在這幾年產(chǎn)品研發(fā)管理相關的交流中，遇到大量在研發(fā)項目中苦B的項目經(jīng)理：

1.每周的項目組周會經(jīng)常有人缺席或者遲到，工作無法有效安排；

2.工作安排時，項目成員說太忙或者不認可拒絕；或者說項目經(jīng)理直接找他們經(jīng)理溝通；

3.即使安排工作時沒有人提反對意見，后續(xù)確認工作完成情況時，工作的完成質量也非常不好。

4.項目團隊的成員能力差，在做設計評審時，所有人的沒有意見，后續(xù)生產(chǎn)時一堆的問題；

5.除了項目經(jīng)理外，其他人都對項目不上心，你只要哪個地方?jīng)]有確認，就一定會出問題。所有項目經(jīng)理上至軟硬件、結構設計評審，下至物料打樣跟進事事都要關心。甚至大貨生產(chǎn)時來料有問題都要他出面協(xié)調。

每天像孫子一樣在推著項目組的一群大爺緩慢前進……

    很多人肯定會說，這個項目經(jīng)理肯定沒有考核權，團隊成員當然不聽。但事實上，不少項目經(jīng)理是有考核權的，也還是無法擺脫此困境。 

   大部分項目經(jīng)理可以歸結為兩類：第一種是技術牛人型的項目經(jīng)理，對項目管理的認識不足，鄙視各類規(guī)范的方法。第二種則相反項目經(jīng)理對工作分解結構、進度表、掙值非常熟練，以為熟練掌握這些就可以把項目做好。在實際中，這兩類項目經(jīng)理都會遇到比較大的挫折。

    近年，為打破部門職能墻對執(zhí)行效率的影響，越來越多的企業(yè)推行“項目化管理”。由此催生越來越多的職場人去考取PMI的項目經(jīng)理認證，在“人人都是項目經(jīng)理”的管理熱潮下，項目管理能力也已然成為所有管理者（無論是縱向的職能主管還是橫向的業(yè)務主管）的基礎能力?？甲C學習的多，但少有人討論，項目的本質到底是什么？在本質不清情況下，難免在執(zhí)行層面會遇到困難但又不敢質疑標準，只能自認自己能力不足，充滿挫敗感。

    除了PMI，還有英國的項目管理方法論流派PRINCE2，我們可以看到其對項目概念的解釋是有本質區(qū)別的。

PMP項目管理知識體系，對項目定義如下：

PRINCE2體系中，對項目定義如下：

   我們可以發(fā)現(xiàn)，2個體系對項目的定義并不相同。PMP體系認為，項目是工作，潛在詞是做事，然后大家聯(lián)想到矩陣管理的說法，于是衍生出，部門經(jīng)理管人，項目經(jīng)理管事的說法。借助PMP體系在中國的廣泛的傳播，在大家意識中形成，更強化了這一意識。

    而PRINCE2體系中，認為項目是組織。按照百度百科的解釋

    按此理解，項目經(jīng)理職責，就是帶領一批人，去達成或實現(xiàn)一個目標。管理的焦點由事情變成了人，因為這些專業(yè)人員自不同的職能部門，有自己固有的工作習慣和各自的利益點，項目經(jīng)理的主要職責就是把這些人快速凝聚成一個有共同目標和價值觀的團隊，然后“快、好、省”的達成目標。如果把項目看成是事，企業(yè)高層領導自然認為最好只要指派一個技術牛人或業(yè)務骨干更懂“事“，就可以把項目管好。而結果往往事與愿違，有技術專長的專家，往往不愿意去面對和處理項目中繁瑣的與人相關的事物，導致牛人卻在項目管理上敗下陣來。

    當理解項目是要管人帶團隊的，選擇項目經(jīng)理的首要條件不是看技術，而是看領導力了，是”項目領導力“。走上項目管理崗位的項目經(jīng)理們，不能再用對待技術的手段和視角來對待有復雜思想的員工了，要學會用同理心，換位思考等方式來對待項目成員，以身作則。還要具備良好人際關系技能與項目的相關干系人和諧相處，要學會用辯證、共贏的思維來看待項目中的問題，要學會協(xié)同、妥協(xié)，灰度思維方式。而這些，遠比通過培訓掌握一些項目管理的工具、模板和方法要難得多。

    在創(chuàng)新實干派的ASK MO 49期中應該是有個項目同學提出一個問題：

    如果，認為項目經(jīng)理是領導團隊的，自然不會有此疑問了。

PRINCE2則定義為五大特征：變革性、臨時性、唯一性、跨職能性、不確定性

而現(xiàn)實中，也正是這些特征也導致了項目管理的復雜度和難度。

      像華為、中興、BATJ這些大公司，已經(jīng)有非常完備的組織架構和運作流程了，為什么還需要“項目”這種管理模式？從理論上來講，如果各部門間配合很順暢，確實是不需要再通過“項目”這種形式來完成。但企業(yè)面臨新的業(yè)務變化時，必然存在原有經(jīng)驗固化的例行流程覆蓋不到的地方。由此，實現(xiàn)目標面臨更大的不確定性，此時需要依賴組織的能力來應對。而由于新業(yè)務未固化前，也符合臨時、唯一性，所以制定流程方式?jīng)]法解決或者沒有意義。這時才需要，項目這類形式，“項目”存在意義就是用更有效率的方式，組建跨職能的臨時團隊，去共同完成一項能為所有利益相關方帶來價值的工作。這種形式的管理方式，必然會引起企業(yè)當前運作流程和各部門工作方式的改變，自然就會遭遇阻力，而且組織流程越成熟的企業(yè)，阻力越大。項目經(jīng)理要學會如何借領導層的力或通過自己的努力，破除或化解這些阻力。

        因此，保障項目成功，不僅僅要領導團隊，還要能整合外部相關方資源，構建健康的項目執(zhí)行環(huán)境，確保項目目標的達成。這些能力和素質，顯然通過學習PMI知識體系，還不足。即使PRINCE2，強調項目的組織，以及項目組織對項目成功的影響，但要真正在實踐中掌控好項目，也還是遠遠不夠的。

        項目經(jīng)理，首先理解項目本質，轉變管理思維，再學習各種項目管理工具、方法，進而項目中實踐的應用。否則只會緣木求魚，事倍功半。