文/張曉光

我常和自己的客戶講，作為顧問，我能帶來新觀念、新工具、新思路和新方案，但是我無法帶給貴司領(lǐng)導(dǎo)力;而一旦離開領(lǐng)導(dǎo)力，我?guī)淼膬r值將迅速驟降。這一點毫不夸張，領(lǐng)導(dǎo)力是持續(xù)推動精益改善的先決條件。我這里對于精益領(lǐng)導(dǎo)力的定義很簡單，所謂精益領(lǐng)導(dǎo)力即持續(xù)推動精益改善的影響力或推動力，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層利用每一個場合，每一個機(jī)會倡導(dǎo)、表揚、推動落實 精益思想的言行和努力。這些言行和努力，將激勵和鼓舞領(lǐng)導(dǎo)身邊的每一個人了解精益思維、學(xué)習(xí)精益思維、嘗試精益思維、相信精益思維，并執(zhí)行精益思維。 

培訓(xùn)中，我經(jīng)常問大家這樣一個問題:同一行業(yè)的兩家公司都在實施精益，一家公司的領(lǐng)導(dǎo)層只是在年初計劃時提到一次精益，而另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)層幾乎天天都在討論精益，請問哪家公司的精益領(lǐng)導(dǎo)力強?哪家公司的精益活動對公司整體業(yè)績提升的貢獻(xiàn)大?哪家公司更具競爭力? 答案是不言自明的。有一家公司的COO告訴 我，他平均每天有“80%”的工作時間花在“精益”上...... 

每個患上“精益思想”病的人都至少有一個共同特征:那就是喜歡到現(xiàn)場“觀察”工作，而不是完全聽取第二手的匯報信息。他們喜歡到現(xiàn)場——這個真正為客戶創(chuàng)造價值、為公司賺取利潤的地方去“觀察”實實在在進(jìn)行著的工作;并在與他人交流探討 “觀察發(fā)現(xiàn)” 的過程中，展示精益領(lǐng)導(dǎo)力。在此，我把我經(jīng)常提給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的建議，分享給廣大讀者。我的建議主要有四個要點:偶到現(xiàn)場看，思考原因鏈;設(shè)定目標(biāo)值，方案大家談。做到這四個要點不會額外花費領(lǐng)導(dǎo)者太多時間， 但功效卻特別好。 

一、   偶到現(xiàn)場看。

這五個字里面有三個關(guān)鍵詞: 偶到、現(xiàn)場和看。什么是“偶到”?舉個例子， 某工廠有8條生產(chǎn)線，工人每天上午和下午各有兩次15分鐘的休息時間。我曾建議該工廠總經(jīng)理，每天至少選擇1條生產(chǎn)線，每天選擇一個10 分鐘的時段，該時段可能是上班時的前10分鐘， 也可能是工人休息前或休息后的10分鐘，也可能是下班前的10分鐘，走到該條生產(chǎn)線的包裝崗位，看看該條生產(chǎn)線是否能夠按“節(jié)拍時間”包裝產(chǎn)品。如果能，就代表整個生產(chǎn)系統(tǒng)沒有脫節(jié)現(xiàn)象，否則就表示有重大的問題需要盡快解決。 什么是“現(xiàn)場”?現(xiàn)場通常是很大的，領(lǐng)導(dǎo)者不可能有足夠的時間經(jīng)常到處轉(zhuǎn)。我給的建議是有三個“地方”要經(jīng)常去——待處理品或廢品存放區(qū)、生產(chǎn)線的第一道工序和最后一道工序，其他的地方就請領(lǐng)導(dǎo)者自由判斷了。最后就是“看” 了，偶到一處現(xiàn)場后，究竟都“看”些什么呢? 我建議的清單包括如下3個方面: 

1.看“價值”:該崗位的目的和意義在哪里?為客戶提供什么價值?和公司業(yè)績目標(biāo)的哪些方面聯(lián)系緊密? 

2.看“價值流”:該崗位規(guī)定的工作步驟或活動是什么?實際發(fā)生的工作步驟或活動又是什么?人員技能和過程的要求相匹配嗎? 

3.看“改善”:該崗位過去3~6個月實施了哪些改善? 這些改善對其他崗位/部門有何借鑒意義?和現(xiàn)場有關(guān)的同事就上述問題進(jìn)行簡單的雙向溝通，對領(lǐng)導(dǎo)者而言不僅體現(xiàn)了對現(xiàn)場員工的尊敬，更加展示了對現(xiàn)場的重視，也是對現(xiàn)場員工最有效的激勵之一。有位老總曾和我分享了她的經(jīng)驗:她到現(xiàn)場時，通常會先后戴上三副 “眼鏡”。第一副是“浪費鏡”，心中浮現(xiàn)七大浪費的標(biāo)準(zhǔn)定義及其例子，對照自己的“親眼所 見”，辨別哪些是浪費，哪些是增值的工作;第二副是“問題鏡”，自己最關(guān)切的經(jīng)營指標(biāo)和正在觀察的現(xiàn)場是什么關(guān)系?現(xiàn)場的人在追求什么目標(biāo)?是如何支持公司經(jīng)營發(fā)展的?哪些“小問 題”在滋生和蔓延?第三副是“方案鏡”，看看哪些精益工具現(xiàn)場用得好?哪些地方可以用什么精益工具去改善?我對她的觀點還是比較認(rèn)同的， 唯一強調(diào)的是我反對為了應(yīng)用精益工具而應(yīng)用精益工具，這樣做極容易勞民傷財。

二、思考原因鏈。 

有位朋友告訴我，他基本上不會自己去分析執(zhí)行層面的問題，但是他會問一些很有見地的問題來確保下面能正確思考:
1.應(yīng)用“問五個為什 么”這個精益工具了嗎?沒有經(jīng)過“五個為什么”而得出的解決方案是不想聽的。
2.同一層級的原因之間是互不包含的關(guān)系嗎?那種你中有我、我中有你的原因表述說明我們對問題的認(rèn)識還不夠深入。
3.上下層原因之間具有因果關(guān)系嗎?如果不是，說明我們還沒找到原因背后的原因，是不可以接受的。
4.你的解決方案，要求哪些人在行為/工作流程/方法上做出比較大的調(diào)整?他們怎么看待這個問題?他們認(rèn)為的根本原因是什么?這些問題都是非常好的啟發(fā)幫助下屬成長的問題。經(jīng)常問這樣的問題，將幫助我們更好地培養(yǎng)下屬的思考能力。 

三、  設(shè)定目標(biāo)值 

我見過一些優(yōu)秀的企業(yè)管理者，發(fā)現(xiàn)他們身上有一個共同點，就是能平靜地傾聽大家對問題的討論和匯報，對于主動向他們報告“壞消息”的人始終表示感謝和賞識。他們從不抱怨下屬，不責(zé)難問題， 而是通過設(shè)定有意義的指標(biāo)和目標(biāo)，來引導(dǎo)下屬關(guān)注現(xiàn)場，并實施改進(jìn)。舉個例子，某家公司在推行精益方 面進(jìn)展始終不盡如人意。大家全員參與的興致不是特別高，雖然有很多問題有待解決，但進(jìn)展非常遲緩。這 個COO剛從一家精益做得很好的公司調(diào)來這家公司。 他沒有抱怨和指責(zé)，而是設(shè)定了三個指標(biāo)引導(dǎo)大家去努力。第一個指標(biāo):經(jīng)驗分享數(shù)，即這個季度的工作中有哪些好的做法可以拿出來在本組內(nèi)、部門內(nèi)或公司內(nèi)分享的?第二個指標(biāo):教訓(xùn)分享數(shù)，即這個季度的工作中有哪些失誤或不足可以拿出來在本組內(nèi)、部門內(nèi)或公司內(nèi)分享的?第三個指標(biāo):難題攻關(guān)數(shù)，即這個季度中自己領(lǐng)導(dǎo)的已完成的改善措施數(shù)量，這些改善措施解決了工作中的“痛點”，對小組、部門，甚至公司的整體業(yè)績提升有正面影響的。四個月后，他在一次經(jīng)理會上就這三個指標(biāo)的重要意義，做了清晰地闡述:一個人經(jīng)驗分享數(shù)和教訓(xùn)分享數(shù)都是零，這說明該人要么是沒有長進(jìn)，要么是不夠開放，要么是不愿意幫助團(tuán)隊中其他成員的成長。如果該人的難題攻關(guān)數(shù)同樣也是零的話，我雖然不能說他對公司貢獻(xiàn)有限，但至少可以說大家都看不到他的“突出貢獻(xiàn)”。這種人在我們公司是不會得到提升和重用的...... 他用這種方式把大家的“心態(tài)”激活了，配合其他舉措，比如大規(guī)模精益培訓(xùn)、重新審 核K P I體系、完善獎懲機(jī)制等方面相互配合，該公司的精益活動開始火起來，產(chǎn)品質(zhì)量、按時交付和運營成本等方面都走上了持續(xù)改進(jìn)的道路......   

四、方案大家談 

我的經(jīng)驗告訴我，推進(jìn)精益的過程某種程度上也就是不斷澄清責(zé)任的過程。精益強調(diào)全員參與，強調(diào)讓真正了解現(xiàn)場的人最決策。因此作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，給員工機(jī)會談他們的方案是非常重要的。理由有兩個:一是尊重員工，每個人都渴望自己的上級，甚至上上級能傾聽自己的觀點。我自己曾經(jīng)做過一個調(diào)查， 讓人就我列出的“職場10大痛苦”排序。其中一條——缺少表現(xiàn)機(jī)會，被排在第二位：依賴員工，執(zhí)行到 位。作為領(lǐng)導(dǎo)者，也許你能做出最好的決策，但是執(zhí)行還得靠現(xiàn)場的人。因此先了解現(xiàn)場的人的方案，理解在他們的立場上，依據(jù)他們的經(jīng)驗和思考該如何解決某一問題后，領(lǐng)導(dǎo)者再給些有洞察力的建議，這樣既能使方案圓滿，又能增進(jìn)上下級之間那種“并肩戰(zhàn)斗”的感覺，這種感覺就是“戰(zhàn)斗堡壘”的磚頭、水泥、沙子和水。有個老總告訴我說，他的目標(biāo)就是讓公司每一個員工都成為問題的發(fā)現(xiàn)者和解決者，而不是問題本身的一部分，所以他從來都是讓大家談方案。即便方案是他早就想好的，他也要用“探討”的方式，讓下屬把方案完整地說出來。他說這樣做的目的有兩個:一是確保執(zhí)行，當(dāng)他聽到下屬能完整地闡述自己的方案時，說明下屬是真正理解的，執(zhí)行的偏差會比較小;二是賞識員工，他說我已經(jīng)是他上級了，沒必要和他“爭功”，好像我才是“智者”，而下屬只不過是機(jī)器一樣的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。當(dāng)下屬完整地闡明方案后，他往往會說，你想出的方案很好，就這樣執(zhí)行吧。

看到這里，我相信讀者朋友們應(yīng)該能夠感覺到我談的“精益領(lǐng)導(dǎo)力”并不是什么大道理。它是普普通通 的語言和實實在在的行為。非常簡單，不會花費領(lǐng)導(dǎo)者太多時間;非常有效，這樣的言行不斷在“現(xiàn)場”縈繞和回蕩，將極大地激勵工作在現(xiàn)場的員工，推動他們不斷地思考:他們在創(chuàng)造客戶珍視的價值嗎?他們在給公司創(chuàng)造業(yè)績嗎?他們在給自己創(chuàng)造未來嗎?慢慢的，精益思想就像水和空氣一樣，成為大家工作生涯中不可或缺的東西，并轉(zhuǎn)化為我們的D N A，成為我們血液中不可去除的一部分......