雖然團隊化成為組織管理發(fā)展的一個重要趨勢，但這并不意味著團隊化的進程一帆風順。

團隊多樣化的雙刃劍效應，也讓人們質(zhì)疑：到底該不該提倡團隊多樣化？

團隊斷層由劉芷申和莫尼根在1998年首次提出，是指由成員一個或者多個屬性特征引致的一組可能存在的分割線，這一假設存在的分割線將團隊割裂成了不同的子團隊。

01

四種典型的團隊斷層現(xiàn)實表現(xiàn)

對來自國有和民營企業(yè)中的人力資源管理從業(yè)者、一線工作團隊領導和員工，以及高校組織管理研究教授等進行了調(diào)查，了解其對于團隊人員配置的感受。根據(jù)調(diào)研總結和分析，我們歸類出了團隊斷層在組織中的四類表現(xiàn)。

表現(xiàn)1

人才構成越多樣化，越應該重視團隊斷層

各行業(yè)普遍感受到隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，中國組織“走出去”和外國組織“引進來”的浪潮席卷而來，人員構成多樣化的趨勢越來明顯。除了國際化這一明顯的多樣化趨勢外，組織人員配置中不同性別、不同地域、不同背景等團隊構成普遍存在。另外，隨著很多行業(yè)中原有各類準入標準漸次模糊，工作任務團隊化導向趨勢明顯。多樣化在給團隊和組織帶來繁榮發(fā)展新希望的同時，也使得團隊成員之間的合作產(chǎn)生了更多問題。

表現(xiàn)2

單一的多樣化指標，無法反映復雜的團隊斷層

追求團隊多樣化已經(jīng)成為很多組織在制定人員選拔標準時的一個基本要件，特別是研究機構、研發(fā)團隊表現(xiàn)更為明顯。

這種以改善人員構成為出發(fā)點的人員配置傾向本無可厚非，但其中的問題是，究竟用什么樣的指標來對人員配置進行有效評價。

表現(xiàn)3

“1+1真能大于2么？”，斷層帶來的派系紛爭煩惱

多樣化的人才構成給團隊能夠帶來更加豐富的信息來源，因此可能會使團隊整體表現(xiàn)更好，在考慮各類問題時更周全，從而帶來更好的團隊運作效應。但是，團隊成員構成的多樣化在帶來更加豐富信息的同時，也給團隊管理者帶來了更多“煩惱”。

表現(xiàn)4

不同團隊領導和氛圍下，團隊斷層的效果不一

研究發(fā)現(xiàn)每一位員工對于領導的觀察和把脈都十分細致，在某種程度上很多員工除了將自己的精力用于鉆研業(yè)務之外，還會耗費大量時間考慮領導的偏好。領導處理問題的傾向性會影響到員工的工作行為，此外，員工的行為也會受到組織文化以及所在部門、團隊氛圍的影響，這些擺在桌面上的“制度”和私下傳遞的“規(guī)則”，都會左右他們在工作中的表現(xiàn)。

02

斷層視角的人員配置法則

工作團隊化和成員多樣化是近年來組織管理所面臨的新挑戰(zhàn)，團隊斷層是對團隊成員多樣化配置探討的深化。中國組織全球化程度的不斷提升，多樣化團隊在組織中日益增多，“團隊斷層”的實踐案例越來越多，對其的有效探索越來越迫切，將多重屬性特征共同考慮，即從團隊斷層的視角衡量人力資源配置得到了大家的普遍認可。在進行人力資源配置活動中，有三大法則值得特別注意。

法則一

走出人員多樣化配置迷思，以團隊斷層為新指針評價團隊人力資源配置狀況。

在當前中國組織的人力資源配置當中存在著明顯的“多樣化”迷思，人力資源的多樣化成為各個組織競相追捧的效果。然而，在追逐多樣化的過程當中，組織所使用的評價標準卻還往往停留在“構成比例”上，用百分比和結構圖對整體的人力資源配置進行評判。這種方式固然能夠在一定程度上衡量多樣化的優(yōu)化與否，但是單單關注這一個指標是不夠的，管理中需要看到，如果我們僅從單一屬性特征來考慮團隊人力資源配置狀況的話，很有可能得不到我們所希冀的積極結果甚至還極有可能適得其反。因此，團隊的領導在組建團隊，甚至組織的人力資源管理者在制定招聘及人員配置規(guī)劃時，即使不計算團隊斷層水平的具體高低，也應該有意識地關注將多個屬性特征聯(lián)合考慮的結果，從更加綜合的角度來評判人力資源配置的有效性。

法則二

破解團隊亞群體紛爭困局，修復團隊斷層從而改善團隊決策并激發(fā)個體創(chuàng)新。

在中國的很多組織中常常會存在“站隊”的文化意識，無論員工是否愿意，總會或多或少的面臨“站隊”的問題，很多組織中“亞群體”成為至于組織發(fā)展的瓶頸。因而當團隊面臨整體效能低下或者其中的個體工作不利時，需要觀察是否是源于團隊中產(chǎn)生了“亞群體”所引發(fā)的，如果是則需要更深入的分析團隊中“亞群體”產(chǎn)生的原因，除了主觀因素之外，也很有可能是因客觀團隊人力資源配置所引發(fā)的斷層而導致的，故而改善團隊人力資源配置，修復團隊斷層則很有可能是破解“亞群體”紛爭，使得團隊效能得以提升的根源性癥結問題。

法則三

突破消極影響的定勢迷惘，重塑領導風格并改善團隊氛圍以消弭斷層的弊端。

在實踐中，很多時候斷層是客觀存在的，如果為了消除團隊斷層而使得團隊趨于同質(zhì)，則又走向了另外一個極端而過猶不及，并且很多團隊在意識到斷層這一問題之時已經(jīng)進入了任務執(zhí)行階段，重新進行人力資源配置幾乎無望，因此改善突破團隊斷層的消極影響就要依靠其它手段來完成。然而在實踐中我們也經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)，能否有“藝術”地化解人事矛盾是領導力修煉的一項必修課。

領導風格和團隊氛圍是影響團隊斷層發(fā)揮作用的兩個重要情境因素，在實踐中，當領導者意識到團隊中已經(jīng)不可避免的產(chǎn)生斷層之時，可以適當轉換領導風格，增強員工在工作當中的自主性以削弱團隊斷層的負效應，但是這種“放權”也并非是“放任”，還要對工作團隊的任務結果給予足夠的關注。此外，要結合中國文化背景的特殊性，在出現(xiàn)斷層的團隊當中，盡量采用“私下批評”和“維系和諧”的方式處理團隊中的沖突，防止將“亞群體”的矛盾進一步公開化，對個體提升和團隊發(fā)展不利。

合理認識團隊多樣性，有效識別團隊斷層，防止因團隊斷層而形成“團隊地震”，精準配置人才梯隊，是實現(xiàn)高績效團隊助力企業(yè)核心競爭力提升的必由之路。

編輯來源于創(chuàng)投家