放眼國內(nèi)人力資源圈，兼具跨國公司與本土互聯(lián)網(wǎng)公司多年人力資源工作經(jīng)驗且個性鮮明、看事通透的鄧康明絕對是“偶像級”人物。
1988年鄧康明復(fù)旦畢業(yè)后被分配至首鋼，后因故離開，1990 年因偶然因素入行HR。加入阿里巴巴前，鄧康明曾在強生、達能、甲骨文、微軟等跨國公司工作十幾年，據(jù)說常因本土人力資源被當作簡單的執(zhí)行工具而與領(lǐng)導(dǎo)爭論。2004年，鄧康明加入當時尚不知名的阿里巴巴，一待就是10年，做過阿里的首席人力官、資深副總裁、合伙人、執(zhí)行董事，在阿里巴巴的發(fā)展中扮演了重要角色。2018年，鄧康明出任車好多集團執(zhí)行總裁、董事局副主席。在8月10日的自學社課堂上，鄧康明以“一路向前”為題，圍繞組織成長階段與模式衍變、組織治理要點、核心團隊打造等多個組織發(fā)展中的關(guān)鍵問題，做了極具洞見的分享。在此我們將部分精彩觀點作了整理，分享給你。如果回到一個組織最原始的起點，其實組織是沒有任何意義的。對一位創(chuàng)始人而言，最開始困擾他的并不是組織問題，而是原點切入的價值，比如要做一個怎樣的產(chǎn)品，要做一個怎樣的服務(wù)，用怎樣的價值滿足自己期待擁有的用戶。找到原點價值切入之后，有合伙人加入、天使投資進來，這家企業(yè)大概率就能成功“懷胎”，由此一路向前。企業(yè)可能發(fā)展得很好，也可能發(fā)展得一般，但無論是誰都要面臨一個終局——消亡，像任何有機體一樣。盡管大家終局相同，但過程中可能出現(xiàn)不同的局面。 一種企業(yè)在價值原點上會有一個“初心”，初心就是使命的錨。對使命最簡單的理解是包含利他的因素。比如，比爾·蓋茨創(chuàng)立微軟時的夢想是讓每一張桌子上都有一臺電腦，強生公司的使命是解除病痛，阿里巴巴要讓天下沒有難做的生意。如果你是一個有抱負的人，是一個愿意看見未來的人，使命的問題就會出現(xiàn)。另一方面，絕大多數(shù)企業(yè)其實并沒有使命，它們始終關(guān)注的就是商業(yè)模式、用戶群體、價值創(chuàng)造、流量、獲客成本，等等。 兩者沒有對錯，只是取舍和選擇。多數(shù)企業(yè)在起點是沒有分別的，關(guān)注的都是商業(yè)模式、用戶、流量，有使命沒使命沒太大影響。但在一路延展的過程中，有無使命會影響一家企業(yè)在組織和人才上的取舍，也會影響一家企業(yè)消亡后的墓志銘上有沒有令人尊敬的東西。
如果你選擇承擔使命，那么在面對未來的取舍時必須有重大的堅守。比如，你愿不愿意在艱苦的創(chuàng)業(yè)成長期，仍然愿意在用戶接受度、定價、營業(yè)額、流量等方面有一點點留白；你能不能在將九成九的精力集中在模式、產(chǎn)品、獲客上的同時，留一點點精力關(guān)注選人和組織文化；你能不能在選擇合伙人的時候，不要只盯著未來3~6個月的成功，而是留一點今天看起來無用、未來可能有大用的空白，等等。 戰(zhàn)略取舍是一件很難的事情，一旦決定了，就得堅定地走，最怕走成了夾生飯，走成了四不像。 無論選擇走怎樣的路，一定要回應(yīng)自己的內(nèi)心，而不是說其他公司這樣做了、獲得了很大的影響力，所以我也要求管理團隊、HR去總結(jié)使命、愿景、價值觀。如果你的內(nèi)心對這些沒有訴求，無法內(nèi)化所謂的使命，就不要做，否則是浪費投資人的錢、浪費團隊的精力。整體上來講，一家企業(yè)要靠兩個輪子向前跑：一個輪子是商業(yè)模式變現(xiàn)，一個輪子是配合商業(yè)模式與特定用戶群體的組織架構(gòu)設(shè)計，以及組織人才的激勵、獎勵、任用等。在某些階段，業(yè)務(wù)輪子能夠帶動組織輪子一段時間，但如果組織輪子一直跟不上，車子就可能散架。而且，只有組織建設(shè)的輪子跟上甚至超越業(yè)務(wù)輪子，才能帶出新的業(yè)務(wù)。兩個輪子同等重要，只是在不同的階段，投入的精力可能不一樣。也許創(chuàng)業(yè)早期你更關(guān)注業(yè)務(wù)輪子，但必須始終保證定期將組織這個輪子納入你的核心雷達掃描區(qū)域，去看組織架構(gòu)是否符合你的戰(zhàn)略，人才結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了業(yè)務(wù)方向所需的能力，等等。組織問題沒辦法僅僅靠授權(quán)解決，如果你認為自己不懂、也懶得去管，只想找一個人幫忙料理，大概率你會失敗。
業(yè)務(wù)發(fā)展與組織模式，二者緊密關(guān)聯(lián)。比如，阿里在以B2B業(yè)務(wù)為主的年代，是一個典型銷售驅(qū)動的公司，阿里鐵軍即是當時的產(chǎn)物；淘寶、支付寶業(yè)務(wù)起來之后，就變成了運營驅(qū)動，組織模式也從“中央集權(quán)”逐漸走向“分權(quán)制”。你的公司到底靠什么取勝？很大程度上決定了公司的組織方式。如果你主要靠產(chǎn)品、體驗取勝的話，通常來說不需要那么強的組織方式，更需要做的是尊重個體的自由與創(chuàng)造力；如果你主要靠戰(zhàn)略、運營取勝的話，大概率你就要向強組織的方向發(fā)展。 華為與阿里是典型的靠模式、戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，組織性特別強。比如，華為常常強調(diào)“以奮斗者為本”，常常組織員工學習任正非講話，華為員工可以為了通訊事業(yè)的發(fā)展在戰(zhàn)亂時期異國堅守，都是強組織的體現(xiàn)；阿里的鐵軍組織、價值觀考核，以及推出某些新產(chǎn)品時的啟動會、宣誓、口號等，也體現(xiàn)了強組織的特色。騰訊就是另一端的代表，它強調(diào)產(chǎn)品和體驗，組織性就不需要很強，比如張小龍這樣的員工就可以擁有很大的個人自由。這也是為什么很多人都在總結(jié)傳授阿里、華為的經(jīng)驗做法，但很少有人去總結(jié)騰訊的做法。強組織性的東西相對容易用體系化的方式呈現(xiàn)，而體驗跟產(chǎn)品的東西更多靠做、靠體會，很難體系化總結(jié)。如果你所在公司的DNA、驅(qū)動力更多是偏產(chǎn)品方向，那么基本就不需要聽太多阿里、華為的東西，而應(yīng)該在另一個方向進行加強，大家優(yōu)勢方向不同。 從經(jīng)濟學來看，核心生產(chǎn)要素包括勞動力、資本、生產(chǎn)資料，根據(jù)新經(jīng)濟的研究，組織方式會是另一個重要的生產(chǎn)要素。如何組織這件事，正在成為一個企業(yè)戰(zhàn)勝其他企業(yè)、獲得競爭優(yōu)勢的一個核心要素。 個體活力與組織活力之間存在矛盾。人只有在面對自己時是最安全、最放松的；一旦被組織起來，人就會穿上盔甲，掩藏真實的自己，掩蓋自己的貪婪和恐懼，因為他感覺不安全，創(chuàng)始人、合伙人可能除外。
在這個意義上說，組織本身是一個“怪物”。組織的麻煩在于，組織起來的人會“變形”，一是原來的能力被打折扣，一是原來的能力被虛假放大。這也是為什么要有考核：一方面，考核會放大人性中的貪婪與恐懼；但另一方面，通過考核等方式可以留下一些人，留下的人可以更安全地思考，自己是誰、自己要往哪里去、自己究竟想要什么。人性、心理學、哲學層面的問題是創(chuàng)始人需要關(guān)注的，如果CEO、合伙人不能用一定的機制、方法，有效地解決這一問題，那么原本1分的人，可能只有0.8分、0.7分；相反，好的機制、方法能讓原本1分的人，變成1.2、1.5分。這就是為什么某些組織的能力到最后會疲軟，而另一些組織則會很強。我們要研究的是：如何讓組織里的人回歸自己的真實面目，創(chuàng)造一種場景讓他的操作系統(tǒng)放松，讓個人的能力可以在不受干擾的情況下得到最大程度的釋放，也就是Bottom up（基權(quán)）的力量。參照前面的組織模式象限圖，以“組織”為中心的企業(yè)往往傾向于工業(yè)化時代的特征：流水線分工、軍事化管理、集權(quán)管控、架構(gòu)穩(wěn)定、崗位導(dǎo)向、等級森嚴；以“人”為中心的企業(yè)更接近互聯(lián)網(wǎng)時代的特征：分布式權(quán)力、組織架構(gòu)多變、更尊重個人能力經(jīng)驗興趣的職能導(dǎo)向、無邊界、信息透明、網(wǎng)狀溝通，等等。未來就業(yè)的人不再看重工作的穩(wěn)定、討厭金字塔結(jié)構(gòu)帶來的權(quán)威，這些特性將給企業(yè)的管理方式和組織形式帶來巨大差別。即便是靠運營取勝的強組織型企業(yè)，大概率也要向以人為核心的互聯(lián)網(wǎng)時代的組織方向前進。所有企業(yè)的發(fā)展大致都要經(jīng)歷以下幾個階段。 0~0.1的階段是最小原創(chuàng)價值打磨期，此時是典型的團伙狀態(tài)，也許只有一二十個人，不太需要規(guī)則、制度，打的是混仗、亂仗，這通常是創(chuàng)業(yè)最美好的階段。 0.1~1的階段是實驗性復(fù)制期，這一階段已經(jīng)失去了最初的美好，人開始掩藏真實的自己，要進行戰(zhàn)略驗證、模式迭代，開始有團隊、有分工，產(chǎn)品、營銷、生產(chǎn)、運維、人事、財務(wù)、行政等不同職能出現(xiàn)。 1~10的階段是擴張期，強調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行，可能會發(fā)生戰(zhàn)爭。 10~N的階段是衍生期，進行戰(zhàn)略衍生，通過培育孵化、收購兼并構(gòu)建多元化生態(tài)化組織。
從團伙到團隊再到組織的發(fā)展過程，是從利益驅(qū)動、到目標驅(qū)動、再到愿景驅(qū)動的過程。 在最早的最小原創(chuàng)價值打磨階段，創(chuàng)始人的價值原點、戰(zhàn)略嗅覺極其要緊，甚至可以說，創(chuàng)始人希望解決某個問題的個人意愿是唯一珍貴的東西；但是，除非你堅持要做一個小而美的公司，那么大概率你仍要越過這個階段往后走，要融資要發(fā)展，要用戰(zhàn)略分解、目標考核等機制，將個人意愿變成團隊的目標；當你發(fā)展到500人、1000人乃至幾萬人的時候，你就必須要有一個激勵人心的普適性的東西，類似使命、愿景。為什么組織大了需要使命？ 首先，使命可以減小組織內(nèi)巨大個體差異帶來的緊張與矛盾。如果你有一個1萬人的隊伍，那么至少需要100個優(yōu)秀的專業(yè)人員、管理人員去帶。而“牛人”之間的差異性是相當大的，包括個性、特長、工作習慣等，且短板長板往往都十分突出，將其融合在一起非常困難。當年在阿里巴巴，大家也有各種各樣的差異和矛盾，但只要說一句，“好了，別吵了，我們是不是為了天下沒有難做的生意？”這往往能讓場景回歸到一個更寬廣的領(lǐng)域里面，個體的東西就會被暫時放下。其次，使命是一種淘汰過濾機制。相信它的合伙人、管理層自然會選擇在艱難困苦之時也跟你一起走，不信它的人則不會加入，或者說中間發(fā)生狀況時會離開。將時間拉長到三年、五年乃至更長，使命、愿景之類的東西會在隊伍中間慢慢形成一種比較類似的認知體系，最終建立起信任。 之前在阿里，我看到過太多進進出出、來來去去，也曾經(jīng)糾結(jié)，但慢慢想明白了，這就是一種使命、文化、價值觀的自我吸引與淘汰機制。 從另一個角度看組織成長，組織都要經(jīng)歷一個從創(chuàng)始人個人意愿到團隊目標再到組織使命的過程，最終它會形成一種生態(tài)機制，而非規(guī)章制度。我曾問過馬云，你要做馬云的阿里巴巴，還是做阿里巴巴的馬云？我也問過車好多的楊浩涌同樣的問題。這背后其實是創(chuàng)始人個人意愿逐漸幻化為組織文化體系的過程。當選擇認知不一樣的時候，路徑道路也會不一樣，沒有對和錯。從創(chuàng)業(yè)初期只有創(chuàng)始人、發(fā)起人，到三五個合伙人，再到建立核心運營管理團隊，這一過程里團隊要經(jīng)歷幾次重要的裂變。
一個組織最開始都要經(jīng)歷只有一兩個人、兩三個人的階段，在老鴨煲保持的同時，團隊會發(fā)生幾次裂變。比如，第一次裂變是指3~5個合伙人的培養(yǎng)，在成長期里找到中層核心運營團隊；第二次裂變是通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養(yǎng)，新的核心運營團隊換掉老的團隊；第三次裂變是要建立新合伙人團隊，建立核心經(jīng)營決策層，等等。 與業(yè)務(wù)迭代一樣，組織跟人也要逐漸迭代，組織和人才的輪子一定要跟得上業(yè)務(wù)的輪子。如果你的公司不能完成這兩三次裂變，兩三年了還是最初的幾個人在做核心決策、戰(zhàn)略取舍、標準、價值觀，那么大概率是有問題的，說明在梯隊的厚度建設(shè)上沒有花心思。 一個事業(yè)做成的兩個顯性標志：一是死傷無數(shù)，一將功成萬骨枯；一是梯隊中間良將如潮。 早期，殺伐決斷非常重要，如果思想不能統(tǒng)一、決策效率不能統(tǒng)一、執(zhí)行不能到位，再牛的人也要“殺”掉。但隨著業(yè)務(wù)有了一定的基礎(chǔ)和厚度，就要注意“留白”，在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的同時留下一定的人員培養(yǎng)冗余度，以便在一將功成的時候，留下良將如潮的空間和機制。一個組織最開始都要經(jīng)歷只有一兩個人、兩三個人的階段，在老鴨煲保持的同時，團隊會發(fā)生幾次裂變。比如，第一次裂變是指3~5個合伙人的培養(yǎng)，在成長期里找到中層核心運營團隊；第二次裂變是通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養(yǎng)，新的核心運營團隊換掉老的團隊；第三次裂變是要建立新合伙人團隊，建立核心經(jīng)營決策層，等等。具體來說，創(chuàng)業(yè)早期一定要形成一個絕對核心的決策層，必須有一個絕對的權(quán)威拍板，這樣能迅速抓住市場競爭的窗口期，不斷獲得反饋、不斷迭代、推動閉環(huán)形成，這一點的重要性遠遠超過了通過廣泛充分的討論形成盡可能正確的決策，因為決策時間長在早期是一個致命的障礙。并不是這樣做就能成功，但如果不這樣做，不成功的概率會更大。 生意產(chǎn)品基本穩(wěn)定之后，創(chuàng)始合伙人一定要打造另外一個輪子，通過在原來的子弟兵里培養(yǎng)或用股權(quán)等方式吸引新人，打造中層運營團隊，給他們?nèi)蒎e的空間，再逐漸去發(fā)展人，漸漸用這一批人里邊的top5、top1，替換早期的元老。
這個過程必須發(fā)生，至于是一年還是三年，每個企業(yè)的節(jié)奏不一樣。無論是子弟兵還是空降兵，新人和老人都會經(jīng)歷一段不適應(yīng)期，但這是從團伙向團隊的進步，主要表現(xiàn)是決策的過程會長一點，決策的充分性會多一點。如果你是一名創(chuàng)始人，每過一兩年、兩三年，你都要問問自己：我的機制能不能幫我在業(yè)務(wù)上前進的同時，每一兩年都能幫我沉淀出一兩個核心人才？比如，一年下來，有沒有一兩個VP層級的人可以往SVP、EVP前進；總監(jiān)層級的人有沒有一兩個人值得我作為CEO，越過一兩個層級去花點心思關(guān)注他？
各家情況存在差異，但公司到了一定的體量之后，核心團隊如果有10個人的話，5個老一輩的人、3個外邊找來的新人、2個自己培養(yǎng)上來的信任，這樣的組合可能比較理想。無論怎樣，人才要遵從叢林法則，強者勝出，就是所謂的“一將功成萬骨枯”。早期的低階階段，強者勝出的唯一標志是拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果就別糾結(jié)，冒險讓他往上走；到了中間階段，業(yè)務(wù)結(jié)果變得不那么重要了，協(xié)作的邊界性、開放性以及整合資源的能力變得更加重要。 
在取舍選擇的時候，一定記得該殺的殺，它是叢林法則的自然體現(xiàn)。對跟你一起打天下的“老人”下手是最痛的，可以借鑒華為、谷歌的做法，通過退居二線等方式讓他們慢慢退出。 總之，團隊一定要不停地蛻變、迭代、進出，如此三五年后才能打造出一個全新的融合了不同背景人才的團隊。 最終，核心團隊的所有人都是剩下的人，而不是你選出來的人。核心團隊必須建立深層的連接與信任，因而必須是經(jīng)風雨后見彩虹。通過各類評估手段考評測量的只能是中層的人，中層的人只有與你一起歷經(jīng)磨難，身上既有無數(shù)個傷疤、又有無數(shù)個軍功章后，才能進入核心團隊。如果你的核心團隊是由這類人組成，那么即便你的事業(yè)換一個跑道，這群人也大概率可以幫你把事做成。
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