百億市場的焦慮與破局

進(jìn)入?yún)擦治沂峭?/a> 2019-09-24

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精彩筆記·戰(zhàn)略

本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：龍井蝦仁

筆記君說：

我們即將迎來新中國成立70周年華誕。

70年來，中國取得了舉世矚目的成就，成就了一批世界500強(qiáng)企業(yè)。然而放眼世界，中國的優(yōu)秀企業(yè)依然有巨大的增長潛力。

對(duì)中國企業(yè)來說，國內(nèi)巨大的內(nèi)需和國際市場對(duì)中國產(chǎn)品的需求是培育百億級(jí)企業(yè)的絕佳土壤?？梢哉f，各個(gè)細(xì)分市場都存在著“百億機(jī)會(huì)”。

按照統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的信息：2018年中國的社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到了380987億元人民幣，比上年增長9.0%。

消費(fèi)領(lǐng)域?qū)＜?、中國貿(mào)促會(huì)研究院國際貿(mào)易研究部主任趙萍說：“中國的消費(fèi)市場規(guī)模正在日益接近全球額度最高的美國，按當(dāng)前中國消費(fèi)市場的增速來看，未來2-3年內(nèi)就可以趕上美國。”

這樣的預(yù)測并不是沒有根據(jù)。

首先，中國是一個(gè)14億人口的偌大市場，不同區(qū)域的市場發(fā)展存在級(jí)差，還有很大一批市場需求亟待被滿足。

其次，中國的經(jīng)濟(jì)動(dòng)力結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)變，各級(jí)政府對(duì)消費(fèi)這一駕馬車的重視及關(guān)注度極大提升。

此外，隨著中國城鎮(zhèn)化趨勢不可逆轉(zhuǎn)，中部經(jīng)濟(jì)圈、西南經(jīng)濟(jì)圈等也在不斷崛起，其中便暗藏著諸多亟待開發(fā)的需求。

這些對(duì)于中國企業(yè)而言，百億夢想并非遙不可及。然而，百億之路依然充滿險(xiǎn)阻。

那么，跨越70年里程，中國企業(yè)如何取得更大的成果？長期贏得競爭，又需要什么樣的智力支持？

一、是什么，

阻擋了中國企業(yè)的百億之路？

有句話叫做“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”，我們離百億那么遙遠(yuǎn)的原因是什么呢？

時(shí)代變了，競爭如空氣般圍繞著每個(gè)企業(yè)。正如大潤發(fā)創(chuàng)始人的頓悟，“當(dāng)時(shí)代拋棄你的時(shí)候，連再見都不會(huì)說”。

1.市場競爭愈發(fā)激烈

據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)顯示：截至2019年2月，全國市場主體數(shù)量已達(dá)1.11億戶，其中企業(yè)3500萬戶。

實(shí)際上，雖然中國市場的蛋糕仍在擴(kuò)大，但隨著市場主體的快速增加，市場賽道變得越來越“擁擠”。

2.傳統(tǒng)的營銷方式正在失效

曾經(jīng)，廣告飽和攻擊和地面渠道推進(jìn)的立體攻勢，是中國企業(yè)搶占市場的“利器”。

但今天，這類營銷手段的有效性在不斷降低，信息傳遞越來越碎片化。面對(duì)這種新情況，企業(yè)依舊依靠簡單的傳播打法來撬動(dòng)市場，不由分說，已經(jīng)越來越難。

3.管理上總是拖后腿

管理，往往成為企業(yè)向百億沖刺最短的那塊板，幾乎所有企業(yè)都面臨“管理之困”——幾百人、幾千人的團(tuán)隊(duì)斬不斷、連不通、合不攏。

“斬不斷”的，是過往成功帶來的固有經(jīng)驗(yàn)；
“合不攏”的，是部門和部門之間內(nèi)耗不斷、難以協(xié)同；
“連不通”的，是部門之間、團(tuán)隊(duì)之間所做的貢獻(xiàn)沒有圍繞著一個(gè)“槍口”創(chuàng)造成果。

正是以上原因，導(dǎo)致中國企業(yè)家縱然是世界上最勤奮的群體之一，但卻難逃勞而無功的苦命。就如《莊子·齊物論》中所描述的：終身役役而不見其成功,苶然疲役而不知其所歸。

我們知道，最好的競爭是沒有競爭。某種意義上，企業(yè)家痛苦的根源在于，不知道如何進(jìn)行市場差異化。

古往今來，大量的中外軍事家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)如何進(jìn)行差異化競爭進(jìn)行了大量研究，其中有代表性的是《孫子兵法》，它告訴我們要“以正合，以奇勝?！?/section>

但問題是，如何做到？

二、過去的成功，

最需要無情的檢討

在新環(huán)境下，老辦法抵達(dá)不了新未來。

正如現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克所說：“過去的成功和活動(dòng)，往往演變成經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)，并且是神圣不可侵犯的。但是，這些過去的成功和活動(dòng)最需要無情的檢討。”

問題的關(guān)鍵早在20世紀(jì)80、90年代就被全球競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特點(diǎn)破——運(yùn)營效益不能替代戰(zhàn)略。

波特研究了當(dāng)時(shí)聞名世界的日本企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，其優(yōu)勢更多的是來源于運(yùn)營效益的提升，但很少能制定出獨(dú)特的戰(zhàn)略，大多數(shù)都在相互模仿來提供近乎相同的產(chǎn)品和服務(wù)。

他不無擔(dān)憂地說：“相互模仿，戰(zhàn)略趨同，導(dǎo)致眾多企業(yè)在同一起跑線上賽跑。這很容易導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)這樣的惡性競爭。”后來，日本企業(yè)集體黯然失色，驗(yàn)證了波特的擔(dān)憂。

反觀中國改革開放40多年的發(fā)展，隨著商學(xué)院的興起，企業(yè)家們學(xué)習(xí)了各種西方管理思想、工具。并且，伴隨跨國公司進(jìn)入中國的還有管理咨詢公司，他們提供了豐富的開發(fā)模型與工具。

然而，這一切也讓中國企業(yè)陷入了同質(zhì)化競爭之中。

既然運(yùn)營效益不能替代戰(zhàn)略，那戰(zhàn)略又是什么呢？波特?fù)茉埔娙?，劃了一條“戰(zhàn)略”之線：

戰(zhàn)略就是形成一套獨(dú)具特色的運(yùn)營活動(dòng)，去創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位；

運(yùn)營效益就是把同樣的事情做得更好，戰(zhàn)略則要求做與眾不同之事。

那么，什么才是真正的與眾不同？

在1954年出版的《管理的實(shí)踐》這一著作中，德魯克就引導(dǎo)由外而內(nèi)的外部思維，強(qiáng)調(diào)要從顧客和市場的角度來看企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和事業(yè)。1969年，里斯、特勞特強(qiáng)調(diào)要基于對(duì)手在潛在顧客心智層面找到你的獨(dú)一無二位置。

企業(yè)往往學(xué)會(huì)了運(yùn)營效益提升的各種“術(shù)”，卻失去了真正為顧客創(chuàng)造出差異化價(jià)值的“道”，誤入“用運(yùn)營效益提升代替戰(zhàn)略”的陷阱。

應(yīng)該說，戰(zhàn)略制定必須包含定位，沒有定位是萬萬不能的，但也不是萬能的，光靠單一“定位”思想，解決不了復(fù)雜的商業(yè)問題。

無論是哪一層面的定位，最核心的是差異化，歸根結(jié)底是企業(yè)為社會(huì)創(chuàng)造了何種獨(dú)一無二的價(jià)值。只有差異化才能避免同質(zhì)競爭，創(chuàng)造利潤讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

三、突圍路徑是什么？

其實(shí)，經(jīng)濟(jì)是一個(gè)整體，各行各業(yè)之間都不是孤立存在的，都有自己的角色和使命。

作為“外腦”的咨詢智庫亦如此，企業(yè)界離不開“外腦”助力。但不少人認(rèn)為咨詢公司最大的價(jià)值，也許只是“旁觀者清”。

實(shí)際上，咨詢公司的價(jià)值遠(yuǎn)不止于第三方立場。

從咨詢公司方面來看，愈發(fā)激烈的訂單之爭、愈發(fā)苛刻的客戶要求，以及不斷進(jìn)步企業(yè)自身學(xué)習(xí)能力，使得咨詢公司之間的競爭日趨激烈。

如此一來，面對(duì)不斷出現(xiàn)的新問題，以往的單靠某一種打法來應(yīng)對(duì)的方式明顯吃力。在這一大背景下，一些國內(nèi)企業(yè)卻成功轉(zhuǎn)型，它們的戰(zhàn)略之道值得借鑒。

1.百億級(jí)企業(yè)案例的秘密

案例1：華麗轉(zhuǎn)型的波司登

2017年之前，由于巨頭不斷侵食市場，擁有堅(jiān)實(shí)產(chǎn)品品質(zhì)基礎(chǔ)的波司登出現(xiàn)業(yè)績下滑。然而自2017年9月開始，波司登邁向華麗轉(zhuǎn)型。

2018年登上紐約時(shí)裝周主場，實(shí)現(xiàn)品牌年輕化；業(yè)績強(qiáng)勁反彈，2018/2019財(cái)年?duì)I收突破百億，達(dá)到103.835億元。

2018年紐約時(shí)裝周波司登品牌秀場

案例2：突圍洋品牌的飛鶴

受2008年奶粉事件影響，國產(chǎn)嬰幼兒奶粉遭遇信任危機(jī)，其后幾年逐漸淡出主流市場，到2015年，國產(chǎn)奶粉占比僅約39%，外資奶粉市場份額已高達(dá)61%。

圖片來源：飛鶴官網(wǎng)

然而到2018年11月7日，飛鶴嬰幼兒奶粉整體業(yè)績突破百億，創(chuàng)下中國嬰幼兒奶粉行業(yè)首個(gè)100億。

案例3：彎道超車的雅迪

中國電動(dòng)車行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)持續(xù)數(shù)年，并造成行業(yè)格局的劇烈變化。

有數(shù)據(jù)顯示，2009年時(shí)，持有生產(chǎn)許可證的電動(dòng)自行車生產(chǎn)企業(yè)多達(dá)2600多家，但經(jīng)過瘋狂的價(jià)格大戰(zhàn)，電動(dòng)車企業(yè)到2016年末縮減至700余家，許多電動(dòng)車企業(yè)因?yàn)轭l繁價(jià)格戰(zhàn)而遭受懲罰，被淘汰出局。

然而雅迪電動(dòng)車卻逆勢增長，2017年及2018年，其全球銷量達(dá)到406萬臺(tái)、503萬臺(tái)，以銷量計(jì)，這兩年雅迪在中國電動(dòng)兩輪車市場占有率分別達(dá)到11.6%、14.1%，全球銷量排名第一。

不到5年，君智咨詢已成就波司登、雅迪、飛鶴、分眾、口味王集團(tuán)等5家百億級(jí)企業(yè)。其中不乏在整個(gè)行業(yè)坍塌式的背景之下，實(shí)現(xiàn)逆勢增長或者彎道超車的絕地逆襲。

這中間發(fā)生了什么？

君智咨詢是以上案例背后的操盤手，它有著一套被稱為“新一代競爭戰(zhàn)略咨詢”的、更適合當(dāng)下商業(yè)環(huán)境的中國打法。

全球競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特引領(lǐng)了競爭理論的發(fā)展，認(rèn)為差異化就是戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先就是戰(zhàn)略，可是在現(xiàn)實(shí)層面，更需要?jiǎng)討B(tài)地去調(diào)整、去應(yīng)對(duì)，不是一種靜止觀。

定位理論則說，差異化存在于心智中，而不是產(chǎn)品中，也不是在渠道中。

但照搬西方理論不能幫助中國企業(yè)解決競爭問題。因此，君智除了融合上述思想，還結(jié)合了中國古老的兵法智慧，以及德魯克管理思想等，強(qiáng)調(diào)除了品牌這一局部，也要進(jìn)入到企業(yè)中。

從實(shí)操層面中，君智強(qiáng)調(diào)企業(yè)所要的“成果”包含戰(zhàn)略類成果（如市場地位）、管理類成果（如團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力）、運(yùn)營類成果（如營收）這三類。

與大多數(shù)咨詢服務(wù)以報(bào)告交付為主的方式不同，君智認(rèn)為一個(gè)咨詢公司存在的目的是協(xié)助企業(yè)拿到這三大類成果，由此提出“咨詢公司成果三段論”，強(qiáng)調(diào)咨詢公司的成果不是體現(xiàn)在培養(yǎng)了多少名專家顧問來輸出知識(shí)，也不是輸出了多少客戶滿意的咨詢報(bào)告，而是真正為客戶企業(yè)帶來成果。

比如，雅迪打出的是“高端”。除了本身是做摩托車起家，更注重品牌外，君智調(diào)研發(fā)現(xiàn)買電動(dòng)車的人群都希望對(duì)自己好一點(diǎn)，雖然有的款式的產(chǎn)品顧客只是多花了兩、三百塊錢，但覺得自己買的車比鄰居更高端，騎起來也更有面子，產(chǎn)品也更經(jīng)久耐用。

但因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣不同，一些區(qū)域有很強(qiáng)大的本地品牌，競爭對(duì)手完全不同，因此每個(gè)城市都是不一樣的“戰(zhàn)斗”。

為此，在店面運(yùn)營方面，君智協(xié)助雅迪團(tuán)隊(duì)對(duì)終端門店物料及形象進(jìn)行全面升級(jí)，行業(yè)首家導(dǎo)入五星級(jí)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提升消費(fèi)者的購買及售后服務(wù)體驗(yàn)。

圖片來源：雅迪官網(wǎng)

2016年再次升級(jí)更高端的智美終端，引發(fā)了整個(gè)行業(yè)的門店升級(jí)熱潮。在線下推廣方面，摒棄“降價(jià)、買贈(zèng)、換購”老三樣的活動(dòng)，導(dǎo)入模特展示、城市快閃、大學(xué)生騎行、試駕體驗(yàn)等高端品牌推廣活動(dòng)。

通過一系列戰(zhàn)略落地動(dòng)作的實(shí)施，雅迪逐步建立起了對(duì)手難以復(fù)制的獨(dú)特而整體的競爭優(yōu)勢。

2.管理，重要的是管人

在管理上，要讓團(tuán)隊(duì)力出一孔。但咨詢公司一旦進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部的話，要解決的最復(fù)雜的問題就是人的問題了。

為此，君智在落地戰(zhàn)略過程中除了協(xié)助解決企業(yè)與顧客的關(guān)系外，還協(xié)助解決企業(yè)內(nèi)部四大關(guān)系：

人如何在工作中有效地做出成果的關(guān)系
人與他人之間的貢獻(xiàn)聯(lián)動(dòng)關(guān)系
人突破自己認(rèn)知邊界接受新知的關(guān)系
人如何動(dòng)態(tài)創(chuàng)新出成果的關(guān)系

從而最終讓企業(yè)戰(zhàn)略附著、體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營的方方面面。

但，人都有慣性思維，要改變哪有那么簡單，這背后需要一次又一次的溝通。

例如，在雅迪的戰(zhàn)略落地過程中，君智曾在半年內(nèi)便做了7場經(jīng)銷商培訓(xùn)大會(huì)，讓他們理解“更高端的電動(dòng)車”的邏輯及要點(diǎn)，以及背后應(yīng)該用什么樣的銷售策略。

在對(duì)飛鶴的落地中，三個(gè)月辦了上百場線下培訓(xùn)，培訓(xùn)了上萬名導(dǎo)購，重新改變顧客溝通的理念及方式、方法。

此外，為了更好地適應(yīng)動(dòng)態(tài)競爭，君智扮演了企業(yè)參謀部的角色，為企業(yè)的發(fā)展長期保駕護(hù)航?！胺o定法”，報(bào)告僅僅是咨詢的開始，實(shí)現(xiàn)從0到1質(zhì)的轉(zhuǎn)變則需要“換腦、換手、換腳”。

君智踐行以整體服務(wù)整體的服務(wù)模式，從而確保所服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性。

四、百億，

離不開“志”與“智”

當(dāng)下，對(duì)中國企業(yè)而言，過百億是一個(gè)必要課題，也是一項(xiàng)待解難題。

百億，是一個(gè)邁向行業(yè)龍頭的門檻，也是一條構(gòu)建競爭力的護(hù)城河，更是一個(gè)吸附各種資源的引力中心，從而讓中國的企業(yè)在全球擁有更多的話語權(quán)、溢價(jià)權(quán)、主導(dǎo)權(quán)。

由于中國和西方文化的差異，西方文化下的咨詢決策并不全然適用于中國企業(yè)，而解決中國企業(yè)競爭問題應(yīng)當(dāng)以中國傳統(tǒng)文化作為底層邏輯。

或許，中國是時(shí)候需要更多的不拘泥于某派理論、敢于自我革新、敢于因應(yīng)時(shí)代變化不斷迭代，以成果為導(dǎo)向的實(shí)干者、整合者。

如此，中國企業(yè)將迎來更多百億級(jí)企業(yè)，中國企業(yè)的全球競爭力也更為凸顯。

同時(shí)，在推動(dòng)脫虛向?qū)?，?shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長的過程中，百億規(guī)模以上的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)將發(fā)揮重要的作用。

同樣，孕育一批百億企業(yè)，離不開“志”與“智”。

所謂“志”，就是企業(yè)家精神，以及依托企業(yè)家精神的愿景、使命和價(jià)值觀。所謂“智”，中國企業(yè)向百億沖刺這條賽道上，需要打破過去思維定式，不斷學(xué)習(xí)贏得競爭的知識(shí)。

而要獲得贏得競爭的知識(shí)，一方面可以通過企業(yè)家自身的學(xué)習(xí)、思考和實(shí)踐。另一方面，需要一批懂競爭方法和協(xié)助落地共創(chuàng)企業(yè)成果的民間智庫，真正幫助企業(yè)通過挖掘消費(fèi)者并未被滿足的隱性需求，建立企業(yè)發(fā)展的“護(hù)城河”，參與國際競爭。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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來自：進(jìn)入?yún)擦治沂峭?/a> > 《玩轉(zhuǎn)101》

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