很多老板吐槽：餐飲行業(yè)，看起來(lái)渾身是寶、其實(shí)滿身是洞。運(yùn)營(yíng)中每個(gè)環(huán)節(jié)都可能成為“利潤(rùn)黑洞”，損耗直接吞掉所剩無(wú)幾的凈利。

“餐廳經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，每個(gè)環(huán)節(jié)量化成數(shù)據(jù)，非?？简?yàn)管理者”，精細(xì)化管理專家、日本物語(yǔ)集團(tuán)董事盧南表示，“如果餐飲企業(yè)的內(nèi)功練好了，利潤(rùn)并不受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的太多影響”。

在盧南的精細(xì)化管理指導(dǎo)下，物語(yǔ)集團(tuán)中國(guó)區(qū)高端品牌「蟹的岡田屋」，15店單店銷售額最高可達(dá)10萬(wàn)元；鄉(xiāng)村基的試點(diǎn)門店，在3個(gè)月內(nèi)提升凈利潤(rùn)5%；烤魚連鎖品牌江邊城外，3年時(shí)間累積盈利3個(gè)多億……

盧南在“中國(guó)餐飲創(chuàng)新大會(huì)（2019夏季峰會(huì)）”現(xiàn)場(chǎng)講：對(duì)于餐飲而言，時(shí)間是金錢、效率是生命、品質(zhì)是靈魂。效率是決定餐廳生存、盈利的重中之重。

餐飲老板內(nèi)參 孟蝶 /文

靈魂一問(wèn)：你的門店賺錢嗎？

如今餐飲行業(yè)飛速發(fā)展，很多老板不只是想要開一家店，而是要全國(guó)發(fā)展、連鎖經(jīng)營(yíng)。老板們見面的問(wèn)候語(yǔ)，也常常是“多少家店了？”“發(fā)展到哪些城市了？”

但同時(shí)，餐企想要長(zhǎng)久發(fā)展、盈利，必須要做的一件事就是：控制成本，保證單店盈利情況。單店盈利情況不好，店越多越難走下去。

《中國(guó)餐飲報(bào)告2019》數(shù)據(jù)顯示，餐飲行業(yè)的平均損耗率是10%-20%，或高至30%。但隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、各項(xiàng)成本逐步攀升，高損耗就會(huì)讓原本所剩無(wú)幾的凈利潤(rùn)越來(lái)越少。

換而言之，如今餐飲的三高一低，在倒逼餐企優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，降低成本、提高效率。

盧南的演講從一個(gè)問(wèn)題開始：你的餐廳FLR比率是多少？

影響FLR比率的食材、人力、租金，正是餐飲行業(yè)的“三高”壓力所在。FLR比率超過(guò)70%，門店很可能處于虧損狀態(tài)。

分析這三高壓力，租金是一錘定音，基本沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地。這時(shí)，要提高利潤(rùn)，只能從人力和食材兩大塊動(dòng)腦筋了，這就是大家掛在嘴邊的“降低成本、提高效率”。

怎么做？

餐飲就需要做兩件事，管物、理人。

盧南曾經(jīng)在一家餐廳仔細(xì)觀察過(guò)土豆這一菜品的制作過(guò)程。20斤土豆，2個(gè)阿姨花了45分鐘才削完，后面又花了一個(gè)小時(shí)，才完成土豆的切配工作。

“當(dāng)時(shí)我就算了一筆賬，45分鐘削完20斤土豆，最后切出的土豆條稱了一下，出成率只有64%”，盧南說(shuō)。

“也就是說(shuō)，20斤土豆，只有13斤做成了凈菜使用。這其中，如果按照18元/時(shí)的工資，最后要有27元的人工削皮費(fèi)，還有18元的人工切配費(fèi)用。如果按照每斤土豆1.8元，那么最后出品出來(lái)的土豆就達(dá)到6.23元/斤?！?/span>

這一筆賬算下來(lái)，那些看不見的因素確實(shí)正在吞噬餐廳的利潤(rùn)。如今的餐廳經(jīng)營(yíng)，F(xiàn)LR比率（房租、食材、人力成本）超過(guò)70%以上的餐廳很多，基本已經(jīng)沒(méi)有利潤(rùn)可言。

房租年年漲、員工薪資也在固定增長(zhǎng)，如果再不精打細(xì)算、提高效率，未來(lái)的餐飲行業(yè)，沒(méi)有敵人，大家就會(huì)“死”于內(nèi)耗、“死”在自己手上。

精細(xì)化管理口訣：

時(shí)以秒計(jì)、物以克量

再來(lái)個(gè)靈魂一問(wèn)：你是個(gè)精明的老板嗎？

我們還用土豆來(lái)算賬。土豆1.8元一斤，土豆凈菜2.8元一斤，買哪個(gè)？要先算一筆賬。

普通土豆要除包裝、加人工除皮、加損耗，算出來(lái)的出成率，未必有凈菜便宜。食材成本，也不是僅僅看食材進(jìn)貨價(jià)，而要看最終成品的食材成本價(jià)格。

“員工閑著也是閑著，不如削土豆”，這種想法就是浪費(fèi)的、高損耗的想法。把食材成本壓縮、固定，再來(lái)看人力成本，算清楚門店運(yùn)營(yíng)需要的“總工時(shí)”，才能降低制造成本、提高效率。

以土豆為例，經(jīng)過(guò)計(jì)量得出這家店的制作時(shí)間：去皮每千克花了76.5秒，切塊花了32.6秒，每個(gè)月土豆處理時(shí)間是130個(gè)工時(shí)。上海每小時(shí)用工費(fèi)用是25元左右，這樣算下來(lái)就是小時(shí)工1.5個(gè)人的工作量了。

“老板們要想清楚，哪些工作量是餐廳必須解決的，哪些工作量可以省時(shí)省錢地交給第三方去做”，盧南說(shuō)，精細(xì)化管理，首先是老板們思路上的轉(zhuǎn)變，學(xué)會(huì)真正的“精打細(xì)算”。

精細(xì)化管理的要義：總量控制

六年前，盧南總結(jié)出了精細(xì)化管理的要訣：總量控制。

當(dāng)時(shí)，盧南為太太配中藥。7付藥，每付藥里有20味中藥。藥師稱重了每味藥的7份總重，然后分在7付藥里?！翱刂瓶倲?shù)，保證藥量足夠，每一份藥里的藥量有細(xì)微差別不會(huì)影響藥效，也保證了藥房不會(huì)虧損”。

這件事讓盧南有了“總量控制”的最初概念，并隨后運(yùn)用到了門店運(yùn)營(yíng)中，提高效率、降低成本。

為江邊城外做精細(xì)化管理時(shí)，盧南用一套“芝麻”心法，每月節(jié)省8萬(wàn)多元成本。

一條烤魚上灑一些芝麻做點(diǎn)綴，多兩顆少兩顆，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)沒(méi)有明顯感覺(jué)、無(wú)所謂。但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，每一顆芝麻都是成本、都是錢。在消費(fèi)者沒(méi)有感知的情況下浪費(fèi)成本，就是極大的浪費(fèi)。

怎么控制這兩顆芝麻的成本呢？限制總量。比如10條魚，只能灑一定重量的芝麻，這條魚多兩顆、另一條魚少兩顆就好，總量控制在標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)就好。

江邊城外每月一共賣出39萬(wàn)條魚、780公斤芝麻，算下來(lái)一個(gè)月8萬(wàn)多元，一年省下近百萬(wàn)元。

對(duì)于餐廳運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，尤其是連鎖企業(yè)，一顆芝麻都能影響幾萬(wàn)元甚至百萬(wàn)元的成本變化。

中國(guó)餐飲現(xiàn)在的總收入是4萬(wàn)億，目前這個(gè)數(shù)字僅低于美國(guó)。但中國(guó)14億人，日本只有1.2億人，今年餐飲總收入預(yù)計(jì)是3萬(wàn)億。從餐飲人均消費(fèi)額來(lái)講，中國(guó)和美國(guó)、日本都相差很遠(yuǎn)。

盧南說(shuō)，曾經(jīng)的日本餐飲，就像現(xiàn)在的中國(guó)餐飲，每家都重模式運(yùn)營(yíng)、每家企業(yè)都有中央廚房。如今則是輕裝上陣，以日本物語(yǔ)集團(tuán)為例：560家門店、15個(gè)業(yè)態(tài)，卻沒(méi)有中央廚房、沒(méi)有一輛貨運(yùn)車。管理團(tuán)隊(duì)只有不到120人，卻每年業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)。

因?yàn)檫@家企業(yè)做到了精細(xì)化管理，管人管物以秒和克來(lái)計(jì)算。每家店都高效率低成本，每家店都有良好的盈利能力。這就是我們要向餐飲業(yè)發(fā)展更先進(jìn)的日本和西方國(guó)家所學(xué)習(xí)的。

10月中旬，餐飲老板內(nèi)參·大魚游學(xué)，將帶領(lǐng)大家走進(jìn)日本，開啟“餐飲精細(xì)化管理提升之旅”。向日本餐飲標(biāo)桿企業(yè)物語(yǔ)集團(tuán)、無(wú)印良品、豐田精益化生產(chǎn)、阿米巴經(jīng)營(yíng)管理等企業(yè)學(xué)習(xí)，開拓視野、深入交流學(xué)習(xí)。

10月12日，餐飲老板內(nèi)參和日本engine加速器也將在日本東京秋葉原聯(lián)合舉辦《中日飲-食連鎖加盟創(chuàng)新大會(huì)》。

將中國(guó)的新消費(fèi)觀念與日本的連鎖經(jīng)營(yíng)理念結(jié)合，幫助中國(guó)餐飲品牌在日本尋找優(yōu)質(zhì)開店、合作伙伴，同時(shí)為日本餐飲品牌走進(jìn)中國(guó)推薦優(yōu)質(zhì)合作資源。

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