一個企業(yè)，無論是制造型還是服務(wù)型，無論是大型的總裝企業(yè)還是小型的配套企業(yè)，每天都會面臨各種各樣的問題。但是，對員工的培養(yǎng)、授權(quán)和激勵管理有所不同的企業(yè)，其發(fā)現(xiàn)問題的能力、處理問題的方法、對待問題的態(tài)度截然不同，企業(yè)的效益也存在較大的差異。

2014年7月，我有機會拜訪了多家安朗杰公司的供應(yīng)商。其中三家很有代表性，我將他們分別稱為A企業(yè)、B企業(yè)和C企業(yè)。

A企業(yè)在交貨中多次出現(xiàn)不能及時交貨的問題，在現(xiàn)場的走訪中，確實也發(fā)現(xiàn)很多需要改進的地方。舉例說，2014年4月，這家企業(yè)的成品的檢驗人員，發(fā)現(xiàn)了幾千個產(chǎn)品全部報廢，總價值超過十萬人民幣。對A企業(yè)而言，這些損失一方面是重大的財務(wù)成本，另一方面也滿足不了安朗杰公司的需求。值得注意的是，操作人員在操作中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)原材料存在問題。但是，因操作人員的工資及獎金采取的是計件制，這些員工更為關(guān)心的是如何快速地將毛坯加工成成品，結(jié)果導(dǎo)致了最終產(chǎn)品的全部報廢。其結(jié)果不但不能滿足客戶的需求，而且對公司造成了巨大的經(jīng)濟損失。由此可見，在這家企業(yè)中，問題通常不是一線員工發(fā)現(xiàn)的，而是在最終產(chǎn)品檢驗中發(fā)現(xiàn)的，極度缺乏有效的處理、解決問題的方法和對策。

B企業(yè)的員工在裝配過程中發(fā)現(xiàn)了問題。一方面，發(fā)現(xiàn)問題的員工向車間的生產(chǎn)主管反映問題，另一個是車間的員工和技術(shù)人員一起在現(xiàn)場采取措施，通過調(diào)整工裝等方法解決了裝配的問題，使得這批貨能夠及時地供應(yīng)給客戶，避免了零件的報廢，也實現(xiàn)了按時交貨。

在C企業(yè)我發(fā)現(xiàn)，不僅在會議室，而且在生產(chǎn)第一線，都有很多板，板上的內(nèi)容非常豐富。不但介紹了企業(yè)和車間今年及本月的目標(biāo)、任務(wù)和生產(chǎn)完成情況，而且展示了生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的各種各樣的問題。我也了解到，每天早晨，車間的班組人員都會站在在板前討論昨天乃至前幾天里員工發(fā)現(xiàn)的各種問題。討論小組會對這些問題依據(jù)發(fā)生的頻次和成本進行排序，繼而通過跨部門團隊進行現(xiàn)狀分析，尋找根本原因，列出行動計劃，采取行動，不斷跟蹤行動的進展，并在問題解決之后進行總結(jié)，通過這個項目發(fā)現(xiàn)其他機會、學(xué)到新的工具和方法，繼而和車間的其他同事共同分享。

對三家企業(yè)的業(yè)績進行對比，不難發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率在過去四個月時間內(nèi)只有65%，DPPM（每百萬的缺陷數(shù)）超過了3萬次，而且較2013年銷售業(yè)績有嚴(yán)重的下滑。B企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率達到92%，DPPM只有3000，業(yè)務(wù)較之去年同期基本持平，略有上漲。C企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率為99%，DPPM只有350個，業(yè)務(wù)較之去年同期增加了40%，對企業(yè)管理層而言，最大的挑戰(zhàn)是產(chǎn)品供不應(yīng)求，如何提高產(chǎn)能，滿足現(xiàn)有客戶以及越來越多的新客戶的需求。

綜上所述，對企業(yè)而言，發(fā)現(xiàn)問題或面臨問題是每天都要碰到的事情，重要的是如何培養(yǎng)員工發(fā)現(xiàn)問題、主動地解決問題。這樣既能夠培養(yǎng)員工、提高員工的能力，提高員工的參與度，而且能夠更好地服務(wù)于企業(yè)的客戶，使企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。