做好三公三私，關(guān)系依然甜蜜

??有的人，到什么單位什么崗位，同事關(guān)系都處得非常好，并不會因為換了工作就讓原來融洽的同事關(guān)系變差了。而有的人，換到不同崗位，同事關(guān)系就會起波瀾，甚至到任何崗位，都處不好同事關(guān)系。這是為什么？

??歸結(jié)起來，我認(rèn)為是當(dāng)事人沒有做好工作中的“三公三私”：

1、三公

??其實，任何工作，要讓多數(shù)人滿意，都離不開“三公”原則，即：

1）公平。

??絕對的公平是沒有的，但相對公平卻是應(yīng)該做到的。什么是相對公平，就是任何一件事，你這樣做，總能說出一二三理由來，而且是可以讓你我他多數(shù)人信服的，如果連“說服自己的理由都沒有”，還是不要這樣做了吧。

??就拿樓主來講，主要是負(fù)責(zé)績效管理過程中的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與核算，說白了，就是“數(shù)據(jù)的搬運(yùn)工”，只要不搬錯、不故意搬亂，對張三李四王五同樣的“嚴(yán)格”，不因某同事熟悉就有意“搬好的數(shù)據(jù)”，也不因?qū)δ惩掠幸庖娋汀罢也畹臄?shù)據(jù)搬來”。

??也就是說，你搜集到是什么數(shù)據(jù)就怎么統(tǒng)計與核算，只要這些數(shù)據(jù)有真實的來源、部門、姓名，當(dāng)然，如果有傳給你的人員以及其部門負(fù)責(zé)人簽名就更好，這樣，就可以更好保證這些數(shù)據(jù)的真實性、可追溯性，至少可以讓你說得清楚數(shù)據(jù)來源，不至于讓別人認(rèn)為是“你在編造或有意做什么手腳”。

??你把一碗水端平了，你的統(tǒng)計與核算都有真憑實據(jù)，沒有一點(diǎn)胡編亂造，原來的同事能夠說你什么呢？相反，如果出現(xiàn)一丁點(diǎn)不公平做法，你才是百口莫辯、越抹越黑。

2）公開。

??也就是說，工作不能“暗箱操作”，自己做好了工作，要交給相關(guān)部門、人員、上級領(lǐng)導(dǎo)審核，必要時，應(yīng)當(dāng)要在相當(dāng)?shù)胤竭M(jìn)行公示，以征求相關(guān)人員意見，進(jìn)一步減少出錯誤的可能性。

??樓主統(tǒng)計和核算好的績效數(shù)據(jù)，不能是最終結(jié)果，按照一般程序來講，應(yīng)當(dāng)要給直接上級、財務(wù)對口人員、各部門對應(yīng)人員一一審核，然后再送上級主管領(lǐng)導(dǎo)審核，有的單位還要求總經(jīng)理要批準(zhǔn)，有的做得更細(xì)致的，還要貼在宣傳欄里好幾天，讓員工自己關(guān)注自己的績效數(shù)據(jù)是不是真實的，如果有錯，以便及時提出來。只有這樣層層把關(guān)，才能夠讓數(shù)據(jù)最接近于原始和真實，失誤、錯誤才會更少。

??畢竟雖然只有十個數(shù)字，但排列組合后成萬上億種可能，雖然可以借助EXCEL或其他辦公神器，但誰能保證沒有任何閃失、大意、走神或發(fā)神經(jīng)出錯的時候。如果這樣公開后，再有錯誤出現(xiàn)，當(dāng)事人責(zé)怪你的可能性就比較小，畢竟他自己沒有發(fā)現(xiàn)也是有一定責(zé)任的，這時，就容易理解、原諒你，對吧。

3）公正。

??是人，就不太可能不犯錯誤，是機(jī)器，程序也不太可能運(yùn)行億年不亂碼，面對來自各方面的意見、建議、發(fā)現(xiàn)的錯誤/失誤等，該怎么處理？

??我認(rèn)為，非“公正”二字來應(yīng)對不可。什么叫公正？

??具體來樓主的工作，如果有上述問題出現(xiàn)，可以有這樣的處理邏輯：

??先自查。針對問題點(diǎn)，樓主反復(fù)統(tǒng)計、核算，如果有錯，馬上改過來，并表達(dá)謝意、給對方帶來了麻煩，同時說明對不起、不好意思。只要不是久拖不決、多次犯的問題，對方都容易原諒。

??再順藤摸瓜。如果自己統(tǒng)計核算正確無誤，那就要知會上道工序提供這些數(shù)據(jù)給樓主的同事，讓他一起協(xié)同核查，就這樣一直查下去，一定要查到最源頭的問題點(diǎn)，給問題一個明確而及時的答復(fù)。如果時間允許，這樣的問題最好不要過夜，否則，容易讓當(dāng)事人著急而出現(xiàn)情緒變化，因為這些數(shù)據(jù)畢竟與當(dāng)事人的工資、獎金直接掛了鉤的，須知飯碗無小事啊。

??按制度辦事?？冃婕暗氖虑榉浅６?，員工對這些事情往往并不了解、理解，容易按照自己的想法提出自己的要求，這時，樓主就不要被員工的態(tài)度、聲勢、動作所左右或嚇倒，要有定力，要充分深刻的給對方解釋清楚制度規(guī)定，如果有不同意見和要求，超出制度范圍的，可以按照程序?qū)訉犹岢鰜?，上級領(lǐng)導(dǎo)一定會有明確的答復(fù)，只是需要耐心等待一些時間，急也起不了作用。

??不隨便下結(jié)論。有的問題，雖然一直找下去，也可能找不到原因或源頭，或者無制度可依，正如“無頭案”一樣，或者是N年來頭一招遇到，任何人都沒有處理過的經(jīng)驗，怎么辦？我認(rèn)為，樓主不要輕易下結(jié)論就行，找到相關(guān)人員，主要是當(dāng)事人、其上級、HR負(fù)責(zé)人、財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)等，一起來商量怎么處理，只要大家點(diǎn)頭認(rèn)可或簽字，樓主就照辦，當(dāng)事人也不會有意見。

??這樣的“公正”處理，你沒有任何“亂來”的行為，同事不但不會為難你，我認(rèn)為還會慢慢靠近你、敬重你。

2、三私

??只做好“三公”，工作顯得剛毅有余、人性味不足，也不容易與同事處好關(guān)系的，所以，我認(rèn)為，還應(yīng)當(dāng)要做好“三私”：

1）私時。

??除了工作時間，就應(yīng)當(dāng)是自己的業(yè)余或私人時間，這些時間，是不是完全與家人、同學(xué)、親戚等在一起玩?；蜃约簩W(xué)習(xí)、鍛煉等，這樣雖然也非常充實，但對處好同事關(guān)系還不夠。

??我認(rèn)為，要抽出適當(dāng)?shù)臉I(yè)余時間也同事在一起，包括聚餐、游玩、鍛煉都可以，畢竟上班相對來講比較嚴(yán)肅、大家都把自己適當(dāng)包裝了一下，看起來有一些“虛偽”或“片面”，不夠立體的感覺和印象。

??所以，需要彼此互相了解同事的另外一些方面，包括愛好、個性或其他能力等，如果經(jīng)常在一起玩，大家就容易了解更多，就容易彼此比較信任，這對工作上處好關(guān)系也是有幫助的。

??至于在一起的頻次是多少，我認(rèn)為至少半月應(yīng)當(dāng)有一次吧，當(dāng)然如果有時間，一周有一次也不錯，這個度不太好定死。熟悉起來、臭味相投時，聚的頻次就多吧，剛開始有點(diǎn)陌生時，半月一聚不錯了。

??為了長久和諧的業(yè)余聚，費(fèi)用最好AA制，有時實在不太好“絕對平均”，樓主就吃點(diǎn)小虧，多出一二塊錢，贏來潤滑的同事關(guān)系，也不見得是真吃了虧。

2）私事。

??工作中或業(yè)余時間，總能發(fā)現(xiàn)或聽說同事的不少私事，包括健康、愛好、長相、與他人相處甚至是家人、朋友的事情，你了解別人的同時，別人其實也了解了不少你的私事。這些私事，從你的本質(zhì)愛好來看，可能有你喜歡的，也有你不喜歡甚至想躲避的，或者是你不能接納的。

??怎么對待這些同事的私事？如果處理不好，也會影響到同事關(guān)系。

??我認(rèn)為，四個字“求同存異”。也就是說，去發(fā)現(xiàn)這些私事的閃光點(diǎn)和積極之處，并且盡量有理有據(jù)的去表揚(yáng)和放大，這當(dāng)然最好是直接當(dāng)面對著同事表達(dá)，背后說別人的“好”也是不錯的。

??相反，在同事不在場時，任何人說任何同事的不是、不足或短處，都應(yīng)當(dāng)禮貌的勸止，說明任何人都不可能是完人，想想如果別人在背后說自己壞話，自己哪天如果了解到了，對同事關(guān)系的影響將是多么大啊。

??當(dāng)然，自己要做到不說這些不利于團(tuán)結(jié)的話、不做這樣的事，即使有時興起或酒后，也應(yīng)當(dāng)注意“寬容”或“緩幾秒想一下再說吧”，這樣的嚴(yán)格要求自己，你的同事關(guān)系就容易好起來。

3）私密。

??前面私事中說的是“不說別人的不足之處”，這里要說的“不亂傳別人的私事私事”，即保密。

??任何人都有不怎么陽光、不想讓別人知道和了解的事情，比如：生理缺陷、健康問題、曾經(jīng)所犯的小錯誤等。

??如果偶爾了解到這些，最好你就是他的最后一個“聽眾”或“知情人”，別人信任你，才會講給你聽，如果你再去擴(kuò)散，天知道別人會怎樣添油加醋的給另外一些說些什么，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)、世事難預(yù)料，誰知道這樣的私事沒有其他人再次傳給當(dāng)事人，只要當(dāng)事人一想到“只講你聽了的”，那心情一定是難以形容的不爽和氣憤，激動的人會找你直接撕皮，弄得你灰頭狗臉，冷靜的，會慢慢疏遠(yuǎn)你，或者在工作中有意無意給你使絆，或者編些什么內(nèi)容給其他同事講，讓其他同事遠(yuǎn)離你。

??如果對別人的私密，你實在忍不住想表達(dá)，教一個方法：拿一張紙和筆，詳細(xì)把它寫出來，然后從頭到尾無聲閱念出來，只要時間允許，N遍都可以，最后，劃一根火柴或按動一下打火機(jī)，把這張紙燒掉吧。

??這樣做后，你是不是就會輕松點(diǎn)？

??我不是樓主，不了解從事招聘和績效時，與這么多同事是怎么溝通交流和相處游玩的，只能從以上三公三私這幾個方面提供一些想法，但愿能夠幫助樓主打開思路、找到辦法、改善同事關(guān)系。

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做招聘時人見人愛花見花開，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)統(tǒng)計與核算，卻受到明里暗里的排擠，是不是郁悶到懷疑人生？如果沒有經(jīng)歷過，深思過，我也差點(diǎn)耳聽為實，對你起了同情之心。 

一、問題到底出在哪 

很久以前去小浪底審計，我受到了被審公司熱情洋溢的招待，我們在馬坡燒烤暢所欲言，真正的大口吃肉大碗喝酒，最后在結(jié)賬時，對方司機(jī)現(xiàn)金不夠，作為曾經(jīng)的老同事，我把錢包扔給他，還不忘提醒一句：別忘了開發(fā)票。因這句話同事們經(jīng)常調(diào)侃我，夠?qū)I(yè)的，喝酒還不忘工作啊。 

從小浪底前往寶泉審計，曾經(jīng)的老領(lǐng)導(dǎo)卻很不樂觀，一直叮囑我，如果那邊負(fù)責(zé)人有什么過分的舉動，隨時保持聯(lián)系，審計結(jié)束，我派人去接你。我覺得他杞人憂天，不過到了地方，氛圍的確有點(diǎn)壓抑，雖然各種軟抵抗，但好在還不失分寸，面子都過得去，審計也達(dá)到了預(yù)期目的，順利結(jié)束。 

同樣是審計，差別咋就這么大呢，問題到底出在哪里？如果按照HR的邏輯，審計的人緣應(yīng)該非常差才對，為什么我在第一家卻可以左右逢源？如果從第一家的融洽程度推理，我應(yīng)該在第二家很受歡迎才對，為什么會擔(dān)心我的工作無法開展？ 

根源不在于審計崗位的影響，而在于人為因素。第一家的領(lǐng)導(dǎo)是我的老領(lǐng)導(dǎo)，并且我們一直彼此欣賞，支持是很自然的事；第二家的領(lǐng)導(dǎo)也是我的老領(lǐng)導(dǎo)，只是我們一直不來電，永遠(yuǎn)不在一個頻道，有矛盾才正常。

二、空杯心態(tài)的作用

作為HR，我們很反感新員工的口頭禪：這種事情在我們公司是這樣處理的，不是你們公司這樣的……HR會認(rèn)為，這樣的新員工，還不認(rèn)可公司，沒有真正的融入。人不能固步自封，環(huán)境是變化的，如果不能與時俱進(jìn)，還習(xí)慣用老眼光看新問題，自然流于形式，甚至貽笑大方。 

空杯心態(tài)是指隨時對自己的知識和能力進(jìn)行重整，給新知識和能力的進(jìn)入留出足夠的空間，讓自己的知識和能力與時俱進(jìn)永不過時，不會因為老化而淘汰。 

做事的前提先要有好的心態(tài)。初入公司主要是團(tuán)隊搭建，和各部門人員關(guān)系都挺好。這是典型的供需問題，當(dāng)需求遠(yuǎn)大于供給，關(guān)系一般差不了。如果團(tuán)隊成型，供需關(guān)系逆轉(zhuǎn)，哪怕依然做招聘，是否還能一團(tuán)和氣？ 

如果把這種心態(tài)帶到績效，是否還能像人民幣一樣受歡迎？做數(shù)據(jù)統(tǒng)計與核算，被明里暗里的排擠，到底是由于復(fù)核過于苛刻，還是員工對績效本身的排斥？ 

心態(tài)不同，認(rèn)知自然不同。如果我們以空杯心態(tài)做績效，可能更多考慮的是績效如何落地的問題，而不是與招聘做對比，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系。

三、績效管理中的內(nèi)控問題

績效管理是直接影響員工利益的模塊。利益分歧，依賴的不是溝通，而是一方的妥協(xié)。顯然，你沒有妥協(xié)，你的復(fù)核比較嚴(yán)格，所以利益分歧比較突出，在沒有導(dǎo)火索爆發(fā)之前，最常見的就是排擠，各種情緒的宣泄。 

這就引出了績效管理中的角色定位。管理者在績效管理中有記錄員的角色需求?？冃贤ㄖ袨槭裁磿霈F(xiàn)爭吵？根源在于沒有績效記錄。作為部門管理者，要記錄員工表現(xiàn)，形成績效檔案；作為公司管理者，要記錄部門表現(xiàn)，形成績效評估的依據(jù)。 

這時候，一方面要避免既是運(yùn)動員也是裁判員的情況，另一方面，避免數(shù)據(jù)被個別人掌握或影響，盡可能地透明，公開。

為什么數(shù)據(jù)的統(tǒng)計或者復(fù)核都是你一個人，從內(nèi)控角度來講，這已經(jīng)違規(guī)了，邏輯類似財務(wù)中會計和出納不能是同一個人。你自己也講到，你的復(fù)核比較嚴(yán)格。請問，這是誰給你的權(quán)力？引起的嚴(yán)重后果誰來承擔(dān)？這就是缺乏內(nèi)控的副作用。

我們再回到績效記錄的工作，數(shù)據(jù)提供最好是第三方，如收入成本利潤，不是由銷售等部門提供，而是財務(wù)部負(fù)責(zé)。但有時候我們會發(fā)現(xiàn)，第三方很難找，這時候會成立績效管理委員會，行使記錄員和裁判員的角色。有些小企業(yè)撐不起委員會，會退而求其次，用痕跡管理替代。

一個企業(yè)如果沒有內(nèi)控，不能解決績效的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與復(fù)核問題，不能解決裁判員和運(yùn)動員的問題，績效矛盾爆發(fā)只是時間問題。

四、績效的價值體現(xiàn)

績效跟隨戰(zhàn)略，但在實際操作中，卻南轅北轍，這時候，做的越多，錯的越多，負(fù)面影響越嚴(yán)重。

很多時候，我們認(rèn)為越嚴(yán)格越好，從這個角度出發(fā)，你認(rèn)為復(fù)核嚴(yán)格沒任何問題。如果用結(jié)果導(dǎo)向思維分析，嚴(yán)格帶來了什么？帶來了效率提升，或者團(tuán)隊凝聚力增強(qiáng)？顯然并沒有，結(jié)果只是讓大家更不滿，你只是出氣筒而已。

這種認(rèn)知上的誤區(qū)很普遍。當(dāng)年公司推行8s時，績效考核非?？量?，某一點(diǎn)做不到便扣分罰款，員工很抵觸，8s推行陷入僵局。后來改為目標(biāo)值考核，對員工的要求不再是滿分，而是70分。只要你達(dá)到70分就是滿分，超出預(yù)期還可以加分。8s成為員工績效拿分的最佳途徑，再推行毫無阻力。很快，8s就初顯成效，滿意度直線上升，客戶黏性自然也有所增強(qiáng)。

最近的路不一定最快。我們在做動作之前，先考慮清楚，這樣做是否有價值，是否價值最大化。千萬不要用事務(wù)性思維解決業(yè)務(wù)型需求。績效是激勵，不是管理，員工的潛能需要激發(fā)，不需要太多的束縛。

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考核的方向，即是員工工作中需要努力的方向，企業(yè)需要通過考核指標(biāo)來約束或是督促員工。建立一定的公平機(jī)制，明確考核的正面導(dǎo)向作用，否則員工往往會認(rèn)為，老板搞這些考核出來，就是在想方設(shè)法找理由扣員工的錢。

為啥員工都討厭績效?

1、因為績效考核的是“人”而非“事”？

績效考核，是對對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，不是對企業(yè)方方面面的考核，尤其是不能把員工行為方面的表現(xiàn)，也列入績效考核的內(nèi)容。對績效的考核評價，主要是對“事”的考核評價，而不是對“人”的考核評價。

比如，采購部B員工采購能力中等偏上，但平時個性比較強(qiáng)，對于上級交代的任務(wù)在接受和反饋的時候會有自己的想法，但從來沒有影響過他的表現(xiàn)和任務(wù)的交付結(jié)果，而他的上級不能做到區(qū)分工作能力和人的性格，績效評估則很容易帶進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的感情色彩，難以服眾。效考核是對“組織”行為的考核，而不是對“員工”行為的考核。

2、因為績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置不合理？

企業(yè)在考核員工的時候，其中一個憋屈點(diǎn)就是不考慮員工實際情況，設(shè)置過高或過低的考核標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)置考核指標(biāo)不能拍腦袋，過低的指標(biāo)不合適，過高的指標(biāo)同樣也是不合適的。在設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)時，可以參照本企業(yè)歷史最好水平、同行業(yè)平均水平，以及綜合考核企業(yè)內(nèi)外部的其他因素，進(jìn)行系統(tǒng)考慮、科學(xué)設(shè)置。設(shè)置指標(biāo)過高，不但起不到激勵作用，還會打擊大家的積極性，因為一個無法實現(xiàn)的指標(biāo)，就如同水中月、鏡中花一樣。設(shè)置指標(biāo)過低，績效無用，員工覺得是在走形式，也是不合理。

3、因為員工沒有反饋渠道？

大多數(shù)企業(yè)在考核員工的時候，只關(guān)心員工完成的情況怎么樣，并不關(guān)心是怎么完成的。比如，在制定考核指標(biāo)的時候，都是將考核指標(biāo)中的部分指標(biāo)直接轉(zhuǎn)嫁給員工，而這些指標(biāo)也許在他們看來并不合理，但又無法反駁，因為這是經(jīng)理自上而下分解下來的任務(wù)，在執(zhí)行過程中，經(jīng)理只關(guān)心員工完成的情況怎么樣，并不關(guān)心是怎么完成的。很多事情，員工也是有苦難言，沒有正常的發(fā)聲渠道。沒有的反饋渠道的考核變成看結(jié)果的形式主義考評，不僅浪費(fèi)精力，還會讓員工覺得憋屈。

綜上所述：解決員工討厭績效問題可以從三方面考慮

A:讓績效考核的是“事”而非“人”；

B:績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要合理化；

C:設(shè)置員工對自身績效的反饋渠道。

在具體的考核體系設(shè)計時，主要有三種導(dǎo)向，我們也可以通過這三種導(dǎo)向來解決員工討厭績效的問題。

1、以員工的工作成果為導(dǎo)向。

以為公司創(chuàng)造價值為導(dǎo)向，以員工的工作成果為核算標(biāo)尺。站在老板的角度，這種考核導(dǎo)向很好，原理也簡單，員工為工作創(chuàng)造效益，公司通過考核來計算員工的付出，很公平，多勞多得，如此實現(xiàn)共贏。

客觀的來說，這種考核導(dǎo)向，核心是先要看員工為公司做出了多少貢獻(xiàn)，帶來了多少價值收益，以這個結(jié)果為基準(zhǔn)，然后老板再來進(jìn)行核算和利益分配。也就是說，員工的所有工作價值，都是為了給公司創(chuàng)造利益。

這種考核模式，比較合適管理體系較為健全，公司各崗位分工清晰，各崗位各部門各系統(tǒng)之間都能具備一定的橫向支持能力，員工對公司的信譽(yù)認(rèn)可度高，且公司歷史遺留問題少的情況下。

2、以員工的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行能力為導(dǎo)向

在管理體系較為健全的公司，員工只要能找既定的標(biāo)準(zhǔn)和流程來執(zhí)行工作就行了，這個就是過程導(dǎo)向，只要對工作過程負(fù)責(zé)即可。諸如業(yè)務(wù)人員按照既定標(biāo)準(zhǔn)，做好對終端店的檔案，拜訪，客情等工作，就是做好過程工作，比如人力專員，做好每月報表、例行工作就是過程工作。

客觀的來說，員工只要把這些過程做好，結(jié)果一般還OK，很多時候員工業(yè)績差，就是因為沒有做好相關(guān)的過程工作?？己藛T工對當(dāng)前既定標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行能力，反過來也是在不斷的加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，形成過程與結(jié)果之間的有效結(jié)合。

這種考核方式，比較適合新員工剛?cè)肼毜碾A段，先不用急于出業(yè)績，能學(xué)習(xí)并按照既定標(biāo)準(zhǔn)做事即可。這過程若是都做不好，未來的業(yè)績質(zhì)量如何保證？

3、以員工的個人成長為導(dǎo)向

無論是以過程還是以結(jié)果來考核員工，都是強(qiáng)調(diào)員工對公司創(chuàng)造的價值，先滿足公司的利益需求，再來考慮員工個人的收益。以員工的個人成長為考核標(biāo)尺，諸如針對員工的工作能力，學(xué)習(xí)成績，工作態(tài)度，客戶的評價，創(chuàng)新意識等方面設(shè)定考核標(biāo)尺。這樣的考核導(dǎo)向，目的在于推動員工的個人成長，提升員工的個人身價，也是先著手解決員工的個人工作能力問題，同時，這也是有效建立起員工對公司的正面認(rèn)知。

正常的員工，對自己負(fù)責(zé)的員工，對這種關(guān)心自身能力的考核方式，接受度應(yīng)該是較高的，若是這種考核模式都存在抵觸情緒，那么可以確定這個員工沒有培養(yǎng)價值了。

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今天是七夕，首先祝大家節(jié)日快樂，愿有情人終成眷屬。

這個案例非常具有普遍性，確實讓包括案例中的“我”（叫他李雷好了）在內(nèi)的很多HR從業(yè)人員非常苦惱，下面我分別從績效管理的角色管理、管理制度、流程以及績效管理人員應(yīng)具備的技巧4個角度出發(fā)，對為什么招聘轉(zhuǎn)績效后不招人待見進(jìn)行分析。

一、績效管理角色不清晰

績效管理是一個高度配合、高度協(xié)同的作業(yè)流程，每個部門、每個員工的角色是不一樣的。

1、人力資源部的角色。負(fù)責(zé)公司績效戰(zhàn)略規(guī)劃以及績效管理的具體執(zhí)行。主要包括：人力資源績效戰(zhàn)略規(guī)劃、績效地圖、組織制定公司績效目標(biāo)、配合制定各部門績效方案、組織制定績效管理制度和流程、組織和參于各部門績效考核等等；

2、HR的角色。根據(jù)績效管理職責(zé)，具體負(fù)責(zé)績效管理事物，按績效管理流程組織和參與績效考核。

上述案例中，HR的角色并不清晰，李雷負(fù)責(zé)的是數(shù)據(jù)統(tǒng)計與核算，而同時又來做數(shù)據(jù)復(fù)核，這個角色具有矛盾性。你仔細(xì)一想就明白了，績效數(shù)據(jù)的直接來源是各部門及相關(guān)部門，從業(yè)務(wù)層面上來說，李雷并無可能對數(shù)據(jù)的真實性和有效性負(fù)全責(zé)，因為數(shù)據(jù)是各部門和相關(guān)部門提供上來的，數(shù)據(jù)提供人應(yīng)承擔(dān)對數(shù)據(jù)真實和有效性的責(zé)任。李雷所做的復(fù)核，應(yīng)該是針對數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、公式應(yīng)用，保證數(shù)據(jù)二次迭加的準(zhǔn)確性和有效性。而真正的復(fù)核工作應(yīng)交由對數(shù)據(jù)更為了解的人來做，一般這個數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人就是各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，讓他們來負(fù)這個責(zé)最為合理。

二、績效管理制度不健全

績效管理制度是對績效管理工作的規(guī)范，它包括：參與績效管理相關(guān)部門的職責(zé)、參與績效管理人員的職責(zé)、績效管理流程、考核周期、考核應(yīng)用等等。

在本案中，可以明顯看出，這個管理制度是不健全的，以下是舉例說明，可能與案例表達(dá)有所出入：

1、對各部門的績效管理職責(zé)不明確。例如：要增加各部門負(fù)責(zé)人在績效管理工作的數(shù)據(jù)復(fù)核的職責(zé)和權(quán)限，而且要簽字確認(rèn)，這個職責(zé)可以保證績效考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率和有效性；

2、對績效數(shù)據(jù)的處理沒有細(xì)化。我談一個具體案例：在數(shù)據(jù)有小數(shù)點(diǎn)時，因為沒有明確說明，比如：89.5分，是否要進(jìn)行四舍五入的問題，就要在管理制度中明確規(guī)定，是否要進(jìn)行四舍五入，否則容易產(chǎn)生爭議。比如在完成率這個指標(biāo)上，如果90分就是優(yōu)時，結(jié)果就會差很大。

三、績效管理流程不流暢

績效管理是一個PDCA循環(huán)。包括：績效計劃、績效執(zhí)行、績效考核與應(yīng)用、績效反饋與提升。流程中要詳細(xì)規(guī)定每一個績效管理動作。在本案中可能看出，至少在績效反饋這個環(huán)節(jié)，少了一個績效糾錯的流程，所以造成了當(dāng)確實出現(xiàn)績效考核錯誤和爭議時，員工往往將焦點(diǎn)和怒氣聚焦在人力資源部和績效數(shù)據(jù)復(fù)核人身上。

下面是關(guān)于績效糾錯機(jī)制的建議：

1、建立績效糾錯制度，明確績效糾錯各部門職責(zé)，即如何有效引導(dǎo)對錯誤的績效結(jié)果和有爭議的績效結(jié)果進(jìn)行糾錯。如果是績效考核方式出了問題，也可以通過糾錯機(jī)制來解決。例如：在銷售回款統(tǒng)計上，有的客戶回款周期比較長，這個時候，就要將這問題反饋到相關(guān)部門，考慮是否進(jìn)行賬期調(diào)整；

2、建立績效申訴制度，明確員工申訴流程、方式、渠道和周期，并及時公布讓員工知道。使員工第一時間可以通過正常渠道進(jìn)行績效申訴，有助于緩解因績效考核過程中因爭議出現(xiàn)的緊張關(guān)系。

四、績效管理欠缺技巧

有經(jīng)驗的績效管理人員在參與績效管理工作時，要學(xué)會不斷總結(jié)，掌握一定的績效管理技巧。李雷在這方面就做得很好，他和我分享說：“績效管理工作是涉及員工利益的大事，他不像招聘，一旦做不好就會惹人嫌，但如果做好以下幾點(diǎn)，就可以讓工作好做一些。”

1、堅持原則性和靈活性并行?？冃Ч芾硪性瓌t性，這是前提，但在制度的允許情況下，要根據(jù)實際情況靈活處置。例如：在倉庫損耗率這個績效考核指標(biāo)中，如果倉庫管理員已經(jīng)列出了臨期產(chǎn)品清單，并提交報告，但因為市場的原因?qū)е律唐芬廊粵]有被銷售完，這個指標(biāo)的考核就可以考慮做適當(dāng)調(diào)整；

2、做績效提升的推動者?？冃Ч芾砣藛T既要有裁判員的思維，也要有教練員的智慧?？冃Ч芾砀嗟氖强纯冃Ц倪M(jìn)和提升，在績效考核過程中，要發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的績效管理和改善方法，及時向相關(guān)部門和人員推廣。例如：銷售人員開拓新市場的能力和水平參差不一，可以有意識地去對優(yōu)秀銷售人員的思維和工作方法進(jìn)行總結(jié)，找到經(jīng)驗點(diǎn)，和銷售部門一起進(jìn)行推廣。

《鵲橋仙-七夕-贈茅友》

臨江葉落，金風(fēng)怯暑，今夕何夕曾度。月上柳梢夜未央，都不似思情來駐。

三十刀耕，四十寒隴，人生自有歸途。花開花落憐秋雨，到如今有誰傾訴。

我再就今天這個話題展開來分享，我有3個點(diǎn)要破，3個點(diǎn)要立。

先說要破的3個點(diǎn)：

一是績效管理要人人參于，而不是讓HR做孤家寡人。很多企業(yè)的管理思維是：績效考核是人力資源部的事，很多HR也習(xí)慣于對績效管理大包大攬，這樣一來，加劇了各部門與人力資源的對立緊張局面，也讓參與績效管理的HR受盡白眼，倍受煎熬。李雷的做法是：至始至終，都要擺正自己的角色，在績效管理的各個環(huán)節(jié)上，都要讓各部門和相關(guān)人員參與進(jìn)來，他特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的重視作用，公司績效總經(jīng)理是一把手，部門績效部門經(jīng)理是一把手，這樣做不是推脫責(zé)任，而是更好地履行職責(zé)。

二是績效管理重在改進(jìn)提升，而不是結(jié)果考核。很多企業(yè)的HR在做績效管理工作時，將精力全部放在了績效考核過程上，力圖將考核做得天衣無縫，完善無瑕。但李雷不是，他將重點(diǎn)放在了科學(xué)制定績效目標(biāo)、合理制定績效計劃、及時進(jìn)行績效反饋、有效做好績效輔導(dǎo)等利于績效提升和改善的環(huán)節(jié)中，久而久之，獲得了大家的認(rèn)可和信任。

三是績效管理不能一成變，而要與時俱進(jìn)。績效管理是一個系統(tǒng)工程，他具有動態(tài)性的特點(diǎn)。從這個角度上來說，任何績效管理都不存在永遠(yuǎn)有效，永遠(yuǎn)合理，所以，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和實際情況做出相應(yīng)調(diào)整，這就是與時俱進(jìn)。例如：企業(yè)在初創(chuàng)期向發(fā)展期邁入后，企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)由原有的產(chǎn)品創(chuàng)建模式向復(fù)制贏利模式轉(zhuǎn)變后，這個時候，就對成本控制有了更高要求，此時的績效管理工作就要做出相應(yīng)調(diào)整。

再來說要要立的3個點(diǎn)：

一是做大家都依賴的HR。招聘HR大家為什么都喜歡，不是因為你長得可愛，而是因為各部門對你有信賴，這個信賴就是HR存在的價值。績效管理HR為什么顏值高，但大家還是不喜歡，是因為，你沒有幫助到大家解決需求和問題。所以在績效管理工作中，你要體現(xiàn)你存在的價值，就是要幫助大家解決需求和問題。這些需求和問題需要你去用慧眼去發(fā)現(xiàn)，其實只要你用心，是不難做到的。例如：你有沒有在對績效結(jié)果應(yīng)用時多用加法，從而提升員工收入？你有沒有幫助績效不達(dá)標(biāo)員工分析原因，找到方法，讓他們重生希望？相信只要你真的這樣做了，員工一定會依賴你。

二是做大家都信賴的HR。“員工為什么信賴你，因為員工視你為親人和家人，視你為良師和益友”這是李雷的感悟。在實際績效管理工作中，你一方要始終秉承為員工服務(wù)的初心，一方面要有很強(qiáng)的專業(yè)能力，只有努力了，付出了，員工才會由信賴轉(zhuǎn)變成更深層次的信賴。信賴是做好自己的品牌，如果說依賴是體現(xiàn)的HR的職責(zé)，而信賴取決于HR的態(tài)度和能力。例如：HRBP就是這樣，他們不僅具備人力資源的專業(yè)知識能力，也同時具備業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗，績效考核HR可以以HRBP為榜樣，建立自己的品牌和影響力。

三是做大家都喜歡的HR。我講一個真實的案例，我的一個朋友曾總，他是某知名建材品牌的副總，之前曾經(jīng)負(fù)責(zé)過人力資源，是后來轉(zhuǎn)的運(yùn)營。他告訴我，他是在短短2年時間內(nèi)，就從一名普通員工成長為公司中層管理人員。他講了他的工作經(jīng)驗，他說，他在做HR時和別的HR不一樣，其它HR都是坐辦公室，他很少坐，他的工作就是到各個部門去走動，看別的部門都有什么需求，包括招聘啊、培訓(xùn)啊、績效啊，他都能及時了解到并想方設(shè)法的去解決，而且他認(rèn)為這種走動很有效，因為有利于建立起人力資源部與各個部門之間的情感聯(lián)系，后來，總經(jīng)理很奇怪，因為之前的人力資源部是受抱怨最多的，可是曾總呆過的人力資源部不一樣，基本沒有投訴，而且全是贊美，我想，這就是走動式管理的力量。那如何成為一個讓人人都喜歡的HR呢？其它方法很簡單，就是先建立依賴，再建立信賴，最后再加上堅持，最后喜歡就水道渠成了。

濤哥總結(jié)一下，績效管理要點(diǎn)有4個：職責(zé)要清晰、制度要健全、流程要順暢、工作要有技巧。績效管理工作要做到3破3立：一破孤家寡人；二破只重結(jié)果不看效果；三破不會與時俱進(jìn)。一立變依賴；二立變信賴；三立變喜歡。這是濤哥的本期分享，希望能幫到你。

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??看完本案例的描述，我就想到了這樣的一句話：生于招聘死于績效。
??各位親愛的HR，看看這些普通員工對績效的看法就明白他們真的不懂績效。但究其原因是誰的錯？不要不承認(rèn)，這必須是HR的錯。從兩個方向改變這個問題：

??第一個方向：在實施績效管理前，請一定要先建立氛圍。
??個人完全同意把績效管理當(dāng)成扣人錢財?shù)墓ぞ?，或者是淘汰別人的工具，BUT，請一定要先做好文化宣導(dǎo)，給這個不太光彩的績效背景加一個更光彩的背景，也就是績效文化的宣導(dǎo)。否則就請把績效做成管理閉環(huán)。
??這個暑假，熱度最高的新晉國名老公李現(xiàn)爆紅。在最近超火的電視劇《親愛的，熱愛的》飾演的男主角的他，因為霸道專情的形象狂圈了大批粉絲。劇開播一周，微博粉絲漲了200萬?，F(xiàn)在的速度更驚人。最多時候一天漲粉100萬...
??最近的他的二次元表情包，又讓他再次登頂熱搜，被網(wǎng)友玩壞。

??最容易實現(xiàn)的操作手法有：不斷的讓員工看到聽到績效其實是推動企業(yè)前進(jìn)的戰(zhàn)車，是真正的管理工具，績效是考核團(tuán)隊成長的，企業(yè)現(xiàn)在是正能量的。在企業(yè)力所能及的地方鋪天蓋地的告訴大家：績效不是扣人錢財?shù)氖录且驗槠髽I(yè)馬上更加提升一個高度了，大家都要雞犬升天了，管理上更上一層樓了，balabala。。切記，千萬不要自己的HR拿著大喇叭鼓吹，盡可能的引用能人，彼德德魯克，杰克偉爾奇、松下幸之助、馬云、馬化騰，隨意誰，只要是名人能人。在整個企業(yè)員工能看到聽到的地方，包括公眾號、企業(yè)讀書會、培訓(xùn)會、經(jīng)營管理會前面的視頻、企業(yè)內(nèi)刊、部門BP參予的經(jīng)營會、例會、晨會等等。
??如果績效已經(jīng)在企業(yè)里實施了很長一段時間，依然人人喊打，個個痛恨，那就只能說這件事情真的太不討喜。生病了就需要治病，治病就需要診斷。99%的中小企業(yè)老板都不懂得績效診斷的概念，80%的HR都不會績效診斷，SO，績效就成了雞肋，越實施越被人詬病，不實施難受，實施了遭人狠，而不得其法。
??1、咱們企業(yè)的績效指標(biāo)合適嗎？用人部門認(rèn)可嗎？
??3、咱們企業(yè)的績效指標(biāo)當(dāng)時是怎么提取的？用人部門參予了嗎？是從哪兒來的？拍腦袋定的還是戰(zhàn)略分解的？
??5、咱們企業(yè)的指標(biāo)如果是正確的，也是符合發(fā)展的，那么標(biāo)準(zhǔn)如何呢？當(dāng)時的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在還適用嗎？
??7、用人部門負(fù)責(zé)人真的理解并接受了績效嗎？如果理解了有沒有實施過程輔導(dǎo)？考核周期結(jié)束是否懂得如何幫助被考核人總結(jié)原因，并制定改進(jìn)計劃方案？如果不懂得HR是否需要針對性培訓(xùn)？
??......

??今天我用最簡單的語言說了如何能夠不死于績效，但其實根源還是要HR真正懂得績效是什么，績效管理究竟如何進(jìn)行，績效體系如何搭建，懂得這兩個才是王道好嗎？另外，我要解答一位同學(xué)的問題，茅友全貴，你QQ上私信我，說花了300多買了一堆書還不懂如何學(xué)習(xí)績效。我只能撫額。唉，各位HR，現(xiàn)在外面的書籍如果你們不懂判斷，會發(fā)現(xiàn)很多理論的堆砌，毫無實戰(zhàn)，要么寫的太高深，看不懂，所以你們可能會翻兩天再也不想翻了。零碎的課程學(xué)了一大堆，入了太多坑，9.9、19.9、99元花了一堆，或者轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈就不要錢的公開課聽了一堆，結(jié)果呢？結(jié)果因為沒有邏輯思維、沒有結(jié)構(gòu)思維、沒有總結(jié)能力與分析能力，最后毫！無！進(jìn)！展！
??很多人讓我推薦課程，我只推2019年我及我的師兄共同研發(fā)的課，收錄在從入門到精通《HRS主管進(jìn)階研修班》和從精通到資深《HRM經(jīng)理進(jìn)階總監(jiān)研修班》里，我本人因為時間原因沒有參予錄制，但整個課程大綱及內(nèi)容是共同研發(fā)的。最后我只想告訴你們，不肯花錢和時間系統(tǒng)性學(xué)習(xí)的HR是不可能有進(jìn)步的，真的。我自己每天在得到APP上學(xué)習(xí)戰(zhàn)略課程是1500-3000元的課，對于你們來說，學(xué)習(xí)三茅的入門到精通《HRS主管進(jìn)階研修班》和從精通到資深《HRM經(jīng)理進(jìn)階總監(jiān)研修班》這兩套課，我個人認(rèn)為是足夠了。實操 理論 案例的結(jié)構(gòu)，接地氣的講授還是極合適茅友學(xué)習(xí)的。

??最后，你有哪些績效的問題，歡迎在評論區(qū)和我討論！

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其實這個案例中出現(xiàn)的情況，無論是HR，還是各部門人員，我覺得他們的行為表現(xiàn)都沒有錯。

你糾結(jié)的是為什么之前做招聘，大家對我都很好，而現(xiàn)在做績效了，大家都疏遠(yuǎn)我排擠我了，是什么原因。

原因其實也很簡單。

首先，職場更多的是利益關(guān)系，各部門首先都會從本部門以及個人利益的視角出發(fā)。

你做招聘，是幫助業(yè)務(wù)部門提供他們需要的人選，及時補(bǔ)充人員到位，直接決定了他們團(tuán)隊是否有足夠的人干活，對他們的業(yè)績產(chǎn)出是有直接影響和幫助的，也就會影響到他們個人的薪酬收入與晉升。當(dāng)然是要和你搞好關(guān)系啦。

其次，和你企業(yè)整體績效管理水平和結(jié)果有關(guān)。

績效是什么？大部分企業(yè)員工對績效的認(rèn)知還停留在“扣工資”，影響收入最直接的因素，更多的是負(fù)面認(rèn)知。其實中國企業(yè)整體績效管理水平、實際績效管理的結(jié)果不是特別好。

因為結(jié)果不好，業(yè)務(wù)部門的人一方面會覺得這個比較形式主義，太浪費(fèi)他們的時間，同時也因為業(yè)務(wù)管理者自身普遍管理能力一般而容易因為公司規(guī)定的績效強(qiáng)制分布而覺得得罪人，影響團(tuán)隊工作氛圍，甚至導(dǎo)致員工離職。

所以當(dāng)你轉(zhuǎn)做績效大家不待見你，說明你企業(yè)的績效管理并沒有產(chǎn)生正向激勵的結(jié)果，并不被大家真正理解和接受。

最后，原因了解了，談一談你怎么辦。

1、先搞清楚你工作的意義。

是為了一份收入，是為了和大家處好關(guān)系讓自己愉悅，還是個人的不斷成長呢。

是覺得和公司所有人關(guān)系好而努力，還是做正確的事情重要呢？

以及你從招聘轉(zhuǎn)到績效，原因是什么，對你來說是利大于弊還是弊大于利？

做這個轉(zhuǎn)化對于你來是說，是不是就一定正確呢？

2、清晰自己的職業(yè)定位，事半功倍。

人力資源的六大模塊，每一個模塊都有很多的知識點(diǎn)，都非常的專業(yè)，需要HR不斷深入挖掘的，不斷去學(xué)習(xí)和提升的。

但人的時間和精力是有限的。

很少有六大模塊全部都精通（理論 實踐）的HR，除了時間和精力的問題，也不可能有這樣的企業(yè)供你去完整實踐。

所以，與其糾結(jié)那些正常的人際關(guān)系沖突，不如靜下來好好思考你自己的定位。

也就是你適合做什么，適合做哪個模塊，以及如何來規(guī)劃。

不同模塊對于除了對于HR的專業(yè)性要求不同，其實對HR的個人特質(zhì)、性格風(fēng)格也是有不同要求的。也就是如果你選擇了適合你的工作，工作的靈活性、成就感都會相應(yīng)提升，職場關(guān)系也因此自然會更佳。

你思考一下，如果是其他人來負(fù)責(zé)這個績效工作，是不是就一定做得比你好，如果是的話，那你就去學(xué)習(xí)，然后提升自己。這樣想的話，別人對你態(tài)度不好，也不重要，因為你工作的意義不是讓他們高興，而是盡你的崗位職責(zé)，和提升你自己的能力。

如果誰來做，都還依然得不到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，說明你的企業(yè)可能現(xiàn)階段不適合做績效管理，或不適合此績效管理工具，在一個問題重重且并不適合推行績效的企業(yè)，而你的能力還不夠的情況下，你來負(fù)責(zé)績效模塊，你覺得無論是對于你的晉升還是個人成長意義多少，值得你重新思考自己的定位。

總結(jié)就是：

1、HR不要把精力放在糾結(jié)于工作表層的那些事情，比如大家對你的態(tài)度是否友好，而應(yīng)該關(guān)注你的擅長是什么，你能為他人以及企業(yè)解決什么有效的問題。

2、確立好自己的職業(yè)定位。一個是個人的職業(yè)規(guī)劃，適合做什么，如何做，如何選擇適合的企業(yè)平臺和工作模塊。另一個是了解自己這個崗位，在企業(yè)內(nèi)部的角色定位，即企業(yè)希望你更多是服務(wù)支持，和業(yè)務(wù)搞好關(guān)系，幫助業(yè)務(wù)解決實際問題，還是COE做專業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。

想清楚，心態(tài)對了，定位清晰了，自然事半功倍，少些煩惱。

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——如何改善受眾的績效心理

群眾對于績效管理的錯誤認(rèn)識，一般沿于企業(yè)對于績效管理的出發(fā)點(diǎn)。但又由于績效管理要能起到作用，又不得不與個人的利益掛鉤。因此，往往形成一個無法調(diào)節(jié)，甚至是群眾不愿意正確認(rèn)識的矛盾。

是的，有的員工就是不愿意正確認(rèn)識績效。

而一個企業(yè)的績效管理要想真正的起到作用，不僅是企業(yè)要推動。還需要員工的正確理解與配合。

而通過正確的培植績效管理的土壤，就是企業(yè)各級管理與必須要做的事。（要看如何解決，就從二三四點(diǎn)看吧。）

——針對性培養(yǎng)

在大多數(shù)人眼里，績效一直是一個緊箍咒，是企業(yè)拿來壓迫員工的工具。主要體現(xiàn)在以下四個方面的抗拒思維。

一是又要想法扣我那點(diǎn)可憐的工資。

每個人都會在初次接觸管理項目的時候，會將其結(jié)果向壞的方向去思考。這是人的個人安全思維所決定的。

因此陌生，所以警戒。因此會有所抗拒。而績效管理，由于其傳播中的與薪酬掛鉤的特性，會讓人不自覺考慮到自己的利益即將受損。

二是忙，又增加工作量。

一般情況企業(yè)的現(xiàn)有崗位與人員配置，基本都是按照日常的工作負(fù)荷度來進(jìn)行匹配的。但當(dāng)增加一個新的管理項目時，自然就需要各層級管理人員投入更大的精力去完成績效有關(guān)的數(shù)據(jù)收集與匯報。并且要將更多的精力放在管理的具體指標(biāo)項目上。

在這一點(diǎn)上，普通職員，會顯得稍好一些。畢竟只是被動的接受。

三是設(shè)大部分小微企業(yè)實施績效管理其實都沒有考慮過企業(yè)發(fā)展的程度，在企業(yè)的績效管理土壤是否適合。往往是老板或領(lǐng)導(dǎo)提出要開展績效管理，引進(jìn)管理工具。然后，就想法搞一套。

——各部門、各層級職員，其實都溝通不足。導(dǎo)致績效指標(biāo)的設(shè)定，很多都是由管理者自行認(rèn)為。而不是溝通得來。

——說多了，就會啥都不合適。還不如快刀斬亂麻。你只需按受就好。

四是考核還不是看的人緣，不公平。

實施績效管理中，最重要的一環(huán)，其實是績效的診斷與改進(jìn)。而績效考核其實只是其中最普通的一環(huán)。并不是最重要的一環(huán)，但卻是與員工利益明面相關(guān)的一環(huán)。

因此在考核中，由于中國式的人情觀念，在某些定性指標(biāo)中會出現(xiàn)許多人情評分。導(dǎo)致考核失去了公平性。

其實真的不怪員工同志們有這樣的思想，我們可以回想一下，我們都在績效管理中做些啥？

在績效管理循環(huán)中，我們都做了些什么動作。（績效循環(huán)如圖。）

——從作用認(rèn)識

姐時常提醒我們，做事情要問問自己為什么？為什么？為什么？

做績效管理同樣如此。為什么做績效？做了有什么用？員工怎么參與？

因此，我們要想員工能正確認(rèn)識績效管理，就一定要他們搞清楚以下幾個問題。要讓他們能看到績效管理的實際運(yùn)用或預(yù)期目的。

一是績效管理要從解決實際問題出發(fā)。

我在《如何著手開展真正的績效管理》一文中曾說過。做績效管理只有解決企業(yè)目前能看到的問題，才能讓群眾真正的看到績效管理在企業(yè)管理中的實際作用。

在這里，我們要從企業(yè)階段性的生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的總結(jié)會中，所列出來的問題解決來進(jìn)行思考。如何讓企業(yè)的績效管理與實際存在的管理問題同步。

二是績效管理所產(chǎn)生的長短期作用。

實施績效管理我們的目的是對企業(yè)有正向的效率與效益提升作用，而對個人同樣要有工作技能與工作效率的提升作用。從而帶動企業(yè)的效益提升，員工個人的薪酬與價值提升。

我在《——幫助企業(yè)與員工成長》一文中，從績效的完善、診斷、提升三個管理階段的作用，為大家對企業(yè)與員工的促進(jìn)作用有過分享。

對企業(yè)：

能促使對組織架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的診斷完善。

對影響績效的資源因素、生產(chǎn)經(jīng)營因素、實施個人因素會起到較好的甄別與糾偏作用。

能對員工工作結(jié)果與薪酬的獲得，更有價值交換的合理性。

對個人：

能更為公正的對個人工作績效、業(yè)務(wù)水平有正確的評判作用。

能指導(dǎo)員工如何有效的改進(jìn)、提升自己的技能水平與管理方向。

能讓薪酬福利在員工之間顯得更為公平（所謂以績換薪）。

——培植績效土壤

對于如何讓群眾積極參與我在，《——如何引發(fā)績效參與積極性》中有過詳述。此處作簡要說明。

我認(rèn)為，要提高群眾對績效的參與積極性，既要讓員工看到績效管理的好處。也要明白參與績效管理是服從企業(yè)管理的一項義務(wù)。

對員工個人的好處：

一是適當(dāng)做好績效輔導(dǎo)。讓他們知道通過績效管理能增收，通過績效管理能讓自己變得更強(qiáng)，有好的技能和優(yōu)秀的管理能力。

二是組織群眾參與并設(shè)定合理的績效目標(biāo)。指標(biāo)是跳一跳就能完成的，只要努力就有希望。那么自己的薪酬就會增加。

完成企業(yè)的管理義務(wù)：

企業(yè)有績效管理項措施和手段，也是企業(yè)的規(guī)章制度。不配合甚至阻礙績效管理，是一種嚴(yán)重的違章違紀(jì)。是要受到處罰的。

而如果能積極配合，有效管理，是會受到獎勵的。會對員工在企業(yè)的職業(yè)生涯有更好的發(fā)展。

四、要想讓群眾配合就要正確實施績效管理。

——重在過程管理

我將以前對于如何實施培訓(xùn)部門的績效管理的一個實施循環(huán)圖放在這。大家看一下就能明白。

只有明白實施的過程，才能在過程管理中，讓員工能得到更好的崗位技能提升。才能有針對性的讓員工的個人績效在一個一個的循環(huán)中不斷的提升。

而不是考核一次，就失望一次。再考核一次，就成了絕望了。

二是在完成績效的前期準(zhǔn)備后要注意以下的動作。

、要與各部門及領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)上述的目的與指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)。

這是是否抗拒的最重要地方。不合理的指標(biāo)，不能協(xié)助主要職責(zé)完成的指標(biāo)，都是大家不愿意的要的東西。

、要對有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門、涉及人員的進(jìn)行績效輔導(dǎo)。

這是土壤最重要的形成動作。不認(rèn)識，不知道，不理解，何來的配合啊。

、要確定信息與數(shù)據(jù)的來源。

不要找不到數(shù)據(jù)的來源。要在工作進(jìn)展的同時產(chǎn)生，并有助于工作的厘清與有效。各部門自然會愿意提供。

、要確定考核的核算方法、計算公式與評分標(biāo)準(zhǔn)。

只有確認(rèn)過的數(shù)據(jù)，與明明白白的方法、清晰的邏輯、準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)，才能提出讓員工信服的結(jié)果。這是避免事后扯皮的唯一基石。

、要建立量化記錄體系。

一個標(biāo)準(zhǔn)的量化記錄體系，才能讓我們的績效管理具有明確的痕跡化管理證據(jù)鏈。才能有效的提供較為客觀的考核支持。而在些，將定性的考核如何轉(zhuǎn)化為量化的評估記錄很重要。

、要進(jìn)行績效診斷與改進(jìn)提示。

階段進(jìn)行績效的診斷或考核后，要及時的將數(shù)據(jù)進(jìn)行通報。將診斷分析的結(jié)果與建議的改進(jìn)方向，告訴各指標(biāo)責(zé)任人。才能有效的提示責(zé)任人及時進(jìn)行工作改進(jìn)與有目標(biāo)的技能提升。

、要對績效考核結(jié)果適時公正評估與平衡使用。

“關(guān)系”作用。

小結(jié)：

作績效管理專員，首要做的是如何讓群眾認(rèn)識到績效的好處。然后才是讓他們明白如何參與績效管理。最后才是在實施中的及時的提示與指導(dǎo)改進(jìn)。

從而形成一個良好的績效循環(huán)。

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文|任康磊

從許多企業(yè)的管理實務(wù)中能夠看出，越高層的管理者越喜歡績效管理，越底層的員工越討厭。因為員工對績效管理工作的這種不理解、不情愿和不支持，讓員工“恨屋及烏”，開始討厭實施績效管理的人員，使得許多從事績效管理的人一談起績效管理工作推進(jìn)就面露難色。

為什么會有部分員工討厭績效管理工作呢？

1.員工不認(rèn)可績效管理的模式

有些自媒體或傳媒機(jī)構(gòu)為了吸引大眾的眼球，會發(fā)布各種聳人聽聞的文章，比如“績效管理毀了某知名企業(yè)”、“KPI已經(jīng)過時了”、“BSC根本沒有用”等。這類文章大肆宣傳企業(yè)不應(yīng)該搞績效管理，因為會磨滅員工的工作熱情。

不明所以的員工看過這類“管理大師”的文章之后，因為講到了關(guān)乎自己切身利益的問題，而且這種觀點(diǎn)對員工有利，很容易就堅定不移的相信了，也在企業(yè)中公開或不公開地傳播績效管理無用論。

2.員工有收入下降的風(fēng)險

人總是喜歡確定的收益，厭惡可能的損失。比如有兩個按鈕，當(dāng)按下按鈕A時，人們將獲得100萬元；當(dāng)按下B按鈕時，人們有50%的概率獲得200萬元，有50%的概率什么也得不到。這時候，出于人趨利避害的本性，大部分人會選擇按下按鈕A。

有的員工討厭績效管理工作也是因為這個道理，在推行績效管理之前，員工的工資是穩(wěn)定的。但是推行績效管理之后，員工可能獲得更高的收入，但是也可能收入會降低。甚至有的企業(yè)實施的績效管理只有對員工的負(fù)激勵，員工做的好不會有獎勵，但是一旦做不好，員工就要面臨工資的損失。

3.員工認(rèn)為自己被愚弄

有的員工認(rèn)為，績效管理中的績效工資本來就是從自己的工資中拿出來的。企業(yè)只不過是拿了自己的錢，又找個理由“歸還”給自己，而且在這個過程中，還以有的員工績效表現(xiàn)差為理由“克扣”了一部分工資不發(fā)給員工。

員工認(rèn)為，實施了績效管理之后，自己需要付出更多的勞動才能“贖回”原來“本該”屬于自己的工資。有的企業(yè)也確實如此，從沒有績效管理到開始推行，員工的績效工資是從原本的固定工資中拿出了一部分作為績效工資。

針對這類問題，HR該怎么辦呢？

1.針對績效管理無用的觀點(diǎn)

首先HR自己要相信績效管理的效用。可能確實有個別企業(yè)在經(jīng)營上存在某種失敗，但是企業(yè)的經(jīng)營管理是一個多要素系統(tǒng)發(fā)揮作用的復(fù)雜過程，決不能簡單的把企業(yè)經(jīng)營不善的問題簡單地歸因到推行績效管理上來。

那些說績效管理不行的文章，最后都給不出有效的管理解決方案。阿里巴巴企業(yè)創(chuàng)始人馬云2017年3月在湖畔大學(xué)演講中說“雖然KPI，所有人都討厭，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設(shè)定KPI?！?/p>

針對績效管理無用的觀點(diǎn)，HR可以采取如下方法。

（1）開展績效管理的宣傳和引導(dǎo)工作，保證全員正確地認(rèn)識績效管理理念。尤其是要強(qiáng)化對管理層的宣導(dǎo)工作，因為管理層通常是績效管理工作的直接實施者。

（2）在實施績效管理后，企業(yè)的業(yè)績有所提升時，積極宣傳企業(yè)業(yè)績提升與績效管理工作開展的關(guān)聯(lián)性，提升全員對績效管理工作的信心。

（3）邀請權(quán)威傳播績效管理的正確理念。這里的權(quán)威可以是企業(yè)外部的權(quán)威人士也可以是企業(yè)內(nèi)部正式或非正式的權(quán)威聲音。

2.針對員工收入下降風(fēng)險的觀點(diǎn)

績效管理與員工收入下降沒有必然的聯(lián)系。除了以下三種情況，第一種是人力資源部在實施績效管理時操作不當(dāng)，造成績效管理質(zhì)量本身有問題。第二種是在實施績效管理之前，沒有有效的向員工傳遞正確的信息。第三種是收入下降的員工本身績效水平太差，原本就不該拿到他期望的工資水平。

針對員工收入下降風(fēng)險的觀點(diǎn)HR可以采取如下方法。

（1）保證績效管理的質(zhì)量。

（2）在績效管理實施之前，做正確的引導(dǎo)和信息傳遞。

（3）對于績效差、態(tài)度差、能力差的員工，考慮淘汰。

3.針對員工認(rèn)為自己被愚弄的觀點(diǎn)

確實有一些企業(yè)不愿意在績效工資上給予較多的投入，造成績效優(yōu)秀的員工很難拿到應(yīng)得的薪酬水平。這樣做必然會打擊高績效員工的積極性。

針對員工認(rèn)為自己被愚弄的觀點(diǎn)，HR應(yīng)做好如下工作。

（1）績效工資不應(yīng)由員工員工的固定工資中拿出一部分，原理上應(yīng)是在原來固定工資的基礎(chǔ)上增加一部分作為績效工資。當(dāng)然這里的增加也不是平白無故的增加，如何增加可以根據(jù)企業(yè)的實際情況確定。

（2）將企業(yè)的焦點(diǎn)放在績效工資的投入產(chǎn)出比上，而不是績效工資的絕對值上。績效工資的投入產(chǎn)出比高的企業(yè)，投入更多的績效工資會帶來企業(yè)價值的不斷提升。這樣的話，即使績效工資的絕對值可能在提升，但企業(yè)價值提升的速度更快，絕對值也更多。

（3）強(qiáng)化企業(yè)的宣導(dǎo)，績效工資并不是員工拿回屬于自己的工資，而應(yīng)是員工通過更多的努力，為企業(yè)提高了盈利能力，和企業(yè)一起創(chuàng)造了更大的價值。這時候員工得到的績效工資，是員工和企業(yè)共同“創(chuàng)造”出來的，而不是“贖回”自己的工資。

關(guān)于如何不讓員工討厭績效你還有哪些好的做法？歡迎留言分享。

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在中國企業(yè)管理實踐中，績效管理是個普遍性的難題。很多時候，企業(yè)老板對此趨之若鶩，但企業(yè)員工卻敬而遠(yuǎn)之，所以很多企業(yè)在轟轟烈烈推行績效管理一段時間后，要么無奈以失敗告終、要么最后只能流于形式。作為績效管理主導(dǎo)部門的HR部門則會落下個兩頭不討好的結(jié)局，受夾板氣，老板認(rèn)為HR部門能力不行，而其他員工則越來越排斥HR部門的工作，HR工作者也成了千夫所指的“惡人”。就像本案例出現(xiàn)的情況一樣，那我們覺得問題到底出在哪呢？是因為崗位發(fā)生變化？是因為我們工作過于嚴(yán)格？個人認(rèn)為：與崗位本身無關(guān)，也與嚴(yán)格與否關(guān)系不大。

推行績效管理時，企業(yè)和我們HR工作者需要從績效管理如下五個方向進(jìn)行思考：

思考一、道——“正”道

績效管理的“道”即推行績效管理的理念導(dǎo)向及價值取向。

首先，我們推行績效管理理念導(dǎo)向是要以牽引導(dǎo)向為主還是要以約束導(dǎo)向為主？

通過績效管理手段引領(lǐng)企業(yè)和員工不斷發(fā)展和進(jìn)步就是績效管理的牽引導(dǎo)向，而通過績效管理為了避免企業(yè)和員工不至于變得更糟就是約束導(dǎo)向。個人認(rèn)為，約束是績效管理基本功能，我們可以劃條基本“紅線”，但必須要在這條”紅線“的基礎(chǔ)上進(jìn)行牽引。估計很多企業(yè)都會說，我們推行績效管理肯定是以牽引為導(dǎo)向，但只”聽其言“不夠，還得”觀其行，推行績效管理做成了績效“考核”的企業(yè)不在少數(shù)。說到這里，我得為”考核“這個詞正名，考核本來是”考定核查“的意思，是個中性詞，但在我們中國很多企業(yè)卻用成了貶義詞，“考核”成了“扣錢”、“罰款”代名詞，我想之所以出現(xiàn)這樣的局面，其中中國企業(yè)推行績效管理想必是“功不可沒”。

其次，我們推行績效管理的價值取向是為了回首過去還為了面向未來？

”回首過去“即基本精力都在對過去進(jìn)行評價，而”面向未來“則是在主要思考未來如何改善。同樣的，很多企業(yè)或HR同行肯定又得說我們推行績效管理肯定是為了改善呀，但實際上很多企業(yè)推行績效管理時基本都停留在了將員工分三六九等，連基本的績效面談都缺失，您說這是為了在改善嗎？績效管理不能過多關(guān)注過去的結(jié)果評估，而應(yīng)更多的關(guān)注未來的進(jìn)步和成長?；厥走^去沒有錯，但績效管理主要是為了回首過去，那就有問題了。

面向未來一定要成為我們推行績效管理的主要價值取向。

總之，種什么因，結(jié)什么果?？冃Ч芾硪惨粯樱暗馈闭恰笆隆背傻那疤釛l件。正“道”也是正“心”，道相同才與為謀，否則，企業(yè)推行績效管理只會讓企業(yè)走向分崩離析。所以，績效管理要以“揚(yáng)善”為出發(fā)點(diǎn)，讓企業(yè)與員工共同和諧統(tǒng)一的成就未來。

思考二、法——”優(yōu)“法

績效管理的“法”即推行績效管理的制度與規(guī)范。

我們要以“道”為依據(jù)，制定或優(yōu)化企業(yè)績效管理制度及相關(guān)的管理規(guī)范，切實保證企業(yè)績效管理制度和規(guī)范滿足企業(yè)選擇“道”的要求。優(yōu)”法“是我們成功推行績效管理的重要保障，是企業(yè)員工理解和接受企業(yè)績效管理體系的重要載體。

思考三、術(shù)——”精“術(shù)

績效管理的“術(shù)”即推行績效管理的模式與方法。

“精”術(shù)是有效推行績效管理的理論保障。我們要充分了解績效管理各種模式，同時也要對BSC、戰(zhàn)略地圖、KPI、OKR、OGSM、360度考評等方法要有較深的認(rèn)識和理解，要知道如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼、目標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)提煉、績效面談等理論和方法?？冃Ч芾硎莻€系統(tǒng)工程，是由很多環(huán)節(jié)和因素構(gòu)成的有機(jī)整體，我們在推行績效管理時往往需要由多種模式與方法進(jìn)行組合運(yùn)用，有些甚至需要在此基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)展延伸，才能使推行的績效管理有效，只有“精”術(shù)才能有活用與實用。

思考四、器——”利“器

績效管理的“器”即推行績效管理的工具。

工欲善其事，必先利其器?？冃Ч芾硗菩行枰ぞ哌M(jìn)行落地，“利”器是績效管理落地的有效保證?？冃Ч芾砀鞣N表格、績效管理相關(guān)協(xié)議、績效面試提綱、績效改進(jìn)計劃、績效數(shù)據(jù)收集與整理、績效管理IT系統(tǒng)的輔助等等，這些都是績效管理的工具范疇?？茖W(xué)的使用績效管理工具及相關(guān)的管理工具，能有效提升企業(yè)績效管理水平，也能提高績效管理的整體效能。

思考五、勢——”取“勢

績效管理的“勢”即推行績效管理的情勢及各部力量。

取勢先要造勢。績效管理前一定要營造一種類似“變革可能失敗，但不變肯定失敗”的氛圍，讓員工真切地感到推行的必要性、緊迫性及不可逆性。

造勢后要乘勢。乘勢而為，緊鑼密鼓又有條不紊的推行績效管理。

此外，績效管理要學(xué)會借勢。借老板的勢，讓老板“掛帥”；借其他部門的勢，讓他們主動參與；實在不行借助外部力量的勢，讓他們幫忙推動......績效管理千萬不要做成了只是HR部門的事，一定要做成全體員工的事。本案例中的所謂的“數(shù)據(jù)統(tǒng)計與核算”與工作，這些數(shù)據(jù)來源都會有歸口部門，我們有沒有想過如何借他們的勢呢？

績效管理從無到有或從次到優(yōu)都是一項重大的管理變革，就會涉及到利益的調(diào)整，也肯定會遇到很多阻力及員工的抵觸。我們推行績效管理前如果從“正道”、“優(yōu)法”、“精術(shù)”、“利器”、“取勢”五個層面進(jìn)行了深度思考和準(zhǔn)備，相信績效管理工作一定可以水到渠成，瓜熟蒂落。

齊國有相叫鄒忌，儀表堂堂。城北有個徐公子，是人們公認(rèn)的帥哥。一天早上，鄒忌問自己的老婆：“我孰與城北徐公美？”鄒太說道：“你美?！编u忌心里很高興，但卻有些懷疑。便問自己的小妾：“我孰與城北徐公美？”妾答：“你美，too”。鄒忌仍有些懷疑。這時正好有客人找他辦事，鄒忌便順口問了一句：“我孰與城北徐公美？”，客答：“你美，Three”。鄒忌暗爽，看來我果然很美。一日，他路遇帥哥徐，便好好地打量了一翻，回家又照了照鏡子，發(fā)現(xiàn)自己怎么看都不如帥哥徐美。而大家為什么要騙自己呢？須彌，他想明白了，老婆說他美，是因為自己是他的老公，老婆愛他。小妾說他美是因為自己是她的金主，小妾怕他。客人說他美，因為自己是他的上級，客人求他?？梢姡粋€人的身份決定了其他人的態(tài)度。今天的話題異曲同工。招聘工作在公司里是一個雪中送炭的工作，哪個部門缺了人，都希望盡快補(bǔ)充。負(fù)責(zé)招聘的HR工作中如果...

      齊國有相叫鄒忌，儀表堂堂。城北有個徐公子，是人們公認(rèn)的帥哥。一天早上，鄒忌問自己的老婆：“我孰與城北徐公美？”鄒太說道：“你美?！编u忌心里很高興，但卻有些懷疑。便問自己的小妾：“我孰與城北徐公美？”妾答：“你美，too”。鄒忌仍有些懷疑。這時正好有客人找他辦事，鄒忌便順口問了一句：“我孰與城北徐公美？”，客答：“你美，Three”。鄒忌暗爽，看來我果然很美。一日，他路遇帥哥徐，便好好地打量了一翻，回家又照了照鏡子，發(fā)現(xiàn)自己怎么看都不如帥哥徐美。而大家為什么要騙自己呢？須彌，他想明白了，老婆說他美，是因為自己是他的老公，老婆愛他。小妾說他美是因為自己是她的金主，小妾怕他?？腿苏f他美，因為自己是他的上級，客人求他?？梢姡粋€人的身份決定了其他人的態(tài)度。

      今天的話題異曲同工。招聘工作在公司里是一個雪中送炭的工作，哪個部門缺了人，都希望盡快補(bǔ)充。負(fù)責(zé)招聘的HR工作中如果上點(diǎn)心，抓點(diǎn)緊，也許就快一點(diǎn)；否則，部門缺人，大家的日子都不好過。這些也就決定了同事們對招聘HR的態(tài)度。同樣，考核工作就是監(jiān)督、約束的代名詞。沒有管理者喜歡一位HR對自己的工作指手劃腳，也沒有哪個員工喜歡一位不相關(guān)的HR對自己工作完成的好壞品頭論足。做績效的HR不受人待見也是很自然的事?？辞暹@層道理，在職位變換后，對同事的態(tài)度，便可以大度接受了。

      但說到這里，問題只解決了一半，我還要就如何改善這一情況提出一些建議。明代山東巡撫年富寫下過這樣的話：“吏，不畏吾嚴(yán)而畏吾廉；民，不服吾能而服吾公。廉則吏不敢慢，公則民不敢欺。公生明，廉生威?！边@是一句廉政的警句，卻可以很好說明一位管理者應(yīng)該遵循的根本。

       一個人做事公正，按照規(guī)則要求一視同仁，即使能力有一些不足，也可以獲得人們的認(rèn)可；一個人做事清廉，不諂媚上級，不討好同僚，凡事按照規(guī)矩去做，就能讓人們信服。這就是最樸素的做人和做事的道理。說得簡單一些，就是一位HR，就要研究好業(yè)務(wù)，一切按照原則出發(fā)，實事求是把事做好，就可以了。至于外人對你的看法，不要因為做招聘工作得到喜愛而高興，也不要因為做績效工作得到員工的排擠而沮喪。一個人做事，該做什么，不該做什么；做什么有利于公司利益，有什么不利于公司和員工發(fā)展；按照規(guī)律做事，什么是符合人力資源專業(yè)知識的，什么是違背一般規(guī)律的，這些要心中有數(shù)。心中有數(shù)就有原則，有了原則做事就不怕，就能確保自己因公出發(fā)，再加上堅強(qiáng)的意志品質(zhì)，就可以因公立明，因廉樹威，做一個人人尊敬的職業(yè)經(jīng)理人。

績效統(tǒng)計工作只是日常工作，首先解決績效認(rèn)知問題，先從績效管理的概念和內(nèi)涵開始，只有員工對績效的認(rèn)知提升了，才會對績效執(zhí)行者改變看法。

績效管理在人力資源管理模塊可謂舉足輕重，績效管理一般性定義是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼亩x也并沒有完全解釋說明其真正含義，但是績效管理是一個連續(xù)閉合的良性管理系統(tǒng)這個觀點(diǎn)已經(jīng)達(dá)成共識。對于績效管理實務(wù)層面的認(rèn)知，還是有一些不同的績效觀點(diǎn)，導(dǎo)致績效管理實施方向也有所區(qū)別。但是只要是系統(tǒng)性目的性整體績效提升的結(jié)果出現(xiàn)，績效管理的各個方向都是條條大路通羅馬。以下是幾點(diǎn)對績效的認(rèn)知：

1.績效就是結(jié)果。即對企業(yè)具有效益、具有貢獻(xiàn)的結(jié)果。財務(wù)人員比較熱衷于這種量化程度高的觀點(diǎn)。結(jié)果有長期、中期、短期之分，在財務(wù)上通常是以年為周期的，但是對于股東而言，基業(yè)長青更勝于當(dāng)期利潤。所以無論是長期、中期還是短期的結(jié)果都是績效管理關(guān)注的對象，長期結(jié)果無法在當(dāng)期體現(xiàn)，只能通過組織倡導(dǎo)的行為方式來推動。

2.績效目標(biāo)是行為。比如很多企業(yè)在乎高出勤率。

3.個體特征可以反映績效水平。有些企業(yè)認(rèn)定員工的個性特征，比如性格、技能與能力等綜合因素可以轉(zhuǎn)化為可量化的工作成果。

4.績效管理的對象是戰(zhàn)略的實施過程?？冃Ч芾硭P(guān)注的對象也就是管理的過程— —在工作的各個階段和環(huán)節(jié)對管理對象進(jìn)行監(jiān)控、支持。

5.還有一些人力資源管理者概括說期望得到什么，什么就是績效。管理期望的過程就是績效管理。

無論處在哪種認(rèn)知條件，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力有著巨大的促進(jìn)作用，進(jìn)行績效管理是非常必要，而且尤其是現(xiàn)實競爭跨界整合的今天，沒有一個有效的績效管理，組織和個人都得不到持續(xù)提升。很多企業(yè)都投入了較多精力進(jìn)行績效管理，對于上述的認(rèn)知并非是一種錯誤，但是認(rèn)為績效考核就是叫管理、績效考核就是扣工資、為薪酬提供依據(jù)是比較片面的。績效管理一般包括以下幾個內(nèi)容：績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用?？冃в媱澲贫ㄊ强冃Ч芾淼幕A(chǔ)；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，根據(jù)績效考核評價的結(jié)果進(jìn)行對員工的激勵和約束是十分關(guān)鍵的一個步驟，這也是績效管理的最終目的。這四個部分是循序漸進(jìn)的，只有每個過程有有效的進(jìn)行，績效管理才會出現(xiàn)良性循環(huán)。

以上四個環(huán)節(jié)的內(nèi)容也主要是從西方文獻(xiàn)中得到的，但是有考慮中國可能存在的文化和組織的差異，一般也將績效管理分為以下四個部分，崗位分層分類、任務(wù)指標(biāo)落實與下達(dá)、過程檢查與監(jiān)督、結(jié)果反饋與落實。分別對應(yīng)績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價和績效結(jié)果應(yīng)用。

企業(yè)的績效管理作為企業(yè)管理的重要的一部分，需要遵循以下的幾點(diǎn)根本原則。

1. 績效管理需要設(shè)立清晰的目標(biāo)。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰，目標(biāo)引導(dǎo)行為。

2. 績效管理需要確定量化的管理標(biāo)準(zhǔn)?？己说臉?biāo)準(zhǔn)一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標(biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。

3. 績效管理需要員工保持良好的職業(yè)化的心態(tài)。績效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核。

4. 績效管理和考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待，才能促動全體員工的積極性。

5. 績效管理要具有掌控性和可實現(xiàn)性。績效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達(dá)要求的方式，其過程必須為企業(yè)所掌控。

其次，在實施績效考核的過程中，還要注意“三重一輕”的實施原則?！叭匾惠p”原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當(dāng)中，才能真正發(fā)揮效力。

三重是指重積累，平時的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；重成果，成果的反饋，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動力；重時效，指定一個固定的時間考核，往往想不起來當(dāng)初發(fā)生的事情，因此績效考核的時候需要即時考，即時思；一輕是指便快捷：復(fù)雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。