如果接納團隊成員的多樣性，鼓勵不同的觀點，那么團隊需要培養(yǎng)信任和心理安全的文化，以鼓勵團隊成員之間互相支持。

在這種文化中，團隊成員被凝聚在一起。

他們由衷地對他人的想法感興趣，他們樂于傾聽和澄清他人的觀點。

他們心態(tài)開放，愿意接受他人（具備與目前的決策和任務(wù)相關(guān)的專業(yè)能力、信息和經(jīng)驗）的領(lǐng)導(dǎo)和影響。

然而，如果團隊成員之間相互支持過度，他們就停止了對抗—這是第二個悖論。

在凝聚力很強的團隊，保持和諧和友好關(guān)系的準則不斷得以強化，與“批判性思維”相對的“群體性思維”出現(xiàn)了。

團隊成員停止對彼此決定和行為的批評，壓抑自身的想法和情感，這有時需要付出巨大的個人代價。

團隊會做一些個人私下不贊同的決定，因為沒人愿意為產(chǎn)生沖突擔責。

這種情況更可能出現(xiàn)在長時間沒有人員流動的團隊。

沖突管理是主要挑戰(zhàn)。

如果一個團隊追求高績效，那么允許建設(shè)性沖突和創(chuàng)造性摩擦的能力就至關(guān)重要。

然而，開誠布公的沖突很困難。

即使資深的、經(jīng)驗豐富的經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)，在討論中分享自己對問題的真實看法并不安全。

那些向資深經(jīng)理直接匯報的新經(jīng)理，尤其覺得可能產(chǎn)生沖突的公開討論是一種威脅。

但是團隊成員坦誠交換不同意見，直率質(zhì)疑潛在的假設(shè)，可能會產(chǎn)生更強有力、更富創(chuàng)造性的決定。

這種類型的沖突，被稱為任務(wù)型沖突，因為它與團隊的實質(zhì)性工作緊密關(guān)聯(lián)，是健康的，也是高績效團隊必備的。

但是，沖突并不都是建設(shè)性的。

逐步升級的不同意見會導(dǎo)致成員間的壓力，情緒壓抑和緊張的關(guān)系。

這種類型的沖突，被稱為情感或人際沖突，能夠迅速破壞一個團隊的效能。

這些負面情緒會導(dǎo)致團隊成員將實務(wù)性的爭論個人化，并發(fā)展為歸咎于團隊其他成員動機和能力的消極循環(huán)。

有效的團隊尋求任務(wù)型沖突，同時盡力降低情感性沖突。

正如18世紀蘇格蘭哲學家大衛(wèi)·休謨（David Hume）所言：“真理的春天來自朋友間的爭論?！?/p>

用這種方式獲得真理，說起容易做起難，因為團隊成員有意無意地就會將憂慮擺上臺面。

團隊成員被三個意味深長的問題所困擾：我被接受了嗎？我有價值嗎？我有影響力嗎？

因為團隊成員往往在團隊互動中尋找答案，他們會自己解決任務(wù)型沖突。

團隊合作最主要的一個好處在于，團隊成員在承接任務(wù)時可以產(chǎn)生不同的觀點。

如果沖突是團隊中的一個問題（要么缺少任務(wù)型沖突，要么存在情感型沖突），那么就不可能所有的觀點都被聽到。

團隊成員也不大可能分享敏感信息，或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。

一旦發(fā)生了情感型沖突，決不能對它掉以輕心。

不幸的是，很多公司只建立了這樣的準則，即只允許表達積極肯定的感受或不一致的感受。

而壓抑強烈負面情緒的問題在于，隨后不久它又浮出表面。

一個人如果對之前會議中某個人的言論不滿，他極有可能在之后的討論中無意識地予以報復(fù)，對發(fā)言人持反對或批評意見，而無視它的價值。

報復(fù)常常披上實質(zhì)性問題的外衣，為不合理性做掩護。

由于個人會追求在團隊中的權(quán)力和地位，問題解決會議常常變?yōu)檠葜v會或辯論會，對手們都爭相贏得爭論而不是提出問題。

作為一條規(guī)則，應(yīng)立即杜絕這種行為。

它被允許存在的時間越長，沮喪和憤怒會累積，團隊討論問題會越發(fā)困難。