fā)、終端營(yíng)銷、終端服務(wù)能力，擺脫了完全依賴于廠家的傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式，發(fā)展成為一家具有較強(qiáng)渠道營(yíng)銷能力和發(fā)展?jié)摿Φ那郎獭?/span>

由此可見，轉(zhuǎn)型并非“洪水猛獸”，經(jīng)銷商大可不必拒之于千里之外。而且，隨著市場(chǎng)形勢(shì)愈發(fā)嚴(yán)峻，轉(zhuǎn)型已經(jīng)時(shí)不我待。