開火鍋店幾個(gè)月能回本？深度解析海底撈、呷哺?jìng)兊纳饨?jīng)

eimo1961 2019-11-20

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冬季是火鍋旺季，不少餐飲創(chuàng)業(yè)者蠢蠢欲動(dòng)。火鍋還能做嗎？應(yīng)該怎么做？

看完這篇火鍋萬字干貨，你就會(huì)明白以下 5 個(gè)問題：

1、是什么讓海底撈單店盈利能力無可匹敵？

2、呷哺單店流水只有海底撈的1/8左右，它會(huì)被淘汰嗎？

3、火鍋行業(yè)能加盟嗎？

4、特色火鍋還能不能做？應(yīng)該怎么做？

5、20年來火鍋行業(yè)到底發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變？

文章轉(zhuǎn)載自蛋解創(chuàng)業(yè)（ID:manjiechuangye）

海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？

火鍋市場(chǎng)極度分散，CR5 （前五名品牌市場(chǎng)占有率）僅為5.5%，其中海底撈占2.2%，呷哺呷哺占0.8%。

目前，海底撈有兩個(gè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)絕對(duì)勝出：1、每年服務(wù)的客戶超過 1億人次；2、一線城市單店的月營(yíng)業(yè)額能夠做到500萬。

海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么，哪些我們學(xué)得會(huì)，哪些我們學(xué)不會(huì)？

一、探店海底撈

此次，我們探店海底撈大屯北路店，該店位于金泉美食宮4層，整一層，附近緊挨著多個(gè)小區(qū)，房?jī)r(jià)7.5萬/平米，配套金泉廣場(chǎng)購(gòu)物中心。

環(huán)境：1000㎡+，120臺(tái)餐桌，整潔，寬敞。

菜品與口味：117個(gè)SKU，肉、蔬菜、河/海鮮各占三分之一，菜品可選擇半份。鍋底可選四格，可根據(jù)需求定制辣度。

服務(wù)：服務(wù)積極主動(dòng)，全程引導(dǎo)，詢問人數(shù)，準(zhǔn)備飲料、圍裙、眼鏡布、裝手機(jī)的透明膠袋、頭繩等。用餐過程中，服務(wù)員主動(dòng)添水、添茶，血旺、豆腐這類菜，還會(huì)單獨(dú)遞上蘸料。離開時(shí)，服務(wù)員從座位帶到電梯口，按上電梯，等電梯門關(guān)了才離開。

排隊(duì)：這家店排隊(duì)情況并不明顯，根據(jù)單號(hào)顯示，工作日晚10點(diǎn)有387單。

二、海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是服務(wù)

海底撈有多賺錢？

根據(jù)公開資料顯示，海底撈新店 1~3 個(gè)月內(nèi)盈虧平衡，6~13 個(gè)月可以收回成本——新店成本在800萬~1000萬元。

很多人認(rèn)為，這是因?yàn)楹５讚品?wù)做得好，但讓客戶復(fù)購(gòu)的第一位因素永遠(yuǎn)是口味和品質(zhì)。9分的口味配上5分的服務(wù)，有人吃；5分的口味配上9分的服務(wù)，消費(fèi)者絕不來第二次。

布局全產(chǎn)業(yè)鏈，在保證菜品口味、品質(zhì)的基礎(chǔ)上，保證原材料成本最優(yōu)，是海底撈核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一維度。

海底撈涉足了整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的上游，包括食材供應(yīng)、底料供應(yīng)、人力資源、裝修等，每一環(huán)節(jié)都成立了公司獨(dú)立運(yùn)作。這些供應(yīng)鏈公司也對(duì)外開放，向其他公司提供服務(wù)。

火鍋底料供應(yīng)商頤海國(guó)際，早于海底撈在港股上市，只有50%的收入來自于海底撈關(guān)聯(lián)交易。

這也是海底撈估值高的原因之一。它不僅是一個(gè)連鎖火鍋品牌，更是一個(gè)扎根于火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的大集團(tuán)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的第二維度，表面上看是服務(wù)，其實(shí)是一套完整的管理和人才激勵(lì)機(jī)制，也就是組織力。

海底撈對(duì)基層員工都有一條明確的晉升路線，在這里，員工能看到自己的未來。

管理上，采用扁平化管理方式，門店享有較大的自主權(quán)。管理與激勵(lì)機(jī)制主要包括以下幾個(gè)：

1、抱團(tuán)小組。相同區(qū)域的幾家門店組成抱團(tuán)小組，通常包括5~18家火鍋店。這些火鍋店通常是師徒制，小組內(nèi)資源共享，減少門店競(jìng)爭(zhēng)帶來內(nèi)耗，提高管理效率；

2、員工“計(jì)件工資”。工資和工作量、服務(wù)顧客數(shù)量、清洗餐具數(shù)量等掛鉤；

3、師徒制。師傅所在門店為小組組長(zhǎng)，各門店的績(jī)效與小組內(nèi)其他門店掛鉤。對(duì)徒弟的考核也與師傅的門店掛鉤，徒弟能不能開新店或成為店長(zhǎng)，都會(huì)影響師傅的績(jī)效。

另外，海底撈信奉“雙手改變命運(yùn)”，對(duì)于店長(zhǎng)薪酬的方案完整的呈現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值觀。

店長(zhǎng)收入與火鍋店的利潤(rùn)掛鉤，按月營(yíng)收500萬，凈利潤(rùn)9.7%的店來算，按選項(xiàng)A的薪酬制度，店長(zhǎng)一個(gè)月薪酬達(dá)到1.3萬。如果按選項(xiàng)B來算，分成比例高得多，所以這種制度下店長(zhǎng)也會(huì)積極發(fā)展徒弟。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，一名店員在海底撈升級(jí)為店長(zhǎng)的平均年限僅為4年。海底撈的員工流失率低于10%，低于行業(yè)一般水平38.46%。另外，海底撈的一線城市員工普遍工資為6000元，高于市場(chǎng)10%左右，春節(jié)期間還將門店?duì)I業(yè)額的50%分給員工。

海底撈核心競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)維度便是低租金。

在海底撈的成本結(jié)構(gòu)中，員工成本占到29.6%，高于行業(yè)水平（一般的火鍋店人工成本15%~20%），但是其房租成本僅占比 4%，遠(yuǎn)低于行業(yè)水平（20%左右）。

我們拿餐飲巨頭麥當(dāng)勞對(duì)比，一家300平米門店對(duì)應(yīng)的年?duì)I收在900萬元左右，也就是3萬元/平方米，租金應(yīng)該占到7~8%之間。也就是說，海底撈的房租成本比麥當(dāng)勞還低。他們對(duì)物業(yè)方的議價(jià)能力非常強(qiáng)，是物業(yè)方請(qǐng)進(jìn)來的對(duì)象。

概括起來，海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力是高品質(zhì)、低成本的全產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，是強(qiáng)大的組織力，完善的人才管理、激勵(lì)機(jī)制，是強(qiáng)品牌、低租金帶來的低房租成本，三位一體，搭建了海底撈的護(hù)城河。

另外，時(shí)機(jī)也很重要：這套體系從十多年便開始搭建，那時(shí)競(jìng)爭(zhēng)較小，成本較低。如今海底撈獨(dú)特的成本結(jié)構(gòu)也成了公司的壁壘，按照現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境，其他品牌很難復(fù)制它的成功。

呷哺呷哺會(huì)被淘汰嗎？

呷哺呷哺市值140億，與海底撈相比整整差10倍。

它定位一人食的快餐單人火鍋，主打性價(jià)比，客單價(jià)50左右，門店數(shù)是海底撈的近兩倍。

一、實(shí)地探店

環(huán)境：門店在蘇州街地鐵站B口旁邊的二樓，有獨(dú)立的入口和臺(tái)階。店鋪有200㎡，兩張大吧臺(tái)和約 10 張散桌，一共能坐 72 人。

服務(wù)：20個(gè)左右員工，阿姨居多，親切熱情，進(jìn)店有服務(wù)員引領(lǐng)，會(huì)主動(dòng)介紹優(yōu)惠套餐，點(diǎn)多了會(huì)建議刪減。店內(nèi)沒有衛(wèi)生間，需要去樓下的肯德基。

食材：小料有20種，自己調(diào)制，呷哺自制味增醬有麻醬和鮮辣兩種。兩人一共消費(fèi)128元。

等位：周三中午十二點(diǎn)到店，不用等位直接在吧臺(tái)入座點(diǎn)餐。在店客人14人，1點(diǎn)20吃完離開時(shí)，店里有21人還在用餐。

二、呷哺呷哺，靠什么火起來的？

1998年，呷哺呷哺由臺(tái)灣人賀光啟創(chuàng)立。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣已經(jīng)開始流行用電磁爐加熱的吧臺(tái)式分餐火鍋，方便快捷，能照顧到每個(gè)人不同的口味，還衛(wèi)生。

賀光啟將這種模式帶到大陸。第一家“呷哺呷哺”在北京西單開張，一直生意不好，直到 2003 年。

2003年，非典來襲，做實(shí)體的基本上十店九關(guān)，但呷哺呷哺卻受到了追捧，分餐制干凈衛(wèi)生、人均不到 50 極具性價(jià)比。那段時(shí)間，呷哺創(chuàng)下了日客流量2000位的就餐記錄，日翻臺(tái)高達(dá)11次。

2014年呷哺呷哺在香港上市，成為餐飲連鎖火鍋第一股。

三、呷哺呷哺賺錢嗎？

據(jù)2018年財(cái)報(bào)，呷哺呷哺總門店數(shù)934家（含48家湊湊），總收入4734.1百萬元，單店平均年?duì)I業(yè)額約500萬，盈利能力良好。

什么是呷哺的核心競(jìng)爭(zhēng)力？蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部總結(jié)了以下幾點(diǎn)：

第一，所有門店均為直營(yíng)，管理層、核心員工都來自麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)，運(yùn)營(yíng)管理、產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富。比如呷哺擁有高水平的客流測(cè)試和ERP系統(tǒng)，從選址到數(shù)據(jù)，精確測(cè)算客流量，得出一個(gè)合理訂貨量，降低了庫(kù)存損耗又保證了食材新鮮。

第二，成熟的原材料供應(yīng)鏈和密集開店策略。這讓呷哺呷哺在采購(gòu)上，擁有極大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

第三，高度標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的三級(jí)配送體系。呷哺呷哺設(shè)置了全國(guó)總倉(cāng)—區(qū)域分倉(cāng)—運(yùn)轉(zhuǎn)中心三級(jí)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。全國(guó)總倉(cāng)以及華北區(qū)域分倉(cāng)設(shè)置在北京，華東區(qū)域分倉(cāng)設(shè)置在上海，天津、沈陽、石家莊設(shè)置了運(yùn)轉(zhuǎn)中心。

不過，實(shí)地探訪中，也發(fā)現(xiàn)了和財(cái)報(bào)不完全一致的情況。按理說就餐高峰期，呷哺呷哺排隊(duì)?wèi)?yīng)該是常規(guī)現(xiàn)象。但記者在店時(shí)，店內(nèi)才20多人，上座率較低。

與海底撈下沉二三線市場(chǎng)策略不同，呷哺呷哺決定深耕一二線城市，這與小火鍋的消費(fèi)場(chǎng)景更適合經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域有關(guān)。但目前一線市場(chǎng)火鍋的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境非常激烈，產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商也非常成熟。

在這種情況下，呷哺呷哺未來是否還能長(zhǎng)期保持行業(yè)前列的地位，我們必須打一個(gè)問號(hào)。

或許這也是呷哺呷哺急求轉(zhuǎn)型的原因。轉(zhuǎn)型這件事情上，他們有三個(gè)較大動(dòng)作：

1、升級(jí)呷哺呷哺。VI升級(jí)，高顏值，加入了更多文化元素，從原有的快餐向輕正餐過渡。

2、入局外賣。推出食材外送即食火鍋業(yè)務(wù)“呷煮呷燙”，發(fā)展新興外送品類。

3、從2016年開始，做了另一個(gè)大火鍋品牌——湊湊。

四、湊湊進(jìn)軍高端火鍋，摸清門道了嗎？

2016年，呷哺呷哺推出了中高端火鍋品牌“湊湊”，針對(duì)白領(lǐng)人群的聚餐場(chǎng)景，開創(chuàng)火鍋+茶飲新形式。

蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部實(shí)體探訪了位于北京市海淀區(qū)新中關(guān)購(gòu)物中心417湊湊火鍋·茶憩海淀黃莊店。

環(huán)境：靠近電梯口，店鋪約300㎡，31張桌子，130餐位。新中式裝修風(fēng)格，主色調(diào)為黑色，桌之間有簡(jiǎn)單的小隔斷，燈光很暗，座位、過道之間空隙狹小。

服務(wù)：等待過程中，問大概還需要等多久，服務(wù)員直接說不知道，態(tài)度冷漠。用餐1個(gè)多小時(shí)，服務(wù)員過來兩次主動(dòng)加湯底。送了兩份沙冰，但結(jié)賬時(shí)發(fā)現(xiàn)是收費(fèi)的，每份1元。還有優(yōu)惠自助服務(wù)費(fèi)16元，說是小料自助費(fèi)用。

等位：周二晚7點(diǎn)到店，有十幾個(gè)人在排隊(duì)等位，前面有2桌，但等了1個(gè)小時(shí)。離開時(shí)，店里約有50人還在用餐。兩個(gè)人消費(fèi)了256元。

當(dāng)然，也有亮點(diǎn)，比如湊湊茶飲一經(jīng)推出便備受好評(píng)，線上月售5823單，單價(jià)22元左右，屬于一點(diǎn)點(diǎn)（平均定價(jià)在13—18元）、貢茶的檔次。2018年，呷哺在北京環(huán)宇薈和上海開設(shè)了兩家茶飲店——茶米茶，都是直營(yíng)店。

主打高端消費(fèi)的湊湊，表現(xiàn)卻并不喜人。為什么？我們來拆解拆解。

目前，火鍋市場(chǎng)主要以川渝火鍋、北派火鍋、粵系火鍋為主。川渝火鍋是中國(guó)最主流的火鍋派系，占比近64%。湊湊主打是臺(tái)式麻辣火鍋，消費(fèi)者的認(rèn)知度并沒有想象中的高。

大火鍋天然帶有社交屬性，營(yíng)造氛圍至關(guān)重要，與呷哺呷哺原有一人食小火鍋的快餐式文化基因截然相反。

從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，截至2018年12月31日，湊湊餐廳48家，營(yíng)收增長(zhǎng)374.9%，占集團(tuán)年收入12.0%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)6480萬元，剛剛實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

特色火鍋怎么做還能賺錢？

就像前文提到的，火鍋行業(yè)極度分散，市場(chǎng)排名前五品牌占有率只有5.5%左右，而剩下的94.5%的市場(chǎng)，就都分散在一些區(qū)域性品牌、特色火鍋品牌和獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的小品牌。

每年，市場(chǎng)上都有幾萬家火鍋店興起，又有幾萬家火鍋店消失。這就是目前的競(jìng)爭(zhēng)慘狀。

那么，蛋解創(chuàng)業(yè)也實(shí)地探店、采訪了幾位小眾火鍋品牌，和大家一起探討，現(xiàn)在做火鍋的真實(shí)盈利情況，以及真實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

一線：鮮牛記如何在關(guān)店潮中存活

鮮牛記于2016年5月在北京開店，開業(yè)20天后以3000萬估值天使輪融資，此后迅速開店做大規(guī)模，目前主要開在北京、江蘇南京等地，在北京有9家，全國(guó)有26家店，自營(yíng)占一半。

亞運(yùn)村店于2016年9月開業(yè)，是盈利能力比較強(qiáng)的店。

選址與店面：社區(qū)店，配套商業(yè)中心（飄亮購(gòu)物中心），周圍1公里內(nèi)只有一家牛肉火鍋，但整體火鍋店數(shù)量不下50家。店面600多平米，餐位數(shù)約170個(gè)，員工30人左右。

菜品與客單價(jià)：客單價(jià)在130~140元，SKU 200個(gè)左右，長(zhǎng)期在店SKU 120~150個(gè)。翻臺(tái)率，好的時(shí)候2.5~3次，差一點(diǎn)1.5~2次。提供6種鍋底，主力消費(fèi)者為25~35歲人群。

這家店?duì)I收好的時(shí)候，周末5~6萬/天，工作日3萬/天。按一個(gè)月21個(gè)工作日，9個(gè)周末來算，月營(yíng)收在113萬左右。

投入是多少呢？像這種600平米的店，前期投入不算房租，大概在150萬左右，1年左右就能收回成本。

雖然品牌整體還是良性發(fā)展，但鮮牛記也面臨著殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——潮汕牛肉火鍋一度是一個(gè)非?；鸨幕疱?zhàn)悠奉悾?016年火爆程度達(dá)到高峰，據(jù)調(diào)查，當(dāng)年全國(guó)有1萬多家店，光上海和北京就有上千家。

2017年后，80%的店都倒閉了，現(xiàn)在大眾點(diǎn)評(píng)上搜索，上海只有433家，北京230家。出現(xiàn)倒閉潮的原因，總結(jié)為以下三個(gè)：

1、市場(chǎng)太小，牛肉火鍋本就屬于小眾市場(chǎng)，一下涌入過多玩家，造成供過于求的局面。

2、牛肉供應(yīng)產(chǎn)能不足。潮汕牛肉火鍋?zhàn)詈玫呐Ｈ馐沁x擇產(chǎn)地云貴川的黃牛，2歲以上肉質(zhì)最佳，最短也要8—10個(gè)月。短時(shí)間爆發(fā)出大規(guī)模的門店，黃牛數(shù)量跟不上。

3、對(duì)供應(yīng)鏈要求很高。牛肉火鍋吃的是鮮，要求當(dāng)天宰殺，不冷凍，6小時(shí)內(nèi)送到餐桌上，配送是一個(gè)問題。在潮汕，很多牛肉火鍋店直接開在屠宰場(chǎng)附近。很多新增門店多是單店，單店采購(gòu)，對(duì)供應(yīng)鏈的議價(jià)能力很弱。此外，每頭牛僅有 37%的肉可以用于涮肉。

鮮牛記能活下來，也在于他們?cè)诠?yīng)鏈端下了功夫。

首先，它與多個(gè)品牌組成北京潮汕牛肉火鍋協(xié)會(huì)，集中采購(gòu)牛肉。其次，2017年，鮮牛記也開始布局上游產(chǎn)業(yè)鏈，與大田興合作在貴州建立牧場(chǎng)，產(chǎn)能在上千頭。另外，鮮牛記旗下還有多家中餐館，用不完的肉進(jìn)入中餐館系統(tǒng)，做成別的菜，減少食材浪費(fèi)。

二線：蓉客牛雜火鍋為什么越賺越少？

一線城市個(gè)人開火鍋店很難突圍，下沉到二三線城市機(jī)會(huì)似乎更大，且二線城市消費(fèi)能力并不低。

海底撈在二三線城市的客單價(jià)能做到92—95元，一線城市是106元。二線城市的翻臺(tái)率5.3次，甚至高于一線城市的5.1次。且從成本考慮，二三線城市用工成本、房租成本都更低，門店承租能力更強(qiáng)。

當(dāng)然近兩年來，二三線城市的競(jìng)爭(zhēng)也在加劇，大連蓉客牛雜火鍋創(chuàng)始人馬志良就明顯感受競(jìng)爭(zhēng)壓力。

火鍋有極強(qiáng)的包容性，什么菜品都可以拿來涮，因此發(fā)展特色火鍋很容易。在重慶，規(guī)模比較大的特色火鍋有魚火鍋、毛肚火鍋、老鴨湯火鍋、美蛙魚頭火鍋等，蓉客牛雜火鍋也屬于特色火鍋的一種。

選址與店面：社區(qū)底商。300~400平米的店為主，能容納20個(gè)餐臺(tái)，80~90個(gè)座位。翻臺(tái)率2次多一點(diǎn)，員工數(shù)18~20人。

菜品與客單價(jià)：客單價(jià)在80~90元，在大連當(dāng)?shù)貙儆谥械壬晕⑵纤?。全部是堂食，沒有外賣業(yè)務(wù)。店內(nèi)100多SKU，每半年換一次菜品，換10%左右。食材供應(yīng)上，其中一家店做中央廚房，為其他店配送。

蓉客是從2012年開始開店，起初最好成績(jī)能做到月營(yíng)收60~70萬，單店凈利潤(rùn)率能做到25%；100平米的店，12桌，40~50個(gè)座位，最好時(shí)月營(yíng)收能做到50多萬，翻臺(tái)率6~7次。那段時(shí)間，一家店大概半年就能回本。

但是現(xiàn)在，300多平米的店，只有35~40萬左右，翻臺(tái)率只有2~3次，凈利潤(rùn)率只能做到10%左右。

原因來自兩方面：一是競(jìng)爭(zhēng)加劇，大連市場(chǎng)是從2017年底開始涌入大量火鍋店。2012年開業(yè)時(shí)，周圍五六百米只有蓉客一家店，現(xiàn)在有8家；二是人工成本增加，2012年時(shí)服務(wù)員工資只要1500~2000元，現(xiàn)在工資翻倍，但菜品價(jià)格上漲不到10%。

馬志良的另外一個(gè)品牌蓉焰美蛙魚頭火鍋，它的數(shù)據(jù)則更能反映市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化。

2018年，馬志良在大連市中心港灣開了一家300平米左右的店，前期投入200多萬（包括一年40多萬的房租），前期1年半虧損，從今年2月開始盈利，盈利平衡點(diǎn)在25萬左右。

另一家蓉焰開在凌水，離大連市中心比較遠(yuǎn)，2016年開業(yè)，投入了160多萬，面積400平米出頭，1年半左右回本。這兩家店月營(yíng)收30萬左右，最好的時(shí)候能做到35萬。比前幾年的60~70萬差了整整一倍。

如今，馬志良也在加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈和管理上的投入，因?yàn)檫@樣才能建立起優(yōu)勢(shì)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中存活下去。

開火鍋店的人很多，我們看到還活著的店，都各有優(yōu)勢(shì)，有的有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)；有的則進(jìn)入市場(chǎng)早占先機(jī)，六七年前開在二線城市，靠著升級(jí)店面裝修、服務(wù)、菜品就很容易做起來。

隨著人們對(duì)健康的意識(shí)逐漸提高，品牌必須深耕供應(yīng)鏈，做出優(yōu)勢(shì)才能立足長(zhǎng)遠(yuǎn)。在這方面，幾家大品牌更有優(yōu)勢(shì)。整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境，客流量都在向大品牌靠攏，小品牌或單店的生存空間縮小。

總結(jié)：小白開火鍋店注意事項(xiàng)

整體來看，目前火鍋行業(yè)呈現(xiàn)以下幾大特點(diǎn)：

第一，火鍋歷史很長(zhǎng)，地域性極強(qiáng)，給小眾品牌和特色單店品牌以生存空間。最出名的，也是市場(chǎng)占有率最高的當(dāng)屬川式火鍋。在中國(guó)4萬億餐飲市場(chǎng)里，火鍋是第一大類，占13.7%。而川式火鍋又在火鍋市場(chǎng)里屬于第一大類，占到64%。

第二，火鍋行業(yè)市場(chǎng)集中度極低。這也給連鎖化帶來效益提升的海底撈、呷哺呷哺更多市場(chǎng)下沉的機(jī)會(huì)。

第三，火鍋行業(yè)易標(biāo)準(zhǔn)化。具備做連鎖的基因，相對(duì)于其他餐飲行業(yè)，創(chuàng)收能力較強(qiáng)，也容易上手，給小白創(chuàng)業(yè)者機(jī)會(huì)。

第四，火鍋雖然仍處于上升的階梯當(dāng)中，但已經(jīng)從過去的增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。整體來看，一線城市的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，四川和重慶更是白熱化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，其他二三線城市機(jī)會(huì)稍大。

第五，衛(wèi)生、品牌、服務(wù)的溢價(jià)能力越來越強(qiáng)，強(qiáng)者恒強(qiáng)。相比較之下，網(wǎng)紅火鍋品牌將逐漸沒落，需要開始穩(wěn)扎穩(wěn)打沉淀品牌、服務(wù)及產(chǎn)業(yè)鏈能力。

就單人開店來看，優(yōu)秀火鍋店1~3個(gè)月就能達(dá)到單月盈平衡，6~12個(gè)月收回投資成本。由于供給端易復(fù)制，底料、蘸料、菜品都可以快速供應(yīng)，不需要多少技術(shù)含量，所以門檻很低、也易于快速拓店。

但硬幣還有另一面，就是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境非常激烈，賺不到自己想象中的錢也是正常情況。整體判斷，蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部認(rèn)為火鍋行業(yè)目前處于“謹(jǐn)慎進(jìn)入”的階段。

餐飲是一個(gè)非常辛苦的行業(yè)，幾乎24小時(shí)連軸轉(zhuǎn)，管理難度很大，不是有錢是土豪就一定能賺錢的，成本控制、品質(zhì)控制、服務(wù)流程控制都是致命的，即使是第一次創(chuàng)業(yè)，也最好有餐飲行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

如果想從零做起，想要選擇加盟的模式，需要注意看品牌提供哪些服務(wù)，如果沒有督導(dǎo)，沒有供應(yīng)鏈支持，管理很少，那就要注意了，很可能是做起一個(gè)網(wǎng)紅品牌，靠收加盟費(fèi)賺一波錢，收割完就走。

千萬不要盲目追求網(wǎng)紅品牌，現(xiàn)在年輕人喜歡追逐新產(chǎn)品，但粘性不高。你看到的天天排隊(duì)，可能只能存在一段時(shí)間，短的半年，長(zhǎng)期兩三年，消費(fèi)者又去追逐新的品類。這些網(wǎng)紅品牌的生命周期大多比較短。

最后，還是那句話，創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)，成功是小概率事件，如果一定要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，前期一定要做好足夠的心理準(zhǔn)備。

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開火鍋店幾個(gè)月能回本？深度解析海底撈、呷哺?jìng)兊纳饨?jīng)

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