老門店如何激活

門店如同商品一樣，都會經(jīng)歷生命周期，何一家門店都會面臨生命周期末端——死亡，即便是百年、千年企業(yè)也是如此。因此要在門店不同生命周期的處境中選擇不同的策略，來延長每個階段的生命，避免過早夭折，獲得有續(xù)發(fā)展。

在門店的培養(yǎng)期、成長期、成熟期，門店的規(guī)模、收入、利潤不斷壯大，門店經(jīng)營蒸蒸日上，市場份額逐漸擴大，但是過了成熟期（不同行業(yè)門店成熟期到來時間不一樣），由于競爭者逐漸進入，市場不斷洗牌，門店經(jīng)營壓力巨大，營業(yè)額成長疲軟。為了擴大市場份額，門店將進行店格提升，同時大量舉辦促銷活動，拉動來客，商品的毛利率下降，門店管理成本增加，獲利能力下降。這也是很多老板頭痛的問題：搞了這么多年，沒賺到什么錢。不過窮則思變嘛，到了這個節(jié)點老板一般都會著手思考門店發(fā)展的問題，那如何激活老門店發(fā)展，煥發(fā)門店業(yè)績第二春？

門店銷售乏力、利潤下滑，如何從根本上解決問題？其實從根本上解決問題就得思考門店的生產(chǎn)力問題，如門店定位，門店產(chǎn)品模式、門店位置等因素，涉及到門店模式的調(diào)整，上升到戰(zhàn)略和商業(yè)模式層面，因此想從根本上解決就得思考這些。小編要說的則是門店生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整，從過去的員工為老板打工變成現(xiàn)在為自己奮斗，即在門店實施合伙人制度。

老門店實施合伙人機制的核心關(guān)注點

1、不動存量，動增量。通常門店員工的收入結(jié)構(gòu)是由底薪、提成、津貼、獎金等構(gòu)成，在門店能持久呆下去的員工至少可以說明對當前自己收入是認可的，因此在保持員工原有收入不變的情況下，作為合伙人參與到門店利潤分配，以業(yè)績?yōu)閷?，門店利潤與員工表現(xiàn)直接掛鉤，做的好拿得多，做的不好，拿得少甚至沒有，以此來激發(fā)員工的積極性。

2、經(jīng)營數(shù)據(jù)公開透明。很多門店發(fā)展不好的其中一個原因就是記得一把糊涂賬，成本不合理控制，老板、股東隨意支出，每年賺多少核算不清楚。因此在老門店實施合伙人制度，這些不好的風氣必須得改變，不然員工又說老板你在畫餅。因此小編建議老門店實施合伙人制度至少做到門店經(jīng)營數(shù)據(jù)按月度進行核算，同時要向門店所有合伙人公布，至于分紅時間可以稍微往后延，如半年度預分配，再年度最終分配。

3、錢在哪，心在哪，結(jié)果在哪。俗話說掏錢掏心，門店發(fā)展需要靠大家努力，因此作為合伙人需拿行動證明決心，無非就是錢多錢少的問題，只有繳錢了，員工才把門店的業(yè)績目標、考核等當回事，才能以主人翁的心態(tài)面對門店發(fā)展，也才能真正實現(xiàn)員工與門店的長期發(fā)展。

4、目標一致、深度綁定。往往老門店員工是看著公司門店一步步發(fā)展起來的，在門店前期發(fā)展過程中也是有一定的資金原始積累，同時對公司的認可度比較高，畢竟時間久了，自然就有感情了嘛。因此對那些認可公司發(fā)展的門店核心骨干，給與他們公司層面、區(qū)域門店層面持股的機會，作為公司發(fā)展的中間力量。

新店如何裂變

每個門店老板都會關(guān)心的三個問題：第一，如何既快又穩(wěn)開出更多的門店？第二，如何大批量培養(yǎng)人才，裂變?nèi)瞬牛康谌T店開出來后，如何保證業(yè)績的持續(xù)增長？這三個痛點：店、人、業(yè)績，一直困擾著很多連鎖企業(yè)，那到底如何去解決這些問題呢？

一、門店合伙人裂變激勵機制

在公司現(xiàn)有的門店實施門店合伙人裂變激勵機制，其目的就是在于為了加強合伙人對門店業(yè)績的關(guān)注，吸引和保留門店優(yōu)秀人才，實現(xiàn)公司門店快速擴張。那怎么裂變？如實踐中有很多門店搞的“店長培養(yǎng)計劃”就是很好的參考，如下所示：

職位

新店長培養(yǎng)方式

老店面持股比例

新店面持股比例

店長

老店長培養(yǎng)新店長

A

B

老店長獨立開店成為新店長

C

D

方式一，通過老店長為公司培養(yǎng)輸出新店長，老店長不僅可以獲得新店一定的持股權(quán)利，還可以繼續(xù)享有老店之前的股權(quán)。

方式二，老店長自己出去獨立開店成為新店長，還可以保留其在老店一定比例的股份。通過這兩種方式達到門店人才培養(yǎng)、門店擴張以及提高員工積極性的效果。此兩種方式需要公司建立完善的店長培養(yǎng)標準，要求能準確、完善得評估新店長是否勝任新店長要求，比如可以從新店長候選人的個人能力、個人銷售業(yè)績、門店銷售業(yè)績、未來價值等因素進行考量。如果沒有機制標準作為支撐，則門店合伙人裂變激勵機制的執(zhí)行力效果將會大打折扣。

二、新門店項目跟投制度

新門店在建立的時候往往需要大量的人力、物力、財力的投入，而門店員工往往資金能力，因此為解決新開門店的資金的問題，可采取公司層面股東、核心管理層等作為新門店的強制跟投對象。門店員工作為自愿跟投，門店員工根據(jù)其在門店職級對其認購數(shù)量設置上限。同時還可以引入外部投資者，作為門店財務投資人。因此通過新門店項目跟投制度解決了資金問題就可以使門店在短期內(nèi)快速擴大。不過關(guān)于新門店跟投制度，以下幾點仍然需要關(guān)注。

1、利益共同體，利潤共享、風險共擔。在新門店實施跟投制度，各方共同參與，公司股東和核心管理層更多作用是在門店的戰(zhàn)略定位層面，外部投資人作用更多的是資金層面，而門店經(jīng)營的發(fā)展最終落在門店經(jīng)營班子上，因此門店發(fā)展好壞，經(jīng)營班子起著重要作用。因此在經(jīng)營班子搭建上需要重點關(guān)注，同時如門店發(fā)展起來了，大家一起享受門店經(jīng)營發(fā)展成果，同樣的門店如存在虧損，則大家也需要一起共擔虧損。

2、跟投模式選擇。項目跟投制度雖然大同小異，但還是有一定的區(qū)別。比如有虛擬的跟投制度即各方資金進行集合投入到門店，以門店為虛擬核算主體，也有以項目或門店成立一個有限合伙企業(yè)，有限合伙企業(yè)對項目僅有監(jiān)督建議權(quán)即收益分配權(quán)，或者也有由各方共同組建投資主體，按持股比例持股，共同管理、共擔風險、共享收益。雖然跟投方式不一樣，但核心還是門店經(jīng)營班子主要負責門店日常經(jīng)營，投資者主要負責外部資金。

3、退出機制。從實務角度而言，退出機制設定，直接關(guān)系產(chǎn)生爭議后能否順利解決。如跟投人員中途離職、項目如何清算、跟投人如何退出，均易產(chǎn)生糾紛。因此需對各種退出情形進行明確，如正常退出、負面退出、特使退出、其他退出等，以及退出的價格，退出的股份由誰受讓等，都需在方案或協(xié)議中予以明確。

關(guān)于門店裂變還有其他模式，如承包制等，小編就不過多闡述。小編的觀點還是要想門店或公司實現(xiàn)業(yè)績快速增長，單純的雇傭時代已經(jīng)結(jié)束，未來是合伙人時代。在合伙時代，要有合伙人思維，這樣我們的人才才會源源不斷，業(yè)績才會蒸蒸日上。