餓了么與口碑合并成立阿里本地生活服務(wù)公司后，餓了么做了一次品牌升級(jí)，推出“餓了么星選”APP，并在餓了么首頁保留了星選入口。

根據(jù)新App介紹，所謂星選是從200萬平臺(tái)商戶中按照店鋪環(huán)境、安全分級(jí)、信用等6個(gè)維度篩選出來的，目前覆蓋了6城。

這說明在新公司體系下，餓了么開始重點(diǎn)圍繞C端消費(fèi)者做服務(wù)分層、內(nèi)容化營(yíng)銷（App中“指南”欄目下的美食UGC）；同時(shí)針對(duì)商戶進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作，把品牌往中高端外賣方向延伸。

其實(shí)，榜單化、商戶評(píng)級(jí)等類似嘗試，大眾點(diǎn)評(píng)早在被美團(tuán)合并前已做過，并保留至今，只針對(duì)到店餐飲。而在外賣領(lǐng)域，餓了么此舉進(jìn)一步明確了服務(wù)分級(jí)的方向，想從追求速度升級(jí)到品質(zhì)，訴求多元化，用更好的服務(wù)提升客單價(jià)與用戶黏性。

這是新公司成立后的第一個(gè)手筆，實(shí)則已醞釀多時(shí)。外賣屬于超高頻業(yè)務(wù)，但在用戶印象中與品質(zhì)距離較遠(yuǎn)。餓了么此舉意味著，它過去與美團(tuán)外賣拼速度和訂單量，現(xiàn)在被納入新公司體系下后，運(yùn)力被分散到全品類，平臺(tái)外延擴(kuò)大，相應(yīng)的戰(zhàn)略方向和自身形象也會(huì)做出調(diào)整和改變。

本文分析的重點(diǎn)在于，合并前，餓了么和口碑各自已經(jīng)形成了平臺(tái)模式，在新公司下，在底層“合并同類項(xiàng)”后，這個(gè)大平臺(tái)的方向是什么，和過去的布局、打法會(huì)有哪些不同？

阿里在消費(fèi)者端，希望做消費(fèi)升級(jí)背景下的三公里生活圈體驗(yàn)，而在行業(yè)更深層面，想做整個(gè)本地生活市場(chǎng)的數(shù)字化。

一條不能忽視的主線是，這家本地生活服務(wù)公司成立的路徑。新公司是餓了么與口碑合并來的，餓了么是阿里買來的，口碑是年初從螞蟻金服集團(tuán)劃歸到阿里巴巴集團(tuán)旗下，向阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇匯報(bào)的。大概率事件，這次合并的操盤手很可能就是張勇。

劃撥（口碑）-并購（餓了么）-合并，每一步都是放在張勇對(duì)新零售的整體規(guī)劃下的。當(dāng)然，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)對(duì)這個(gè)進(jìn)程是一個(gè)刺激因素，但即便沒有這一出，張勇很可能仍會(huì)這么操盤。

他是鐵了心要做新零售的。阿里過去集中在線上生活的數(shù)字化，手上有龐大的流量入口和低成本獲客能力；現(xiàn)在重點(diǎn)做線下的數(shù)字化，用數(shù)據(jù)代替經(jīng)驗(yàn)做商業(yè)決策，但流量入口與獲客成本恰是線下的相對(duì)短板。

阿里現(xiàn)有的三公里數(shù)字化生活圈業(yè)態(tài)

阿里數(shù)年前就開始多條路嘗試把線下數(shù)字化。你還記得，它曾經(jīng)在餐飲領(lǐng)域有個(gè)淘點(diǎn)點(diǎn)（“餐飲版的淘寶”）；在城市大型商圈領(lǐng)域有個(gè)“喵街”（有點(diǎn)像針對(duì)商場(chǎng)的“大眾點(diǎn)評(píng)”，主要在信息層面）；在社區(qū)便利店領(lǐng)域有個(gè)“淘寶便利店”（曾在手淘首頁享有一級(jí)入口，就是現(xiàn)在淘鮮達(dá)的入口位置）。

2016年，盒馬在零售市場(chǎng)成為一個(gè)顯著的新業(yè)態(tài)。同時(shí)，阿里開始投資“點(diǎn)我達(dá)”等線下配送資源，并組建盒馬的配送團(tuán)隊(duì)，開始深度介入商品供應(yīng)鏈改造。阿里對(duì)本地生活市場(chǎng)的布局，由輕變重，從淺到深。

而2015年“重啟”的口碑開始主要圍繞商家做餐飲流程和供應(yīng)鏈層面的數(shù)字化。這些都比此前的嘗試更“重”，也更奏效。

在數(shù)字化目標(biāo)下，線下重資產(chǎn)團(tuán)隊(duì)餓了么蜂鳥對(duì)阿里的新零售體系也是一個(gè)強(qiáng)補(bǔ)充，它會(huì)突破原有的配送場(chǎng)景，運(yùn)力被分配到新零售所需的各個(gè)場(chǎng)景下。官方公布，餓了么現(xiàn)有66.7萬月度活躍騎手，已經(jīng)在給大潤(rùn)發(fā)、歐尚、中百超市等配送，此為佐證。

美國(guó)目前估值最高的獨(dú)立生鮮雜貨配送商Instacart

美國(guó)的這股趨勢(shì)甚至比國(guó)內(nèi)更明顯，而且很多是傳統(tǒng)零售商主動(dòng)求變，外接配送。亞馬遜買下Whole Foods超市后，開始把超市的日常配送納入Prime Now體系；而沃爾瑪、Kroger等主動(dòng)對(duì)接配送商，捧紅了一家第三方配送服務(wù)“獨(dú)角獸”Instacart；星巴克、麥當(dāng)勞也在中國(guó)加入了這波趨勢(shì)。

相比，我更看好國(guó)內(nèi)的前景，一來配送成本比美國(guó)低，這個(gè)重資產(chǎn)還用得起；二來國(guó)內(nèi)移動(dòng)支付背后的場(chǎng)景豐富度及用戶數(shù)據(jù)維度是美國(guó)不能比的。

線下數(shù)字化的中轉(zhuǎn)站是在門店。消費(fèi)者逛商場(chǎng)、超市，或者去餐館吃飯，都屬于到店場(chǎng)景。未來，店就是一個(gè)個(gè)數(shù)字化的“節(jié)點(diǎn)”，這個(gè)節(jié)點(diǎn)把消費(fèi)者吸引過來，通過移動(dòng)支付、掃碼點(diǎn)餐、電子優(yōu)惠券核銷、人臉識(shí)別等方式把這些消費(fèi)者的行為數(shù)字化；并通過網(wǎng)上訂單，從門店輸出數(shù)字化能力，服務(wù)到家。

所以，商戶很重要。我們目前看到的更多是前端消費(fèi)場(chǎng)景的數(shù)字化（商家到消費(fèi)者），未來B端的流程、信息的數(shù)字化將是一個(gè)重點(diǎn)（供應(yīng)商到商家），主要涉及商家的供應(yīng)鏈改造、庫存管理、SaaS化系統(tǒng)。圍繞商戶端的服務(wù)也將是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)與阿里新公司的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。

點(diǎn)我達(dá)配送員在屈臣氏取貨

比如，門店發(fā)貨是菜鳥今年主攻的核心場(chǎng)景之一，此前已經(jīng)和屈臣氏、樂友（母嬰）等建立了合作樣本。門店發(fā)貨（餐館標(biāo)準(zhǔn)化半成品的外賣服務(wù)也屬于門店發(fā)貨）的前提是存貨的數(shù)字化管理。阿里本地生活服務(wù)公司未來在業(yè)務(wù)上與菜鳥存在協(xié)同可能性。

我的判斷是，阿里新公司未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于橫向覆蓋上，橫向的場(chǎng)景已經(jīng)足夠豐富；而是在縱向的延伸，做更基礎(chǔ)的商家服務(wù)提供者，B2B2C。

長(zhǎng)期看，平臺(tái)之間在用戶、流量、價(jià)格戰(zhàn)等領(lǐng)域的爭(zhēng)奪會(huì)因資本加持而更激烈，但價(jià)格戰(zhàn)無法建立平臺(tái)的護(hù)城河；而商品、服務(wù)背后市場(chǎng)的全面數(shù)字化，才是平臺(tái)護(hù)城河的根基。希牧財(cái)富希牧投資管理集團(tuán)有限公司