現(xiàn)在都在談消費升級，實際上在消費升級的連鎖反應下，會有這樣的升級：第一是產(chǎn)業(yè)升級，產(chǎn)業(yè)升級完之后是組織升級，組織升級完之后產(chǎn)品升級，產(chǎn)品升級以后是客戶營銷管理升級，客戶營銷管理升級之后，才是人才升級。

在學習人力資源的過程當中，創(chuàng)始人首先要弄清楚你的組織所處的階段，不要隨便把成功公司的管理模式照搬過來，谷歌阿里實行彈性工作制，它們的員工還能在辦公室待22個小時，而你的公司一實行就出問題，原因也在于這里。其次，你必須在創(chuàng)業(yè)的過程當中坦誠地認知到組織隨著發(fā)展，你的人員一定會不斷的調整，最后跟你沖上去敲鐘的不一定是當時的那個人。第三，初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展的過程中，創(chuàng)始人一定要認清自己的品位和個性特點，因為它們決定了你的組織的特點。

為什么在座的同學是CEO？其中一點是因為你開始是個體優(yōu)秀。個體優(yōu)秀之后是團隊優(yōu)秀，團隊優(yōu)秀的更高境界是組織優(yōu)秀。那么組織優(yōu)秀和團隊優(yōu)秀有什么區(qū)別？

第一，團隊優(yōu)秀講究執(zhí)行力，組織優(yōu)秀講究領導力；第二，團隊優(yōu)秀靠人制，組織優(yōu)秀靠制度制或者標準化；最后也是最重要的一點，組織優(yōu)秀是能夠保證可持續(xù)發(fā)展，業(yè)績可持續(xù)提升，但是團隊優(yōu)秀很容易出現(xiàn)業(yè)績的天花板。

管理其實是這樣的一句話：從一個人做業(yè)績變成帶領一群人做業(yè)績。CEO的兩大職責就是經(jīng)營和管理，然后把團隊做小，把客戶做大，于是你們要把公司的員工打造成為超級個體，他們成為超級個體，公司的團隊自然而然就會變小。

管理是向內，要效能；經(jīng)營是向外，要效益。CEO關注經(jīng)營其實就靠三大內容，一，產(chǎn)品或服務；二，市場或客戶；三，渠道。在當今這個互聯(lián)網(wǎng)時代，作為CEO，應該把市場或客戶排第一，然后再想產(chǎn)品或服務?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，應該先思考市場或客戶，再想產(chǎn)品或服務，最后才想渠道。為什么？現(xiàn)在的大趨勢是工業(yè)4.0，是互聯(lián)網(wǎng)時代，這個時代里資源過于豐富，特別是產(chǎn)品，就變成了買方有話語權，因此，這個時代必須以客戶為中心。

這個時代，公司的業(yè)績問誰要？產(chǎn)品，員工還是客戶？

一定是問客戶要。這個邏輯是作為創(chuàng)業(yè)人士，我們的業(yè)績目標是股東定，我們拿到業(yè)績目標后分給各個門店或者各個加盟店，加盟店店長分給銷售，銷售分給客戶，于是你就會發(fā)現(xiàn)這里面的邏輯是股東、你、店長和員工在同一規(guī)則底下，他們可以去遵守，但是員工和客戶之間是沒有規(guī)則限制的。這就解釋了為什么整個團隊里流失率最高的一定是員工。

所以從現(xiàn)在開始，打破你們的傳統(tǒng)思維模式，不要再問員工要業(yè)績，問客戶要。這是一個業(yè)績邏輯圖，也就是你們想做一家公司，想要業(yè)績的時候，首先需要有正確的思維模式，思維決定行為，行為決定習慣之后就出了結果，這個結果就是你們耳熟能詳?shù)氖孢m區(qū)。 

所以CEO的第一大任務是明確組織思維，從以產(chǎn)品為中心升級到以客戶為中心。組織從現(xiàn)在開始，言必談客戶，基于客戶再去配產(chǎn)品、服務，然后配人員和團隊。精準定位你公司的客戶和客群，明確用戶畫像之后，你就會發(fā)現(xiàn)你的業(yè)績出發(fā)點其實發(fā)生了變化。

在客戶時代，你需要知道馬斯洛需求的五原則。這個時候再也不能用單一產(chǎn)品滿足客戶，必須要用產(chǎn)品包和服務包把客戶綁定起來，服務包其實就是客戶在你身邊的附加值。

互聯(lián)網(wǎng)時代思維的變化就是從產(chǎn)品思維過渡到客戶思維，最終要發(fā)生行為的變化。而標準化是行為改變的助推劑，在組織變革的過程當中，你們定的標準化不要過多，先做有助于員工提升銷售效率和業(yè)績的標準化，對讓公司看起來更加高大上的東西做減法。

過去產(chǎn)品時代，用戶是知道我、咨詢我，就到購買我，現(xiàn)在客戶時代則是知道我、體驗我、咨詢我，信任我，才會購買我。你會發(fā)現(xiàn)以前的銷售是三步，現(xiàn)在的銷售變成五步，所以你要關注過程。組織內部為什么要講標準化？是因為行為對了，結果就對了。所以在組織管理里，作為管理者要不斷的產(chǎn)生標準化的內容。

客戶時代，業(yè)績來源于用戶池乘以轉化率，還要乘以復購數(shù)。所以從現(xiàn)在開始，在你的組織里面養(yǎng)成一個習慣：客戶黏性高與否，衡量標準不是復購數(shù)，是你公司的產(chǎn)品持有數(shù)，一個客戶在你這里持有的產(chǎn)品越多，他對你的黏性將會越強。

當我們定好了目標之后，下一一步就是想執(zhí)行，其實就是想路徑。

一個組織生存的目的其實就是創(chuàng)造價值以及創(chuàng)造利潤。想好目標客戶之后，下一步必須想產(chǎn)品。所以第一個應該有研發(fā)部，研發(fā)完生產(chǎn)，生產(chǎn)完之后開始做市場，市場下一步想銷售，銷售之后售后，售后客戶滿意了就到財務了，再是人力資源和行政。這就是我們在管理學上經(jīng)常說的價值鏈。

價值鏈上的兩個核心競爭力的點連起來稱為微笑曲線。價值鏈一樣的企業(yè)，有時呈現(xiàn)出的狀態(tài)不一樣，在于它們的核心競爭力不一樣，比如一家企業(yè)強在市場和銷售，另一家厲害在研發(fā)和售后。后者的發(fā)展狀況會比前者好，因為它的微笑曲線更長。兩個核心競爭力之間的環(huán)節(jié)稱之為節(jié)點，經(jīng)過節(jié)點的分配，對下一個節(jié)點的影響力會衰減，也就是比如研發(fā)出問題的時候，對售后的影響力會被中間環(huán)節(jié)層層分擔下來，但如果市場有問題，立馬就售后有問題。

所以在座的各位創(chuàng)業(yè)CEO你們回去先畫自己的價值鏈，價值鏈上找你的微笑曲線，然后看微笑曲線的距離。創(chuàng)業(yè)公司最low的是畫不出自己的價值鏈。第二個是畫出了價值鏈，沒有微笑點。第三個是有微笑點，但沒有微笑曲線。第四個是有微笑曲線，但是微笑曲線的距離不夠長，不夠寬。

為什么一定要把價值鏈畫清楚？價值鏈決定了公司的流程，公司的流程就決定了公司的組織結構圖，價值鏈上的微笑曲線決定了組織的核心競爭。

再以房地產(chǎn)企業(yè)為例，一個房地產(chǎn)公司的價值鏈包括拿地、規(guī)劃、設計、市場、銷售、財務、HR和行政這些環(huán)節(jié)。組織的發(fā)展一定要把價值鏈的微笑曲線的兩個點盡量拉長，你的業(yè)績就會提升。當達到最大限度時，怎么辦？

增加節(jié)點。就是打通上游或下游。房地產(chǎn)企業(yè)可以在在下游增加物業(yè)。所以組織發(fā)展的邏輯以及組織發(fā)展的流程是首先必須有價值鏈，接著有你的微笑點，微笑點之后就到微笑曲線，曲線的距離一開始的時候必須是近，隨著組織不斷的發(fā)展，可以把微笑曲線給拉長，拉到整個價值鏈的最長點之后，再去吃通上下游。

組織有三級流程。以HR部門為例，HR部門的下一級流程包括規(guī)劃、招聘、培訓等等，再看招聘流程。

第一步，確認需求。這里有BU（業(yè)務部門），有HR，S是HR主管，A是HR助理，確認需求由BU和S來完成，發(fā)布信息、篩選簡歷、邀約面試，都是A來做；面試甄選S來做；接著體檢、背調、發(fā)offer、入職，都是A。把所有歸屬于A的全部提取出來就是他的崗位職責說明書，再加一句話就是完成上級領導交代的任務。知道你們公司的崗位職責說明書為什么那么多的問題？流程出問題了。所以如果要寫崗位職責說明書，首先一點，你必須要清楚的知道你們公司的流程。

再來見證神奇的時候，A的工作有七個主要任務，我們只關注三個關鍵點，篩選簡歷，邀約面試，背景調查，這個員工的KPI也出來了。把三個點寫上去，再加上兩個公司需要的通用能力，比如你們公司的核心價值觀，于是就成為這個員工的崗位畫像。

因此組織的邏輯就這么出來了，目標變成任務，任務演化成為一個又一個的價值鏈上的點，這些點就決定了流程，流程決定了組織結構圖和崗位職責，崗位職責一定好，人員的編制就出來了。再要記住，人員編制出來之后，必須有獎懲機制，如果沒有獎懲機制，是有問題的。

再者，當今的趨勢是從經(jīng)營產(chǎn)品變?yōu)榻?jīng)營客戶，這種變化對組織結構會產(chǎn)生什么影響？企業(yè)CEO這時的任務會切成兩大部分，第一大部分是挖掘需求，第二大部分是滿足需求。挖掘需求的部門可以是門店，門店里的人對接客戶，客戶訂單來了再到滿足需求的部門。也就是說，當今時代挖掘客戶需求的部門最有話語權，因為它是直接對接客戶。

這時，組織從過去的多層級組織變成了小組織，小組織就是一家又一家的門店，因為客戶的存在。在這種情況下，總經(jīng)理下面就是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理下面就是項目A、項目B。所以理想的一個創(chuàng)業(yè)公司應該有N個目標，一個CEO下面應該有N個1，N個1就是一個目標，一個客群，一個產(chǎn)品包，一個服務包，一個項目，最后一個團隊，一個激勵，這是組織的健康狀態(tài)。

品牌連鎖店其實站在風口上，因為它直接對接客戶，了解客戶的需求。教育行業(yè)對企業(yè)需要做的一點是挖掘客戶的需求。你們的門店最值錢的不是員工，而是客戶群體，因為客群身上的需求是多樣的。

同時，你們對門店店長的培養(yǎng)勢在必行，如果不把他們培養(yǎng)成為去做客群營銷的人，將來你的客戶的流失會非常大。理想的店長最好能帶領N個團隊，如果有N個團隊，你的店長就很值錢了。

首先，CEO必須明確在人才升級里，員工和組織的關系已經(jīng)不是過去單一的雇傭關系。

現(xiàn)在的90后、95后這代人再也不會為一家企業(yè)從一而終，對于這一代人是很難談忠誠度的；同時，他們的崗位厭倦期已經(jīng)從過去的三年、兩年縮到只有七個月；他們現(xiàn)在在工作中所用的僅有20%是前期知識儲備，80%是后續(xù)再學習和工作中持續(xù)的學習。對于這代人如何激勵？你要知道這群人的特點。第一，我所做的事情是否是我喜歡和愿意做的；第二，我做的事是否讓我有成就感。為什么阿里、騰訊現(xiàn)在在進行內部創(chuàng)業(yè)？內部創(chuàng)業(yè)的目的是為了讓這群優(yōu)秀的人有成就感。所以他們的組織現(xiàn)在其實是變成了一個生態(tài)圈，不再是層級結構。

這代人已經(jīng)越來越難以為企業(yè)做奉獻了，如果想讓他們奉獻，就要把他們打造成為你的虛擬合伙人或者合作者。當你們有合伙人的時候就快速解決了員工不加班的問題。

第二，基于組織之間的關系，員工的薪酬結構也已經(jīng)發(fā)生了變化。管理不分類就等于沒管理。員工管理里面其實就是薪酬結構的設計和發(fā)展路徑的設計。薪酬方面分成兩部分，一部分是固薪，一部就是浮動薪酬。浮動薪酬會分成不同的階段，一個是短期，一個是中期，一個是長期。短期是提成和月度績效；中期包括年度獎金和遞延發(fā)放DCI；長期包括虛擬股權、期權和股份。

把你們的員工分成三類，第一類雇傭者，第二類優(yōu)秀合作者，第三類合作人。雇傭者給提成和績效，到年度獎金給優(yōu)秀合作者，第二年他持續(xù)優(yōu)秀時，給DCI；持續(xù)優(yōu)秀兩年了，給虛擬股權，以此類推。所有一個員工的薪酬計算是隨著時間和持續(xù)優(yōu)秀程度越來越復雜。

最后員工的能力也發(fā)生了變化。一定要把你的員工打造成為超級個體。CEO的兩大職責是經(jīng)營和管理，所有門店店長都應該是一個CEO，必須同時具備經(jīng)營和管理的能力，未來在你的整個組織結構圖中，店長是你的核心競爭力。

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