商業(yè)的本質(zhì)在于如何處理供需關(guān)系，通過發(fā)現(xiàn)消費者需求，滿足消費者需求和適度創(chuàng)造消費者需求來解決日益變化的供需關(guān)系。購物中心的 “人貨場”概念，就是通過組織“貨”(商品供給) 構(gòu)建“場”(消費場景) 來滿足“人” (消費者需求)，“人貨場”三者相互作用，循環(huán)往復(fù)。

商業(yè)定位模型的核心即通過精確鎖定目標(biāo)消費者需求，營造最具吸引力的消費場景，合理組織商品供給，提升項目經(jīng)營業(yè)績和投資回報。

精細化運營的本質(zhì)其實就是關(guān)注“人”和“場”的經(jīng)營。人的方面即利用大型營銷活動造勢，進行客流的經(jīng)營，從而達到拉升品牌銷售業(yè)績之目的。

2019年將是輕資產(chǎn)、精細化管理、線上線下結(jié)合的熱趨勢。同質(zhì)化超過七成的商業(yè)現(xiàn)狀，項目獨有IP與場景體驗是經(jīng)營的最新課題；

另一方面，增量勢頭不減，面對搶奪品牌的困境，透過商品力的提升將是經(jīng)營人才要立即學(xué)習(xí)的新能力。

一.只租不售

做商業(yè)地產(chǎn)，是長期投資，不是做住宅銷售。這種性質(zhì)決定需要較長的市場培育期，來獲得長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不能搞短平快，不能簡單以實現(xiàn)短期現(xiàn)金流平衡為目的。

二.準(zhǔn)確定位

一個具有良好潛力的商業(yè)項目應(yīng)該在項目施工前，就應(yīng)該有良好的業(yè)態(tài)經(jīng)營定位和清晰的招商對象定位，這個時期經(jīng)營管理方面最重要的是結(jié)合業(yè)態(tài)實際經(jīng)營要求，對商業(yè)的業(yè)態(tài)分配、鋪位分割方式、配套要求等提出具體的方案，以往這方面的工作往往決定于開發(fā)商、設(shè)計院、商管公司，從物業(yè)的實際運營者角度說，經(jīng)營管理工作在此時就應(yīng)該提前介入。

購物中心的定位歸根結(jié)底是客群的定位。當(dāng)客群確定后，需要通過業(yè)態(tài)、品類組合，以及適合的品牌級次來詮釋其功能定位。

相比復(fù)雜的定性分析，直觀的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)更能揭示真相因此，購物中心的經(jīng)營分析要圍繞客流、銷售、租金、租售比等客觀數(shù)據(jù)來進行。

三.招商在前

一定要招商在前，開工建設(shè)在后，招商主要解決兩個問題：

（一）確定主力店

主力店并不是多多益善，一個MALL里面，3-5個主力店足矣。而且主力店一定要跟MALL的地點結(jié)合起來選定。在城里商業(yè)區(qū)做，最好就是百貨、電影城、數(shù)碼城，如果地點差一點，可以做超市，再遠一點到了郊區(qū)，才可以做家居，做建材等。

至于主力店，最好是不同業(yè)態(tài)的主力店配合，百貨、超市、數(shù)碼城、電影城每樣一個，搭配在一起，吸引不同層次的消費者，增加主力店的比較效益。最好不要在一個MALL里做兩個同樣的主力店。當(dāng)然也有例外，美國有一個MALL里做了五個百貨店，而且生意都好。

（二）選擇次主力店

萬達的主力店已經(jīng)有16家，現(xiàn)在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英國、美國等發(fā)達國家，有30萬種商品可以選擇，目前在中國，只有10萬種商品。中國目前最缺的不是主力店，也不是小店鋪，最缺的就是有特色經(jīng)營的500-1000平方米的次主力店?，F(xiàn)在相當(dāng)部分購物中心的開發(fā)商先開工后招商，建到一半再招商。

四.規(guī)劃設(shè)計

主力店招商解決以后，購物中心規(guī)劃設(shè)計注意三點：

（一）交通體系

規(guī)劃設(shè)計中最重要的是交通體系。第一是平面交通體系，人車要分流，人流出入的大門口不要緊挨著車出入口；第二考慮垂直交通體系要合理，方便人流上下；第三卸貨區(qū)要合理安排。

（二）高度、荷載

不同的業(yè)態(tài)對高度、荷載的要求是截然不同的。超市最少要1噸，圖書要2噸，建材要4噸。做餐飲樓板要降板，要排油，排水。不考慮是行不通的，所以招商在前面，設(shè)計就更合理一些。

（三）留有余地

見過一個案例，高度平均5米多，當(dāng)時覺得夠了，當(dāng)時還沒有與時代華納結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，沒有考慮做數(shù)字影院。與華納簽約后，發(fā)現(xiàn)原來的店做不了影院，層高不夠。影院層高的下限要求是9米，只能把頂層拆了重建，造成很大損失。所以建議在做購物中心設(shè)計的時候，最好留有余地，一次性的投資只多花一點錢。

五.成本控制

（一） 集權(quán)控制：

選擇施工隊伍，招投標(biāo)，集中采購，都以集權(quán)控制為主，各公司、各部門各自為政是控制不好成本的。

（二） 準(zhǔn)決算管理：

所有項目全部施工圖出齊，預(yù)算做好，與施工單位簽訂準(zhǔn)決算合同，凡是沒有圖紙變更，就不再決算。這樣可以很好堵塞內(nèi)部管理的漏洞。

（三） 從設(shè)計上控制成本：

成本控制的關(guān)鍵是設(shè)計成本控制，要實行帶造價控制的圖紙設(shè)計，才能真正把好成本關(guān)。

六.物業(yè)管理

物業(yè)管理是購物中心能否保值升值的關(guān)鍵。購物中心的物業(yè)管理不同于住宅的物業(yè)管理，商業(yè)物業(yè)管理很重要一點內(nèi)容，就是需要補充招商，任何一個店的招商工作結(jié)束后，并不意味著招商就結(jié)束了。所有的商店在開業(yè)一年內(nèi)，租戶置換率達到20%-40%，只有等到開業(yè)三年穩(wěn)定后，租戶置換率才可能降至2%-3%。

結(jié)語

商業(yè)地產(chǎn)將進入并購與倒閉、輕資產(chǎn)與技術(shù)輸出、標(biāo)準(zhǔn)化與特色化并舉時代。而消費者日益增長的精神文化需求，也將進一步促進購物中心向內(nèi)容創(chuàng)新和空間營造轉(zhuǎn)變。購物中心將有機會成為消費型經(jīng)濟的重要推動者，并在順應(yīng)需求側(cè)新常態(tài)的轉(zhuǎn)變中獲得新的壯大機會。

因此，購物中心唯有順應(yīng)時代發(fā)展潮流，擁抱新事物，使用新武器，不斷強化精細化運營，才能真正滿足不斷提升的消費需求，才能抓住消費者的心，才能長時間立于不敗之地。

來源贏才商學(xué)院