一位企業(yè)老板向我咨詢：

應(yīng)該如何制定員工激勵(lì)機(jī)制。

我告訴他幾個(gè)原則：

【一】投其所好

激勵(lì)機(jī)制是面向員工的，首先必須知道員工的需求。

馬斯洛需要層次理論已經(jīng)說(shuō)得非常清楚：人的需求從低到高依次分為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)

如果員工基本的生存和溫飽都無(wú)法解決，老板和他們談理想，一定是沒(méi)有意義的；

一位中高級(jí)人才，收入豐厚，衣食無(wú)憂，那么TA的需求或是尊重，或是自我實(shí)現(xiàn)，或是多者兼而有之，TA的潛能或許就不僅僅是錢能夠激勵(lì)激發(fā)的。

所以，激勵(lì)最重要的是從員工角度出發(fā)，知道TA想要什么。

【二】看得見(jiàn)摸得著

激勵(lì)機(jī)制一般是建立在完成某些指標(biāo)的基礎(chǔ)上的。

那么目標(biāo)應(yīng)該如何制定，指標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)定？

其實(shí)只有一個(gè)法則，就是看得見(jiàn)摸得著

也就是說(shuō)，你的目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)，而不是看上去遙不可及的：

基本目標(biāo)：?jiǎn)T工認(rèn)真履行基本工作職責(zé)就能達(dá)到的目標(biāo)

升級(jí)目標(biāo)：?jiǎn)T工通過(guò)努力（投入更多的專注、時(shí)間和精力），較容易能夠達(dá)到的目標(biāo)

高級(jí)目標(biāo)：?jiǎn)T工通過(guò)較大的努力，或在領(lǐng)導(dǎo)的幫助下，能夠達(dá)到的目標(biāo)

三個(gè)層級(jí)的目標(biāo)對(duì)應(yīng)的激勵(lì)政策，應(yīng)該對(duì)應(yīng)為較低激勵(lì)，中等激勵(lì)，和高激勵(lì)

當(dāng)然激勵(lì)的方式，不僅僅是錢，具體參考上一條

【三】有導(dǎo)向性

什么是導(dǎo)向性？

激勵(lì)機(jī)制，不是設(shè)置一個(gè)目標(biāo)，就讓員工沖沖沖

好的激勵(lì)機(jī)制，除了讓員工知道目標(biāo)，還應(yīng)該能夠員工知道接下去要做什么

所以，除了核心指標(biāo)外，還需要設(shè)定一些輔助性指標(biāo)和授權(quán)

輔助性指標(biāo)不是給員工限定，而是讓員工知道某件事你得去做，做了才能實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)

給員工一定的授權(quán)，是讓員工在一個(gè)范圍內(nèi)大膽去做，當(dāng)然，授權(quán)越明確越好

【四】正激勵(lì)為主

現(xiàn)在的員工，越來(lái)越不能接受負(fù)激勵(lì)，因?yàn)樨?fù)激勵(lì)而離職的員工也越來(lái)越多

每個(gè)人都是希望被認(rèn)可的，負(fù)激勵(lì)不單不認(rèn)可，而且是直接否定了員工的努力（員工永遠(yuǎn)認(rèn)為自己是努力的）

因此激勵(lì)機(jī)制不倡導(dǎo)處罰，比如：扣款、降職、降薪等

好的正激勵(lì)，除了給員工獎(jiǎng)勵(lì)，同崗位之間或團(tuán)隊(duì)之間的PK也是較好的一種方式

一個(gè)人跑，永遠(yuǎn)不會(huì)知道自己跑得快還是慢，設(shè)定合理的PK機(jī)制，能夠有效地激發(fā)員工狼性和潛能

【五】上級(jí)輔導(dǎo)

除了給員工目標(biāo)，讓他們知道要做什么，還需要給員工方法和工具，讓員工知道該怎么做才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

方法越具體越好，工具越簡(jiǎn)單越好，更重要的是，應(yīng)該做到“指導(dǎo)不指令”。

很多老板喜歡說(shuō)，這是我的方法，只供你參考，盡管這樣說(shuō)，但卻很容易把指導(dǎo)變成指令，員工一旦不按老板的“指導(dǎo)”做，總會(huì)招致質(zhì)疑甚至指責(zé)。

員工既需要上級(jí)的幫助，又希望自己能有更大自主的空間，那么，就在給他們空間的同時(shí)，給他們幫助吧！

【六】及時(shí)兌現(xiàn)，持續(xù)執(zhí)行

不論多好的激勵(lì)機(jī)制，如果不能及時(shí)兌現(xiàn)，就是一紙空文

在第一時(shí)間對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，能夠有效激勵(lì)全體員工

不論多好的激勵(lì)機(jī)制，如果朝令夕改，就是一文不值

很多公司出臺(tái)激勵(lì)機(jī)制，幾個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)機(jī)制沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，于是廢止，重新制定新的機(jī)制

其實(shí)這并非明智之舉，員工對(duì)機(jī)制需要一個(gè)適應(yīng)和順應(yīng)規(guī)則的過(guò)程，初始階段或許不能發(fā)揮機(jī)制的作用，但這不代表機(jī)制就不行，堅(jiān)持是最重要的

老板需要做的是，對(duì)機(jī)制進(jìn)行升級(jí)，對(duì)公司和員工的目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，而不是重頭再來(lái)

否則，你就只能到0-1之間反復(fù)地做無(wú)用功

綜合以上提出的原則，激勵(lì)機(jī)制設(shè)置的步驟應(yīng)該是：

一、客觀制定公司的階段目標(biāo)（定量+定性），并根據(jù)公司架構(gòu)和崗位設(shè)置，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解

二、梳理各部門、崗位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和關(guān)鍵要素

三、了解和洞察員工需求

四、根據(jù)目標(biāo)、關(guān)鍵要素、員工需求，設(shè)定激勵(lì)機(jī)制

五、根據(jù)員工目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，并讓員工定期自檢，給予糾偏

六、公司階段性自檢，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整

其實(shí)，評(píng)判一項(xiàng)機(jī)制是否能夠發(fā)揮激勵(lì)作用的最簡(jiǎn)單方法是，當(dāng)你在第一次和員工分享這個(gè)機(jī)制時(shí)，員工是否能夠兩眼放光，并且立馬知道自己該干什么。

如果老板和員工溝通機(jī)制時(shí)，員工表情麻木，雙眼茫然，或是提出一系列的疑問(wèn)，那么，我看還是算了吧！

身在職場(chǎng)，你都遇見(jiàn)過(guò)哪些奇葩的激勵(lì)機(jī)制？

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