多面共存|高手的頂級(jí)思維，都是反人性的

逸香閣居士麗人 2019-09-16

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08年金融危機(jī)時(shí)，一家中東企業(yè)面臨極大的沖擊——一夜之間，訂單量消失了30%。

這對(duì)于一家制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，幾乎是致命的打擊，未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)他們將面臨資金鏈斷裂的問(wèn)題，無(wú)法支付現(xiàn)有員工的全部工資，并且為了不破產(chǎn)，他們至少要節(jié)省1000萬(wàn)。

此時(shí)，企業(yè)面臨兩個(gè)解決方案，要么裁員從而縮減開支活下來(lái)，但員工的士氣會(huì)受到極大的打擊；

要么繼續(xù)支付全部員工工資，但是會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)金流斷裂而導(dǎo)致公司破產(chǎn)清算。

好，故事到這里，如果你是這家公司的老板，將會(huì)作何選擇？

可能有些人會(huì)選擇前者——“商業(yè)就是如此殘酷，為了公司能活下來(lái)，就必須要犧牲一部分員工的利益”

可能有些人會(huì)選擇后者——“即使公司破產(chǎn)，也要保證所有員工利益的最大化”

但是，解決方案真的只有這兩種嗎？

這家公司并不是這樣做的，他們研究決定“給公司里上至CEO，下至實(shí)習(xí)生的每一個(gè)人，放一個(gè)4周的無(wú)薪假期，但并不裁掉公司中的任何一個(gè)人。”

這種做法，不僅節(jié)約了公司開支，保證公司可以延續(xù)；而且激勵(lì)了員工的斗志，他們對(duì)自己的企業(yè)也更加具有認(rèn)同感。

甚至員工之間主動(dòng)對(duì)無(wú)薪假期進(jìn)行了交易從而互相幫助，那些經(jīng)濟(jì)情況較好的員工開始向經(jīng)濟(jì)拮據(jù)的同事開出交易請(qǐng)求，自己為對(duì)方支付一定的工資，從而獲得更多的無(wú)薪假期（本質(zhì)是為了幫助對(duì)方度過(guò)難關(guān)）。

最后，公司沒有主動(dòng)裁掉任何一個(gè)人，但是卻節(jié)約了2000萬(wàn)的成本，士氣高漲地度過(guò)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

這是一個(gè)常見的現(xiàn)象，在生活中，我們經(jīng)常會(huì)遇到類似棘手的問(wèn)題：解決方案似乎只有眼前的A或B。更糟糕的是，它們往往是對(duì)立的。

“在面臨公司管理問(wèn)題時(shí)，有些人覺得應(yīng)該民主，多傾聽下屬的意見再做決策；有些人覺得應(yīng)該獨(dú)裁，為了提高公司的協(xié)作效率”

“在面臨業(yè)務(wù)方向問(wèn)題時(shí)，有些人覺得與其花費(fèi)大量時(shí)間策劃，不如先深入市場(chǎng)，一邊了解一邊迭代；有些人覺得這樣太魯莽，應(yīng)該先規(guī)劃好整體戰(zhàn)略再做決策”

“在面臨感情矛盾時(shí)，有些人覺得不合適就應(yīng)該立即分手，以免浪費(fèi)彼此時(shí)間；有些人覺得難以割舍，希望稍作忍耐，等待局面緩和”

……

選擇A，就意味著我們要承受放棄B之后的所有損失。但選擇B所要負(fù)擔(dān)的成本似乎并沒有降低多少。

而這時(shí)，多面共存思維往往能夠幫助我們很好地解決問(wèn)題。

2

心理學(xué)家羅伯森在研究愛因斯坦、莫扎特、梵高等天才的思維方式時(shí)，發(fā)現(xiàn)了他們具有一種共性的能力：

多面共存思維

他發(fā)現(xiàn)，這些人的大腦往往能夠同時(shí)思考兩種矛盾的觀點(diǎn)，卻仍然能夠正常工作。

是的，這是一種反人性的能力。

人類的大腦天生無(wú)法接受兩種對(duì)抗性的觀點(diǎn)，這簡(jiǎn)直太痛苦了。

所以，我們常常需要堅(jiān)定的“立場(chǎng)”來(lái)給大腦一個(gè)清楚地交待。

這也使得“多面共存思維”成了一種天然的阻礙。

社會(huì)心理學(xué)家利昂.費(fèi)斯汀格在上世紀(jì)50年代發(fā)現(xiàn)的認(rèn)知失調(diào)理論證實(shí)了這一現(xiàn)象。

他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)人持有兩種相反的認(rèn)知時(shí)（無(wú)論是想法、態(tài)度、信仰還是觀點(diǎn)），就會(huì)產(chǎn)生明顯的認(rèn)知失調(diào)，這會(huì)導(dǎo)致心理的明顯不適。

這個(gè)時(shí)候，我們的大腦會(huì)試圖去消除這種矛盾。

換句話說(shuō)，一旦我們有了某種偏見，我們就很難改變主意了。

想象一下，如果你已經(jīng)開始相信一個(gè)東西，是不是就會(huì)主動(dòng)尋找增強(qiáng)這種信息的證據(jù)，甚至?xí)鲃?dòng)忽略或消除相反的證據(jù)。

而這一切，都是為了給大腦一個(gè)合理化的解釋。

當(dāng)我們開始產(chǎn)生這種確認(rèn)性的偏見時(shí)，大腦中負(fù)責(zé)邏輯推理的區(qū)域就關(guān)閉了，而負(fù)責(zé)感情的區(qū)域卻被激活。

這個(gè)時(shí)候，大腦會(huì)變得不講理，只講情。

他們會(huì)覺得自己受到了威脅，這個(gè)受到威脅的感覺會(huì)讓你收集一切可能性的證據(jù)去證實(shí)你的已有觀點(diǎn)，即使它是錯(cuò)的。

所以，人們只愿意看到說(shuō)的跟自己一樣的地方，而忽略那些不一樣的地方。

當(dāng)然，這也是星座理論經(jīng)久不衰的原因。

20世紀(jì)二三十年代，廣播開始在美國(guó)流行，當(dāng)時(shí)，很多心理學(xué)家擔(dān)心這種中心化的媒體會(huì)影響人們的思想。

他們擔(dān)心，當(dāng)所有人都同時(shí)聽到了相同的消息時(shí)，就有可能引發(fā)一些大規(guī)模的、意想不到的行為。

但最終的事實(shí)告訴我們，這種擔(dān)心完全多余。

事實(shí)上，人們只愿意聽到自己想聽到的、看到自己想看到的。

就連美國(guó)前副總統(tǒng)迪克.切尼在看電視時(shí)都只會(huì)調(diào)到?？怂剐侣?lì)l道，因?yàn)檫@個(gè)頻道最能貼切的反映他的觀點(diǎn)。

換句話說(shuō)，人們選擇性的接受信息，減少了接觸不同想法的機(jī)會(huì)。

因此，我們需要改變對(duì)信息的接受和處理方式，以多面共存的思維處理問(wèn)題。

1.主動(dòng)尋求相反的觀點(diǎn)

2.跟蹤之前的決策，消除事后偏見

3.重新假設(shè)，輔助理性決策

4.拓寬選擇空間，避免二元論問(wèn)題

01

主動(dòng)尋求相關(guān)的觀點(diǎn)

證明自己的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，這是對(duì)大腦最直接的對(duì)抗。它很痛苦，當(dāng)然，也很有效。在通常情況下，我們并非陷入了困擾，而是確定性的錯(cuò)誤觀點(diǎn)阻礙了思考。

而多面共存思維的核心一點(diǎn)，就是主動(dòng)尋求相反的觀點(diǎn)，消除確認(rèn)性偏見。

之前和一位做市場(chǎng)的朋友聊天，他向我抱怨最近業(yè)績(jī)沒有起色，很大一部分原因在于沒有足夠的市場(chǎng)預(yù)算。

“老板太摳了，總希望我不花錢把業(yè)績(jī)做上去，這怎么可能呢？”

這是一個(gè)絕大多數(shù)市場(chǎng)人都會(huì)遇到的困擾。以至于我們常?？吹竭@樣的溝通場(chǎng)景：

老板希望市場(chǎng)負(fù)責(zé)人給出下個(gè)季度的市場(chǎng)推廣方案；但市場(chǎng)負(fù)責(zé)人希望老板給出具體的預(yù)算計(jì)劃……

“你不告訴我有多少預(yù)算可以用，我怎么做呢？”

聽到這樣的觀點(diǎn)后，我反問(wèn)他：如果我給你100萬(wàn)，你告訴接下來(lái)要怎么花這筆錢？

“額，我可能需要想一下”

“你準(zhǔn)備找什么渠道？小紅書、公眾號(hào)、微博、抖音還是頭條？每個(gè)渠道你準(zhǔn)備投入多少預(yù)算？匹配什么營(yíng)銷內(nèi)容？主題是什么？用戶的轉(zhuǎn)化路徑是什么？獲取用戶之后接下來(lái)如何承接？你計(jì)劃的ROI是多少？獲客成本是多少？”

“額，這些問(wèn)題暫時(shí)還不知道……”

“當(dāng)你把這些問(wèn)題梳理清楚，明確的給到老板時(shí)，他會(huì)不會(huì)根據(jù)公司具體的情況，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，最終你們達(dá)成共識(shí)，然后執(zhí)行？”

“會(huì)的”

所以，并不是老板不給你預(yù)算，而是你沒有給老板一個(gè)明確的“花錢方案”。

可當(dāng)我們堅(jiān)信前者時(shí)，往往就會(huì)陷入解決問(wèn)題的怪圈。

所以，嘗試著重新發(fā)問(wèn)，主動(dòng)尋求相反的觀點(diǎn)，你可能會(huì)有更開闊的視野。

當(dāng)然，我們本能傾向于和自己觀點(diǎn)相同的人溝通，試圖取得充分的認(rèn)同。

但我們可能沒有意識(shí)到，這種外部的信息來(lái)源會(huì)強(qiáng)化我們的確認(rèn)性偏見，以至于我們常常忽略了另一種可能性。

所以，置身于擁有不同立場(chǎng)、不同意見的人群中，往往能夠幫我們更好的消除確認(rèn)性偏見。

美國(guó)總統(tǒng)林肯就使用了這種方法，在入主白宮之后，林肯認(rèn)命了一大批優(yōu)秀的對(duì)手擔(dān)任內(nèi)閣職位。

在這當(dāng)時(shí)引起了很多人的反對(duì)，這簡(jiǎn)直太瘋狂了，要知道，這里很多人并不認(rèn)同林肯的觀點(diǎn)。

但隨著他的政敵團(tuán)隊(duì)在內(nèi)戰(zhàn)中橫掃美國(guó)，人們才逐漸意識(shí)到，這是一種英明的決定。

因?yàn)檫@種團(tuán)隊(duì)配置，幾乎讓林肯沒有發(fā)生確認(rèn)性偏見的機(jī)會(huì)。以至于他的每一次決策，都盡可能地從多個(gè)維度思考。

02

跟蹤之前的決策，消除事后偏見

人類有一種奇怪的現(xiàn)象，一旦某個(gè)事件成為過(guò)去，我們?cè)诳偨Y(jié)這件事情時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為自己對(duì)結(jié)過(guò)的預(yù)期比實(shí)際更深入。

甚至，即使是因?yàn)檫\(yùn)氣成分，我們也會(huì)常常歸功于自己的英明決策。

但實(shí)際的研究表明，我們的事后總結(jié)往往并不可靠。

還記得有一次出差趕往機(jī)場(chǎng)，我和同事面臨著兩條路的選擇，根據(jù)導(dǎo)航來(lái)看，兩條路距離和路況都一樣，于是我立刻做出了選擇。

但實(shí)際上路時(shí)，卻因?yàn)榍懊嬉馔獾慕煌ㄊ鹿实⒄`了很久，后來(lái)差點(diǎn)延誤了飛機(jī)。

后來(lái)同事氣沖沖的跟我說(shuō)：“我就知道該走另一條路”

這是一種典型的事后偏見，當(dāng)回顧已經(jīng)發(fā)生的事情時(shí)，我們總認(rèn)為自己能夠更好的規(guī)劃全局，但在面臨具體的決策時(shí)往往卻不是這樣。

這種后見之明的偏見往往阻礙了我們多面共存思考的能力。

所以，嘗試著去跟蹤之前的決策路徑：在上一個(gè)項(xiàng)目中，你因?yàn)樽鰧?duì)了哪些事情？做錯(cuò)了哪些事情？最終讓結(jié)果是現(xiàn)在這個(gè)樣子？

如果可以的話，試著去記錄你做出決策的過(guò)程，不要讓后見之明的幻覺阻礙了你的理性判斷。

03

重新建立假設(shè)，輔助理性決策

我們經(jīng)常會(huì)面臨選擇，比如面對(duì)朋友的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目邀請(qǐng)，我是否應(yīng)該加入？

這個(gè)時(shí)候，可能會(huì)有很多眼前的關(guān)鍵信息能夠輔助你的判斷。

比如，公司拿到了一筆融資；給你開出的有誘惑力的薪水；強(qiáng)大的技術(shù)背景等等。

但這個(gè)時(shí)候，因?yàn)榱?chǎng)的不同，我們很難做出理性的判斷。

換句話說(shuō)，每個(gè)人都期待以更低的成本獲取更高的收益。

所以這個(gè)時(shí)候，跳出角色本身能更好的幫助自己做出決策。

假設(shè)你是一名投資人，你是否愿意拿出自己的錢投資這個(gè)項(xiàng)目？

如果答案是確定的，那么你也可以加入這個(gè)項(xiàng)目。

因?yàn)閯?chuàng)業(yè)本身就是一場(chǎng)投資。但通過(guò)跳出角色本身，你能夠更好的以第三方的視角審視這個(gè)項(xiàng)目。

團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、資源……當(dāng)我們假設(shè)從另一種視角、另一個(gè)場(chǎng)景來(lái)判斷，答案似乎會(huì)更加清晰。

這種方法之所以有效，一個(gè)關(guān)鍵的原因在于：人類在做決策時(shí)，傾向于考慮更少的選項(xiàng)。

換句話說(shuō)，在很多情況下，我們的大腦會(huì)認(rèn)為最明顯的選擇似乎就是正確的選擇。

但這往往會(huì)阻礙我們從多個(gè)維度去判斷。

所以，嘗試著重新假設(shè)，無(wú)論是換個(gè)場(chǎng)景還是換個(gè)角色，只要能夠幫助你思考更多，就值得去嘗試。

04

拓寬選擇空間，避免二元論問(wèn)題

問(wèn)題比答案更重要，好的問(wèn)題能夠開拓我們的思路。當(dāng)然，糟糕的問(wèn)題也會(huì)禁錮我們。

所以，盡可能避免二元論的問(wèn)題，能夠拓寬我們的思考空間。

現(xiàn)在，讓我們回到文章開頭的幾個(gè)場(chǎng)景：

“面對(duì)團(tuán)隊(duì)管理，應(yīng)該民主還是獨(dú)裁？”可以改為“在管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，如何吸收多樣化的意見并達(dá)成共識(shí)作出高效決策？”

“面對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，是先策劃再執(zhí)行還是先執(zhí)行再迭代？”可以改為“面對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，如何在明確長(zhǎng)期戰(zhàn)略的同時(shí)保持戰(zhàn)術(shù)性的靈活迭代？”

“我是否應(yīng)該結(jié)束這段感情”可以改為“我應(yīng)該怎樣做才能改善我們之間的關(guān)系？”

“我要不要離職？”可以改為“我的職業(yè)定位到底是什么？我目前的工作是否符合我的定位？是否能夠創(chuàng)造更大的價(jià)值？”

問(wèn)題比解決方案更為重要，因?yàn)樗鼈兺苯記Q定了我們解決的方向。

所以，很多時(shí)候并不是事情本身難住了我們，而是我們二元論的思維方式困住了自己。

著名作家加繆在《局外人》這本書中有這樣一段話：

“我們很少信任比我們好的人，寧肯避免與他們來(lái)往。相反，我們常對(duì)與我們相似，和我們有著共同弱點(diǎn)的人吐露心跡。我們并不希望改掉弱點(diǎn)，只希望受到憐憫與鼓勵(lì)。”

這段話揭示了一個(gè)殘酷的事實(shí)，我們不愿意面對(duì)自己的弱點(diǎn)，往往選擇忽視或逃避。

人類數(shù)百萬(wàn)年的進(jìn)化，讓我們具備了無(wú)數(shù)個(gè)自我保護(hù)機(jī)制，我們合理化自己的行為、逃避弱點(diǎn)，這是本能的人性使然。

但在如今巨大的社會(huì)協(xié)作體系內(nèi)，原始的本能已經(jīng)不再發(fā)揮它們?cè)械囊饬x，甚至阻礙了我們的思考。

而真正的高手往往能夠具備反直覺的思維。

所以，嘗試著去跨越本能的阻礙，你會(huì)有意想不到的驚喜。

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多面共存|高手的頂級(jí)思維，都是反人性的

多面共存|高手的頂級(jí)思維，都是反人性的