一、工程總承包的骨髓和皮囊

我在《如何理解工程總承包的內涵與外延》一文提出：“在工程總承包中，設計與施工整合最為關鍵，其中施工圖設計和施工的整合是一切的基礎，它表明了總承包的本質和核心，它反映了工程總承包概念的內涵，也就是說施工圖設計和施工的整合是工程總承包不可分割的最小單位。”，也就是說施工圖設計和施工的動態(tài)融合集成就是工程總承包的骨髓，這是工程總承包的本質，因為這是持續(xù)提升工程總承包效率的源泉。

目前，工程總承包如何組織呢？根據《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（征求意見稿）的有關條款，工程總承包企業(yè)可以在其資質證書許可的工程項目范圍內自行實施設計和施工，也可以根據合同約定或者經建設單位同意，直接將工程項目的設計或者施工業(yè)務擇優(yōu)分包給具有相應資質的企業(yè)。僅具有設計資質的企業(yè)承接工程總承包項目時工程總承包單位僅具有相應設計資質的，應當將工程總承包項目中的全部施工業(yè)務分包給具有相應施工資質的單位，不得將主體部分的設計分包給其他單位。工程總承包單位僅具有相應施工資質的，應當將工程總承包項目中的全部設計業(yè)務分包給具有相應設計資質的單位，不得將工程主體結構的施工分包給其他單位。這也代表了行業(yè)內的正統(tǒng)觀點和做法。打個比方，我們把工程總承包的組織形式稱為工程總承包的皮囊，也就是工程總承包的形式。

二、工程總承包的皮囊與骨髓不匹配，產生了大量“虛假的工程總承包”

我們知道形式必須服務本質，皮囊也必須體現(xiàn)骨髓。而工程總承包的本質是施工圖設計與施工是不可分割的最小單位，把原來設計與施工的外部交易關系轉為總承包團隊內部利益關系，通過協(xié)同創(chuàng)新，才能大大提升了建設效率這一工程總承包的靈魂，而要完成這個目標，就必須要求施工圖設計與施工必須由一個總承包項目負責人領導的團隊獨立完成。

而目前工程總承包的皮囊和其骨髓是極不匹配，甚至是背道而馳，造成了大量“虛假的工程總承包”。李君在“論道建筑業(yè)”上發(fā)表《談工程總承包的特點、風險及推進》一文精彩分析過這個問題，往往是設計院把總承包項目承接下來，設計院把施工分包出去；施工企業(yè)把總承包項目承接下來，施工企業(yè)要把設計分包出去，形成了主體工程、關鍵工程的總分包關系，這些模式說到底還是外部利益關系?，F(xiàn)在很多企業(yè)做EPC，喜歡把設計分包出去，只要拿到圖紙就可以了。如果施工企業(yè)總是以這樣簡單的方式承包項目，你能認定這是一個真的EPC嗎？如果我是業(yè)主我都不要你，業(yè)主干脆直接找一家好的設計院不是更為直截了當，因為至少便于業(yè)主的控制過程。玩假EPC不可能長期獲得業(yè)主的信賴，而且必將損失企業(yè)提升競爭力的時機，所以轉變施工企業(yè)的思維是至關重要的。

 針對聯(lián)合體容易發(fā)生“假EPC現(xiàn)象”，吉林省住房和城鄉(xiāng)建設廳《進一步明確工程總承包管理有關事項的通知》吉建辦〔2017〕50號，明確規(guī)定“為嚴格落實工程總承包單位在工程質量安全、進度控制、成本管理等方面的責任，切實做到由工程總承包單位負總責，確保工程投資不超投資限額，我省工程總承包項目應由符合條件的設計或施工總承包企業(yè)中的一家承攬，不得采用聯(lián)合體方式承攬?！痹撘?guī)定明確反對聯(lián)合體形式，試圖通過招標選擇單一責任主體的工程總承包，來防范“假EPC”。但是單一責任主體承包就可完全避免“假EPC”呢？

李君認為這種做法也不能防范“假EPC”，根源在于施工企業(yè)內部的設計部門和施工團隊的融合也是分割分離的比較多，還是你是你我是我，沒有形成一體化的機制，這哪是EPC呢。最近國內非常有名的設計院，在EPC領域做了將近20年，成績斐然。為了要做一個真正意義上的總承包商，這個設計院兼并了一個施工企業(yè)，但是內部仍然是傳統(tǒng)的設計施工分割的機制。因為其主導的是設計，所以設計院在工程總承包投標報價的時候是設計費用比較高，從而壓低施工費用的報價，形成了施工部門收入較低的情況，不僅內部的利益不平衡，而且事實上無法形成真正的集成化競爭機制。

李君指出，一些設計院的EPC怎么做呢？內部任命一個項目總經理，設計經理、采購經理、施工經理都是兼職的，設計經理把項目做完以后，交給EPC總經理，他忙別的設計去了，EPC總經理發(fā)現(xiàn)圖紙有問題，又找到這個設計師，設計師說我這手里的設計都著急，你得等10天，它還有效率嗎？現(xiàn)在許多的設計院連設計都不是一體化的，而是兼職在做N個設計項目，那么每個總承包項目能有質量嗎？大家都“朝三暮四”，無法做到對每一個項目的專心致志，這個項目還有效率嗎？如果不形成一個像施工這樣的專門項目團隊，EPC的風險就太大了。

針對一個責任主體承擔也會發(fā)生的“虛假”現(xiàn)象，全過程咨詢領域也存在，全過程咨詢和工程總承包一樣體現(xiàn)整合的趨勢，即使一個單位承接的全過程咨詢項目，如果不是由一個項目負責人領導的團隊負責，也會產生虛假的全過程咨詢，這和虛假的工程總承包是一個道理。對此，王宏海老師進行過精彩的反證，對防范虛假工程總承包機具借鑒意義?！霸囅耄吃O計院承接了一個全咨項目，由其四所做設計，技經所做造價咨詢，項目管理部做招標和監(jiān)理。但各自的咨詢文件相互割裂，不能提供一體化咨詢輸出成果和相應的招采服務，不能幫業(yè)主省錢、省心，縮短工期，那這和“碎片化”咨詢有什么不同？又如何能受到項目業(yè)主方的歡迎？”這就是碎片式咨詢換上新馬甲，還是虛假的全過程咨詢。

因此，不管是以聯(lián)合體方式承接總承包，還是由一家單位承擔工程總承包，都一樣會發(fā)生虛假的工程總承包，這都是表象。

三、解決“虛假的工程總承包”必須有項目負責人領導的一體化專業(yè)團隊這一皮囊

因此，要推行工程總承包就必須解決工程總承包的皮囊匹配其骨髓，就必須建立施工圖設計和施工必須不可分割地由一個項目負責人領導的一體化專業(yè)團隊負責制度，這一制度要確定總承包項目負責人領導項目一切、總承包項目負責人領導專業(yè)團隊自行設計和自行施工以及總承包項目團隊模擬股份制度等，這才是和工程總承包相匹配的皮囊，而目前主流的工程總承包組織形式的觀點和做法，會造成大量“虛假的工程總承包”，這的確是值得質疑與警惕。

我認為，項目負責人領導的一體化專業(yè)團隊可以由承包企業(yè)自行組建，也可以對外委托。我在《全過程咨詢如何落地？》一文中提到，“這樣在首席建構師的主導下，由各專業(yè)工程師組建全過程咨詢服務團隊，就可以提供“工程咨詢  工程設計  造價咨詢  招標代理  監(jiān)理 法律 財會 投融資”等全過程咨詢服務。這個團隊當然也可以為工程承包公司提供總承包管理服務，這也是通過社會方式提供總承包項目管理人才的一個重要途徑。比如企業(yè)的建造師就像公司律師，那么首席建構師的帶領的工程咨詢服務團隊就像專職律師團隊，更能為總承包企業(yè)提供優(yōu)秀的項目管理服務。”