1

交易型人才模式：

戈壁灘上種不出郁金香

近些年全社會都在喊創(chuàng)業(yè)，尤其是大江南北熱血沸騰的青年們。創(chuàng)業(yè)成為時尚，但創(chuàng)業(yè)唯艱。資本、技術、市場、客戶……樣樣唯艱，處處唯艱，而最艱難處卻是人，是團隊。

樂視公司最火爆時，我告誡好幾位熱捧的學界朋友，樂視是不是龐氏我不知道，但戈壁灘上是種不出郁金香的，樂視和許多新創(chuàng)公司共有的現(xiàn)象是，組織建設的模式有問題。

什么模式呢？高度的交易型人才模式。

急于求成，急于擴張，急于追超 BAT，有錢沒人怎么辦？挖人，滿世界高價（甚至幾倍于原公司待遇）挖人，一時間讓被挖公司的人力資源老大們整夜整宿的失眠頭痛，而蘋果的、華為的、三星的、阿里的……

但且等等，等半年最多一年，一個現(xiàn)象級的問題出現(xiàn)了：雄心向野心的異化，英雄向梟雄的演化。高價交易得來的精英們差不多都會干幾件事（而且很快）：

一是從老東家那兒挖一批 “自己人”，快速建個山頭，以壯自我勢力；

二是各念一套經(jīng)：三星經(jīng)，華為經(jīng)，蘋果經(jīng)……組織文化異質化、碎片化，并且嚴重對立；

何以南桔北枳？根本上在于新創(chuàng)公司沒有自己的主體文化，沒有自身強大而鮮明的價值觀，同時制度體系也是零碎的、不完整的。

站在當年看樂視，站在今天看樂視，看過去和現(xiàn)在許多如韭菜般瘋長的公司，我以為都不可輕易妄議創(chuàng)始人的德性或格局，但是依循一般的組織邏輯和人性邏輯，則可以大致洞察到它（企業(yè)）和他（創(chuàng)始人）的演進軌跡和結局。

2

家文化的結果

常常是悲劇的

少年時讀《水滸傳》，前三分之二部分讀的我血脈賁張，忠義俠情，大口喝酒，快刀復仇……但讀到后三分之一就很郁悶，很受傷：怎么那么好的兄弟說翻就翻了，而且極端冷血和殘酷，不都信誓旦旦地結過義拜過把子嗎？

這些年研究企業(yè)組織史，閱讀、觀察和經(jīng)見的多了，突然醒悟：“梁山聚義” 原本是一部創(chuàng)業(yè)故事，過程充滿了人性較量，每一頁表現(xiàn)的都是司空見慣的忠誠與背叛。企業(yè)家們不妨閑時翻翻，把它當作小說版的、中國式的、反面的人力資源教科書。事實上，我們的多數(shù)企業(yè)組織都或多或少地有著 “梁山模式” 的影子。

“梁山模式” 的精髓是情義觀。你沒錢，我也沒錢，大家合伙去搶，搶完后論功分賞、就地分贓，分銀子分位子分碼頭，唯獨不分使命與理想，因為這樣的烏合組織本就沒有使命與理想。

經(jīng)歷一番震蕩后，才形成暫時的組織平衡，但平衡、穩(wěn)定的前提是：壁壘分明的上下等級和層層效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大” 這樣的稱謂在中國的企業(yè)組織中盛行，創(chuàng)始人或企業(yè)的各級主管也嫻熟于、熱衷于以這樣的稱呼和方式維護、維系與員工的關系。

夫妻店、父子兵、兄弟幫、校友舍友戰(zhàn)友結盟創(chuàng)業(yè)，這是許多民營企業(yè)的原型構成，它的前提則是一種根深蒂固的歷史烙?。?strong>家文化，擴展開來就是血緣或準血緣關系之上的熟人文化。

但結果常常是悲劇性的。

3

“唯有文化生生不息”

30 年前，43 歲的任正非走投無路之際，也去創(chuàng)業(yè)。華為最早期的文化同樣具有江湖色調(diào)，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的動機既簡單又復雜：實現(xiàn)對財富和權力的巨大饑餓感。

但不到幾年，華為的員工構成發(fā)生了質的變化：一位人到中年的理想主義者和一幫 20 出頭的熱血知識分子。

任正非陽光，激情，擁有罕見的活力，和對人性的穿透力與掌控力，更有點唐吉訶德的影子：碰壁不斷，挫折無數(shù)，但卻始終樂觀、樂觀地 “舉著長矛戰(zhàn)風車”，而追隨他的一幫年輕的 “桑丘”（唐吉訶德的跟隨者），一邊批評甚至嘲笑著老板，一邊激情澎湃地跟著老板闖世界。

華為一個非常重要的特質，常常被研究者和學習華為的企業(yè)家們所忽略，這即是：創(chuàng)始人和早期創(chuàng)始團隊群體的年齡相差 20 多歲左右。

選擇相信的人留了下來，與任正非與同齡人一起奮斗，20 年過去了，他們中的不少人成長為業(yè)界知名的科學家、專家和華為的高級干部，也進而構成了華為強大的內(nèi)生型組織力量。

高臺起于累土，但累土的材質至為重要。

4

西天取經(jīng)：要義在 “經(jīng)”

少年時翻爛了《西游記》，著迷、著魔于 “72 變” 的孫大圣，恨透了窩囊廢、是非不分的唐僧。年紀大了，站在組織的視角重讀《西游記》，突然發(fā)現(xiàn)，這是中國小說中很異類的經(jīng)典，充滿了理想主義色彩，而唐僧則是一位偉大的理想家。

西天取經(jīng)的要義在 “經(jīng)”：使命、愿景與價值觀。唐僧始終不改初心，并契而不舍地將愿景傳導、扎根于團隊中的每一個人；他雖沒有孫悟空的火眼金睛，時常被化成良善人家的妖怪所蒙騙，以至多次錯怪部下，但這和他所信奉的價值觀高度一致：心存善念。

相較于水滸英雄們的大敗局而言，前者是有魂的團隊，后者則有 “魄” 而無“魂”。

華為是一支有魂有魄的商業(yè)軍團。

華為一位高管對任正非的畫像也許更形象：吹牛大師 + 洗腦大師 + 踐行者。

過去 30 年，任正非對內(nèi)對外吹過的 “?！保ㄔ妇埃┒紝崿F(xiàn)了，而且遠遠超出預期。

原因之一：華為的使命、愿景與價值觀是一個統(tǒng)一的思想體，使命牽引愿景，價值觀奠基使命與愿景的達成。

之二：層層 “念經(jīng)”，時時“念經(jīng)”，“阿彌陀佛，阿彌陀佛……” 久而久之，個體的人被 “洗腦” 了，進而整個組織卷起了使命的旋風，價值觀的旋風，持續(xù)奮斗的旋風。

之三：老大和各級主管身體力行。世界上最蠻荒的地方有華為人，最炎熱和最寒冷的地方有華為人，戰(zhàn)亂、地震、海嘯、瘧疾發(fā)生的地方和海拔最高的地方有華為人，有華為人的地方就有 74 歲的任正非和華為主管們的足跡。

唐僧永遠和團隊在一起。同樣，任正非也永遠和員工在一起。

5

為什么你的 “價值觀”

成不了組織基石？

價值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創(chuàng)新，并進而成為左右華為人才戰(zhàn)略與干部取向的根本準則。

但毫不客氣地說，太多企業(yè)家對此并沒有足夠的認知，他們?yōu)樽陨砥髽I(yè)設計的價值觀要不是空洞的，比如開拓創(chuàng)新，開放進取，以德為先（類似大而無當?shù)脑~匯是許多中國企業(yè)的價值觀用語）等等，要不就是隨意的，從制定到傳播都失之于輕率，其結果就是 “掛在墻上，忘在心上”。

對于華為而言，價值觀本質上是利益關系的認知與界定，它規(guī)定了企業(yè)的價值創(chuàng)造來源、價值評價標準和價值分配原則。

如果說這 18 字、三句話的每一句，都是老掉牙的人類常識，但將三句話閉環(huán)成互為因果的價值鏈條，并進而上升為公司從上到下、人人都必須遵守的最高理念，卻有著重要的創(chuàng)新意義，既是理念層面的創(chuàng)新，亦是制度創(chuàng)新。

比如，經(jīng)典管理學的價值主張是，股東利益最大化。華為卻與此有重大差異。

華為尊重股東在企業(yè)發(fā)展中的重要貢獻，認可資本所承擔的風險，股東理應得到合理和長期的收益，但相比較而言，華為在股東和員工的價值權重方面更傾向于認為，員工（包括企業(yè)家和管理者）是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的根本動力，所以員工要先于和優(yōu)于股東進行價值分配，而股東則必須節(jié)制過度的貪婪和短期行為。

最顯著的結果是，過往 30 年，華為員工的年平均收入之和（含工資獎金和福利）與股東收益之比為 3:1 左右；另外，在與客戶的關系上，華為主張 “深淘灘，低作堰”，絕不謀求暴利，而要謀求與上下游企業(yè)構建共興共榮的產(chǎn)業(yè)鏈，大家一起強大，一起面向未來。

悖論，均衡，耗散，熵……這些自然哲學的詞匯貫穿于華為 30 年的管理思想體系、制度和實踐體系，在價值觀上同樣如此。

6

錢分好了

管理的一大半問題就解決了

我們要一碗米，他不是給你一斗米，他給你十斗米；你準備了一頓大餐，他給你十根金條”，華為高管鄒志磊這樣評價任正非：“一個項目怎么干他不關心，只要結果，他給你政策、資源，還告訴你，這本來就是你們掙的……”

價值觀重在落地，重在一諾千金—它是創(chuàng)始人和企業(yè)的高層領導群體對全體員工的鄭重承諾。

說好的 “以奮斗者為本”，實際上卻是股東至上；講的 “以客戶為中心”，事實上卻以領導為中心，價值觀與管理現(xiàn)實是背離的，或者在實施過程中嚴重扭曲，其結果就是價值觀變得輕薄而無價值。

華為是一支讓競爭對手們望而生畏的虎狼之師，30 年一直充滿了強悍的戰(zhàn)斗力和凝聚力，其根源就在于懸在 18 萬人頭頂?shù)暮诵膬r值觀是有金子般的價值的，從華為創(chuàng)立至今，它的價值觀始終能夠兌現(xiàn)為沉甸甸的財富、權力和榮耀感。

華為有不少老員工對我講，早年他們一個深刻記憶是，薪水漲得很快。

有人一年漲了 7 次工資，剛進公司時月薪 560 元，年底加到了 7600 元；有人一年漲了 11 次，最多的一個研發(fā)部門的十多人，所有人一年加了 12 次工資…… 這既說明華為早期管理有多么混亂，又十足地反映出華為在踐行 “以奮斗者為本” 方面多么激進和徹底。

我近距離觀察和研究華為將近 20 年，我的印象中華為每年都要給員工普遍加薪，而且幅度不小，以至于藍軍部門撰文批評，認為是 Overpay(過度支付）。

任正非說，錢分好了，管理的一大半問題就解決了。

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分錢是門學問，但更考驗老板和各級管理者的人格。

一群 “海盜” 們到海上去搶銀子，搶了一大堆，馬上面臨的問題是：怎么分？

有格局的老大的選擇當然是公平分贓，誰搶的多就分得多，責任導向結果導向嘛！

胸懷狹窄的海盜頭子就犯開了小九九，先算自己的帳，再照顧平常跟自己近的，說穿了就是那些成天圍著他拍馬屁的，接著要考慮平衡，到最后搶的最多的所分無幾，而且常見的情形是，有本事的十有八九是刺兒頭，有打仗的本事沒逢迎的本領，不被一些老大所待見，所以輪到分銀子分位子時總吃虧，但他可以一次認了，二次忍了，三次…… 還有三次四次嗎？不是對著干就是 “此處不留爺，自有留爺處”，或者墮落成又一個 “馬屁精”……

“公平分贓” 至為重要，“就地分贓” 同等重要。金山銀山堆在那兒，大家的眼睛都發(fā)綠了，有多少人還有心思去找下一艘商船？我們有一些老板沒想明白這個道理，有些老板的心理有點扭曲，雖然銀子是一起搶下來的，但什么時候分是我說了算，就是遲遲拖著不分，以至于把 “論功行賞” 變成了老大的恩賜……

從激勵學說的角度，延遲激勵時間拖得越久，激勵效果越呈現(xiàn)出幾何級的衰減效應，再加上不能做到相對公平，帶來的常見情形時，一些公司每到年底發(fā)獎金，人心就渙散一次……

我觀察和分析過一些民營公司，我的一個深刻認知是：創(chuàng)始人、老板們、高管們的自私，是妨礙企業(yè)發(fā)展的重要根源。

華為 “藍軍司令” 潘少欽講到，華為事實上的人力資源部部長是任正非，事實上的 “藍軍司令” 也是任正非，任正非的一些管理思想是顛覆性的，比如華為長期堅持人力資源目標高于財務指標追求，這在全球企業(yè)中很罕見，每年都是 “養(yǎng)豬殺豬”——年初“養(yǎng)豬”，年底“殺豬”——年初定目標，18 萬人 365 天齊心努力，把“豬” 養(yǎng)肥，年底先分獎金再分紅，利潤幾乎全分光，公司又變成了“瘦豬”……華為大概是全球 500 強中“最窮的高科技企業(yè)”。

這應該是任正非將 “熵理論” 在管理中的極致應用，是一種不給任何人留退路、任何人都只能持續(xù)奮斗、只能持續(xù)前行的組織“倒逼機制”，這一機制的假設邏輯是，個體和群體的饑餓感驅動組織活力與價值創(chuàng)造；假設前提是，價值評價和價值分配必須是公正的和相對公平的。

多勞者、貢獻者則 “發(fā)財”，這條準則從華為創(chuàng)立之初到如今，始終貫徹得很徹底，由于“分配不公” 引起的組織內(nèi)訌、大面積的消極情緒以致團隊分裂的現(xiàn)象在華為歷史上很少發(fā)生；與此同時，多勞者、貢獻者則 “升官” 的干部晉升機制，在華為也一直堅持得比較好。

你要想快速進步，到非洲去，到艱苦地方去；你要想做 “將軍”，到上甘嶺去，到主航道去。華為很少講 “培養(yǎng)干部”，任正非倡導的是：將軍是打出來的……

華為一位高管這么說，華為本質上是 “分贓分得好”，這里所謂的“分臟” 不僅是財富分配，還包括基于責任與結果導向的權力分享和成就感、榮譽感的共享。

7

管理的最高境界就兩個字

阿甘，一個智商只有 75 的低能者，卻憑借激情、執(zhí)著和強大的信念、罕見的意志力，創(chuàng)造了許多奇跡：越戰(zhàn)英雄，乒乓外交使者、企業(yè)家……

十多年前，任正非說：我就是阿甘。

前幾年任正非經(jīng)常講，這些年聰明的人都走了，留下來這些人，我傻，你們也傻，我們這一群人傻傻的地一起干，就干出了今天的華為……

華為海思芯片公司總裁何庭波則說：“公司不投機，加上理想又遠大，人就被激發(fā)出來了，華為大部分人內(nèi)心是有點理想主義的。公司的基本概念是樸實的，老玩花樣的人在華為是占不到便宜的，最終會被識別出來，而有貢獻的奮斗者，坦蕩做人做事，就會脫穎而出……”

簡單驅逐復雜，是華為文化的一大特質。而簡單，“傻”，也是華為人的共同文身。

有一位華為的客戶高管告訴我，在通信行業(yè)，你能一眼識別出誰是華為人，他們都像被任正非、被華為洗過腦似的…… 我訪談過幾百位不同崗位、不同年齡、不同職級、不同性別的華為人，我認同這位客戶高管的看法，大致說來，華為人的共同特質包括以下幾點：

1）客戶就是鴉片。

2）極強的責任導向和目標導向。

3）關起門吵架拍桌子，走出門遵守集體決策。

4）類軍隊的強大執(zhí)行力。

5）在內(nèi)部成天唱衰華為，尤其在《心聲社區(qū)》尖銳甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各級領導，但在外，絕大多數(shù)人以身為華為人而自豪，許多離開華為幾年、多年的前員工更是如此。

簡單的人與簡單的組織，這其實是管理的最高境界。

世界上最一流的軍隊為什么一流？簡單是其精髓，官兵上下一門心思想的是打仗和準備打仗，組織的全部環(huán)節(jié)都是直接或間接地圍繞作戰(zhàn)而設計，華為管理文化、管理制度中滲入了許多軍隊元素。

任正非深知，軍隊是與死亡對抗的組織，所以最具危機意識和創(chuàng)新精神，同時也最有效率，更重要的是，簡單。

哪一天，華為人變得復雜了，組織變得疊床架屋了，華為也就離衰落不遠了。

事實上，華為今天的組織已經(jīng)相對復雜了，一些人也有點復雜了，所以華為這幾年在不斷進行變革，變革的核心宗旨是：簡化組織，簡化流程，解放人。

變革的學習對象是多方面的，但不少方面是在向軍隊學習，尤其是向美軍學習。

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8

組織的本質：

基于契約的交易

2008 年或者再往前推到 2001 年之前，長達十多年二十年，華為構建了一支數(shù)千人、幾萬人的內(nèi)生型人才團隊，他們中的絕大多數(shù)都是學校一畢業(yè)就跟著任正非闖天下，以 “青春加速折舊” 的奮斗精神為華為做出了貢獻，華為也讓他們收獲了財富、成就，讓他們的雄心、理想有了一個寬闊的安放之地。

他們是被華為文化從細胞層面熏染了的一群人、一大群人，同時他們也是華為文化的共同創(chuàng)建者，是華為核心價值觀的 “基因組” 或“基因群”。

然而，即使是這一群 “打天下” 的人，包括任正非，包括 18 萬人中的每一分子，他們與華為的關系在本質上仍然是基于契約之上的交易關系，是高度對稱的責任賦予與責任承擔的閉環(huán)。

換句話說，哪一天，那個人不再具有責任承擔的能力，或者活力不足了，倦于繼續(xù)承擔責任，那么他就應該被調(diào)整或辭退；相反某個人覺得公司不再是他認可的組織，他也可以與公司瀟灑分手，大家簡簡單單地一拍兩散。

制度派生于理念，華為的核心價值觀本質上是規(guī)定組織與員工關系的最高理念：員工要圍繞著客戶努力奮斗并創(chuàng)造價值，組織要依據(jù)員工的價值貢獻給予對應的回報。

這樣的理念最終要以制度（契約）的方式落地。實施的結果必然是：簡單的組織，簡單的人。

中國職場上有一個熱詞：卸磨殺驢。30 年來以各種原因離開華為的有幾萬人，但似乎很少聽到離職或被辭員工有類似的抱怨，固然和華為優(yōu)厚的在職回報和離職補償有很大關系，但更重要的是員工和組織共同對契約的尊崇。

華為用人文化在 30 年間有一個 “用人不疑——用人疑——用人不疑” 的三段式循環(huán)。

早期十年，華為與中國絕大多數(shù)民營企業(yè)有相通的文化特征：重情義，講忠誠，充分放權，用人不疑。整個公司在初創(chuàng)階段生機蓬勃，可謂 “遍地英雄下夕煙”，處處旌旗招展，研發(fā)與市場也不斷創(chuàng)造佳績。

但隨著時間推移，人的欲望就開始膨脹，雄心滑向了野心，英雄向梟雄異化，組織中也出現(xiàn)了大大小小的山頭，在華為成立的第十個年頭左右、銷售額突破一百億人民幣前后，任正非患上了嚴重的憂郁癥，盡管跟外部的多發(fā)性巨大壓力有很大關系，但組織內(nèi)人的挑戰(zhàn)恐怕是更大原因。

多年來，經(jīng)常聽到華為不止一位高管抱怨：一只老鼠壞了一鍋湯，幾個人的背叛讓老板后來變得對誰都不信任了……

高管們誤讀了任正非若干年。

9

上帝不能死，尼采不能瘋

管理本質上是關于欲望的悖論。

“員工不愛錢，不是好員工”，聽起來有些極端，但它道出的是人性真締：饑餓感是個體活力和群體進取心的基礎驅動力，所以組織要基于普遍人性，最大程度、最有效地滿足員工對財富、權力和成就感的多元欲望，進而實現(xiàn)組織的價值擴張。

但無奈的是 “夏娃身邊有蛇”——人在追求正當欲望的同時，時常會超越邊界，走向無度或非正當，走向財欲橫流和權力濫用，走向動力機制的異化。

因此，欲望的管控就成為必需，也因此，管理作為一種工具就被賦予了永恒的兩面性：激發(fā)欲望，控制欲望；張揚自由，崇尚秩序。

管理是那種 “左也對，右也對”“左也錯，右也錯” 的藝術哲學，所以一大批的所謂專家、學者們誰都可以站在岸邊引經(jīng)據(jù)典地指點企業(yè)家們怎么游泳、 換什么樣的泳姿……

但說實在地，只有企業(yè)家本人最清楚，問題出在那兒，怎么才能不死，怎樣避開險礁惡浪到達對岸，問題常常出在，他什么都明白，就是無力作為，不想作為，或者“裝睡”……所以使命感永遠是卓越領導者、一流企業(yè)家的標配。

對有些人來說，使命感是與生俱來的，是一種本能，比如唐僧。

唐僧是優(yōu)秀的管理大師，手下有降妖伏魔的悍將孫悟空，天生反骨，是一位酷愛自由的秩序反叛者，而且打心眼里 “瞧不上師傅那面團勁兒”。

而唐僧的使命感決定了他必須不斷地激賞孫悟空的斗志，又必須不厭其煩、再三再四再五地管住孫猴子的 “殺欲”，整個過程中你幾乎看不到他的憤怒、煩惱或厭倦，相反看到的是淡定的平衡能力、駕馭能力：在 “緊箍咒”（管控）與 “金箍棒”（活力）之間運用自如。

唐僧不得已間會念緊箍咒，但在漫長的西征途中念了不超過十次，更重要的是，永遠讓孫悟空金箍棒在身，唐僧深諳什么是組織的根本：戰(zhàn)斗力！

任正非同樣深悉人的兩面性和治與亂的循環(huán)，這既是生存法則逼出來的 “見招拆招”，也是“摸石過河” 的“思想與制度實驗”。

原始積累期（前十年）的華為，呈現(xiàn)出的是極簡的層級，極少的管控，極強的狼性和極高的效率，使華為得以殺出重圍，從最底層快速崛起。但長期如斯，則大概率是 “玩劍者死于劍下”。

于是，削足適履，在資金極困難的情況下花巨資買 “外腦”、買制度與流程，讓英雄或梟雄們臣服于制度與流程，給“孫悟空” 戴上“緊箍咒”，從而使華為一路披荊斬棘，以 20 年左右的時間登頂全球業(yè)界領先地位。

然而，玫瑰猶香，艱困復現(xiàn)，既有領跑者關于方向的迷茫，更有管控過度、層級重疊、文牘主義、形式主義、威權文化帶來的組織活力的降低，后者在組織學研究中被稱作 “帕金森定律”，這是所有大企業(yè)走到一定階段都要面對的 “更年期綜合征”，華為亦不例外。

華為針對大企業(yè)病的改革已經(jīng)有幾年了。20 年前的大變革是從亂到治，這一回的變革是從治到 “亂”，“亂” 的目的非常明確：解放生產(chǎn)力，釋放創(chuàng)新力，讓組織變得更有彈性、更少束縛，讓人變得更自主、更自由。

一天深夜，任正非發(fā)給我一段視頻：尼采是怎么瘋掉的。尼采站在馬路邊，看到一位兇悍的馬夫使勁揮舞馬鞭，抽打一匹不愿朝前邁步的瘦馬，馬在痛苦地嘶鳴……尼采憤怒了，沖上前，奪走馬夫的皮鞭，抱著馬的脖子：我的兄弟……

那一瞬間，年輕的哲學家瘋了。

尼采曾經(jīng)極端預言：上帝死了。

上帝則回應：尼采瘋了。

上帝是規(guī)則的制定者、秩序的化身，尼采則是自由與英雄的象征。我們既要擁抱自由，呼喚英雄，同樣也需要守護秩序，敬畏規(guī)則。

在我的認知中，屬猴的任正非從骨子里厭惡官僚體制，從小就有濃烈的英雄情結，一生崇尚英雄文化，所以他也許更欣賞孫悟空——不是孫猴子的 “大鬧天宮”，而是孫大圣的無畏與勇猛；

但歷史賦予了任正非“唐僧” 的角色，所以，他必須既張揚理想主義、激賞英雄主義，又是制度、秩序、規(guī)則的建構者、衛(wèi)道者、變革者；既要因時因勢踩剎車，更要不失時機踩油門。

優(yōu)秀的組織家無不是左右互搏的自相矛盾者，也無不是擺蕩于兩極的動態(tài)平衡家。

上帝不能死，尼采不能瘋。

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10

組織管理的六大要素

1）組織建設要從一磚一瓦做起。

技術可以買，產(chǎn)品可以組裝，市場可以虛幻膨脹，彎道超車貌似可能，但組織的強健與否則是檢驗一切的試金石。嚴酷的事實一再證明，任何反常識、反邏輯、大躍進式的速成型組織都無法長久，無法支撐 “奇跡” 的持續(xù)。

戈壁灘上可不可以種植玫瑰花？當然可以！改良土壤，增加土地肥力，建構引水工程。這背后是企業(yè)家的勇氣與智慧，更需要的是忍耐力，長久的忍耐力。

十多年、七八年甚至三五年就要超越別人一百年、五十年、三十年的行業(yè)地位，恐怕希望渺茫，那種 “萬一要實現(xiàn)了” 的觀點既不客觀，也會誤己誤人。

2）健康的組織一定要擁有強大的內(nèi)生型的組織力量，這種組織力量像鉆石一般的堅硬、純粹、富有內(nèi)聚力，是組織安危的基石。

鉆石是從地底探挖出來的，金子是沙河里篩洗出來的，內(nèi)生型的組織力量當然也是在漫長的歲月中一個一個、一群一群的鍛冶、打磨出來的，既經(jīng)歷過輝煌，更一起走過了磨難，他們中的多數(shù)人與組織既是命運共同體，亦是使命共同體。

但是，內(nèi)生型的組織力量并非封閉體，應該不斷 “吐故納新”，不斷換血和輸血，開放性地擁抱一切認同并踐行組織使命、愿景和價值觀的個體。

3）商業(yè)組織的本質是基于契約之上的交易，人才是通過 “買賣關系” 獲得的，即使內(nèi)生型的 “子弟兵”，他們也絕不僅僅是因為理想聚在一起，理想、使命的基礎是價值回報，沒有富于吸引力的薪酬體系，再“高大上” 的理想都只能是“鏡中月”、“水中花”。

道理很簡單，商業(yè)組織的本質屬性是利益的擴張，老板逐利讓員工逐夢，這豈不是笑話？但事實上這樣的荒謬笑話俯拾皆是。

雇傭關系是組織與員工的原生形態(tài)。把雇傭軍轉化為正規(guī)軍的前提是，既充分關注、重視、兌現(xiàn)員工的物質訴求、權力訴求，同時也要用責任、愿景、使命去激發(fā)、牽引他們的成就感和多元的精神訴求。正規(guī)軍與雇傭軍的重要區(qū)別在于，前者是有魂的。

4）開放性吸納四海精英的前提是，組織自身要擁有基于人性、普遍認同的價值觀。

華為的核心價值觀是關于企業(yè)中客戶、員工、股東三大關系的價值界定，是一個關于從那兒賺錢、怎么賺錢——靠誰賺錢、怎么分錢（包括權力獲取和成就共享）——分錢（包括權力獲取和成就分享）的目的的三段論，是一個建構于人性哲學之上的、高閉環(huán)的企業(yè)經(jīng)營哲學，再加之充分落地與執(zhí)行，因此獲得了 18 萬員工的普遍認同。

組織發(fā)展壯大的過程，事實上是選擇同路人的過程。同路不同心者多有，但終不會長久。無論你來自何處，過往何等輝煌，但在加盟新的組織、且處于高職階時，如果不能認同企業(yè)的價值觀，就無法被企業(yè)充分接納。

企業(yè)自身要有消化和吸收、包容外來文化的自信，并有將 “空降兵” 改變、融合進自身體系的制度能力和組織能力。

5）一切組織的最終成敗，根本上在于組織與人的互動。

雄心與野心是一體兩面，如果組織沒有清晰的價值觀，沒有良好的制度體系，沒有建筑于這二者之上的使命與愿景，“南桔” 移地則是 “北枳”，雄心就會向野心異化。

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6）華為組織建設的核心理念，是基于西方主流的人性假設。

人是萬物之靈，但人的欲望復雜而易變，因此與制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但與人相比，制度是可依賴的。

制度的不完美性，和制度的時空局限命定了任何組織都離不開兩大工具：自我批判與變革。

華為的用人文化經(jīng)歷了 “用人不疑”——“用人疑”——“用人不疑” 的信任——不信任——信任的螺旋式進化歷程，背后反映出的是華為領導群體的人性認知和制度探索、人性反思與制度批判，是一個遞進、上升過程，而不是原地打轉的“回歸”，而且這個演進性循環(huán)還會繼續(xù)。