近期，一部明星真人秀綜藝節(jié)目《中餐廳》，引起了不少人的關(guān)注。

因?yàn)樯頌橹胁蛷d“老板”的黃曉明，在這檔綜藝?yán)飵缀醴噶怂欣习遄畈粦?yīng)該犯的毛病，還間接得罪了千千萬(wàn)萬(wàn)的職場(chǎng)人士。

我也看了一些其中的片段，發(fā)現(xiàn)這節(jié)目表面上是綜藝節(jié)目，實(shí)際上卻是一個(gè)值得復(fù)盤(pán)的管理案例，所有經(jīng)營(yíng)者、管理者都應(yīng)該去看一看。

因?yàn)辄S曉明幾乎把做領(lǐng)導(dǎo)可能踩的雷，都幫你試過(guò)了。

在開(kāi)始分析黃曉明踩過(guò)的雷之前， 我們先來(lái)熟悉一下團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：

店長(zhǎng)黃曉明，標(biāo)準(zhǔn)的一言堂老板，口頭禪是“聽(tīng)我的”；

主廚林大廚，業(yè)務(wù)能力出眾，但就是不招老板待見(jiàn)；

財(cái)務(wù)總監(jiān)秦海璐，踏實(shí)能干的資深老員工；

王俊凱、楊紫，有想法有潛力的職場(chǎng)新人，但在團(tuán)隊(duì)中沒(méi)什么發(fā)言權(quán)跟實(shí)權(quán)。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)總的來(lái)說(shuō)，已經(jīng)算是一個(gè)不錯(cuò)的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，只可惜，管理者是團(tuán)隊(duì)的天花板，他的能力會(huì)決定團(tuán)隊(duì)能走多遠(yuǎn)。

而黃曉明的所作所為，把一個(gè)好團(tuán)隊(duì)活生生地給攪糊了。

比如他一意孤行，聽(tīng)不進(jìn)員工意見(jiàn)。

在一天工作結(jié)束后的復(fù)盤(pán)時(shí)間，黃曉明表示希望聽(tīng)聽(tīng)大家意見(jiàn)，自己會(huì)接受聽(tīng)取。

結(jié)果大家提了一堆意見(jiàn)，黃曉明的回答是：

“我不覺(jué)得是這個(gè)問(wèn)題！”“這個(gè)事情不需要討論，聽(tīng)我的！”

比如他不尊重員工勞動(dòng)成果。

團(tuán)隊(duì)里真正的明星員工林大廚，起早貪黑工作，一刻不得閑，但還是沒(méi)有得到黃曉明的認(rèn)可。

要知道身為領(lǐng)導(dǎo)，最應(yīng)該做到理性決策、賞罰分明。

而不是對(duì)規(guī)則置之不理，只靠自己的主觀進(jìn)行判斷。

但這些還只是小問(wèn)題，黃曉明在團(tuán)隊(duì)管理中的最大敗筆是：

明明沒(méi)啥執(zhí)行力，“歪點(diǎn)子”卻一個(gè)接一個(gè)。

比如提出ABC三個(gè)套餐，每個(gè)套餐備24份，3X24就是72份，絲毫不考慮其他后果。

比如明明只能容納24桌客人，非要拉來(lái)31桌。

最諷刺的是，當(dāng)其他人忙得不可開(kāi)交的時(shí)候，黃曉明總能空出時(shí)間來(lái)跟客人尬聊。

事實(shí)上，我們都知道執(zhí)行力很重要。

但過(guò)分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的管理者，管理水平往往很差。

他們想用“理解，要執(zhí)行；不理解，也要執(zhí)行”的邏輯，掩蓋自己無(wú)法說(shuō)服別人的能力缺陷。

而這樣的管理者，大部分都不知道，世界上有一個(gè)“不值得定律”。

什么是不值得定律呢？那就是如果你覺(jué)得一件事不值得做，你就不會(huì)把它做好。

而在團(tuán)隊(duì)管理中，管理者需要知道，做任何一件事情，都有what、why跟how三個(gè)部分。

最差的管理者，只告訴員工做什么；

好一些的管理者，會(huì)教員工怎么做；

最好的管理者，會(huì)告訴員工為何而做。

那么，作為一名管理者，該如何借助不值得定律，來(lái)更好地管理團(tuán)隊(duì)呢？

首先，要說(shuō)明工作的意義所在。

喬布斯當(dāng)年為了讓百事可樂(lè)總裁約翰·斯卡利加入蘋(píng)果，說(shuō)了一句著名的話：你是想賣(mài)一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？

而現(xiàn)在也有不少企業(yè)老板，也學(xué)起了喬布斯這一套，有意無(wú)意地和員工談夢(mèng)想。

但需要注意的是，談夢(mèng)想可以，但沒(méi)有提供給員工相應(yīng)的物質(zhì)基礎(chǔ)就談夢(mèng)想，就是空談。

從實(shí)用的角度說(shuō)，夢(mèng)想最大的作用，是賦予重復(fù)、繁瑣的工作以意義。

比如我們不是在砌墻，我們是在給我們的上帝——顧客，造個(gè)家。

除了談夢(mèng)想外，管理者還可以在關(guān)鍵項(xiàng)目實(shí)施前，召開(kāi)誓師大會(huì)。

項(xiàng)目完成后，召開(kāi)表彰大會(huì)，還可以在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，親赴一線慰問(wèn)，通過(guò)這樣的儀式感，來(lái)賦予工作更多的意義。

其次，要跟員工講清楚這個(gè)工作為什么要做。

這是對(duì)管理者基礎(chǔ)能力的考驗(yàn)。

做了這件事，和最終的業(yè)績(jī)，或者整個(gè)公司與個(gè)人成就之間的關(guān)系是什么？為什么必須做這件事？

比如黃曉明讓林大廚準(zhǔn)備三個(gè)套餐的配菜，他考慮到的點(diǎn)，可能是出餐速度跟翻臺(tái)率。

但他沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明這一點(diǎn)，也沒(méi)考慮到由此帶來(lái)的儲(chǔ)存壓力跟超額的工作量。

結(jié)果換來(lái)了各種問(wèn)題層出不窮。

最后，要多鼓勵(lì)員工參與決策。

在團(tuán)隊(duì)管理中，一言堂的情況是最常見(jiàn)的。

員工參與不了決策，只能乖乖服從安排，就算是具有創(chuàng)新思維跟能力的員工，也會(huì)被局限住，放不開(kāi)手腳做事。

比如中餐廳里的林大廚，就是一個(gè)典型的例子。

所以，管理者應(yīng)該鼓勵(lì)員工參與決策。

在進(jìn)行決策的時(shí)候，不妨問(wèn)問(wèn)員工：“你覺(jué)得這件事怎么做好？”

通過(guò)共同討論，共同優(yōu)化，最后再做總結(jié)，放手讓員工去做。

讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事，而不是在自己什么都不知道的情況，還要瞎搗亂。

讓員工覺(jué)得這是自己的想法、自己的份內(nèi)事，會(huì)讓員工覺(jué)得，這工作更值得做，進(jìn)而做得更好。

強(qiáng)扭的瓜不甜，很大原因是因?yàn)榉N子一開(kāi)始就不愿意被種下去，最后就瞎長(zhǎng)長(zhǎng)，甜不甜反正不關(guān)我事。

約翰·麥克斯韋爾把領(lǐng)導(dǎo)力總結(jié)為五個(gè)層次：

職位：人們追隨你是因?yàn)樗麄兎锹?tīng)你不可。

認(rèn)同：人們追隨你是因?yàn)樗麄冊(cè)敢饴?tīng)你的。

生產(chǎn)：人們追隨你是因?yàn)槟銓?duì)組織所作的貢獻(xiàn)。

立人：人們追隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們所付出的。

巔峰：人們追隨你是因?yàn)槟闶钦l(shuí)以及你所代表的東西。

真正的領(lǐng)導(dǎo)力，從來(lái)就不是站在高處發(fā)號(hào)施令，而是需要決策、執(zhí)行和監(jiān)督多個(gè)環(huán)節(jié)的學(xué)習(xí)和配合。

大家能在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，講究的是如何讓溝通、執(zhí)行變得更加容易，讓最終結(jié)果能往更好的方向走，而不是一個(gè)人說(shuō)了算。

那樣的“團(tuán)隊(duì)”，只是一部機(jī)器，而不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

最后，問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，在你剛開(kāi)始工作的時(shí)候，有沒(méi)有遇過(guò)像黃曉明這樣的老板？你又是怎么挺過(guò)來(lái)的呢？