文/潘亂

宿華run產品，一鳴run公司，現在宿華也要run公司了。

前天快手創(chuàng)始人宿華和程一笑發(fā)了內部信，反思自己一直忽視組織建設，“我們已經不是跑得最快的那支隊伍，在長大的過程中，我們的肌肉開始變得無力，反應變慢，我們與用戶的連接感知在變弱?！?/span>

反思的結果是，“我們將變革組織、優(yōu)化結構”，“一直以來，我們想成就一款偉大的產品，那么，現在，我們更想成就一家偉大的公司。”

標題的觀點我在過去一年跟兩家公司多位相關同學都交流過，現在快手既然主動將自身問題公開，我就順著這份反思信聊下去。沒有成王敗寇的意思，只是想做案例復盤。

公司發(fā)展需要借杠桿，產品能放杠桿，公司這個組織本身也能放杠桿。在2017-18年的短視頻戰(zhàn)場，為什么會出現抖音和快手這種攻守之勢異也的局面？我認為，這跟兩位CEO做公司這個產品的理念密切相關。

1.

宿華build產品，一鳴build公司。

宿華的產品理念是平等和普惠不要打擾用戶，忽視了公司這個產品的打造，結果宿華說“松散的組織、佛系的態(tài)度，「慢公司」正在成為我們的標簽?！币圾Q更多時間在思考哪個東西市場規(guī)模足夠大，對增長和勝利極其饑渴，整個公司蔓延的是一個非常aggressive的增長價值判斷體系。昨天快手內部信里宿華說公司要做改變進入戰(zhàn)斗狀態(tài)，現在宿華也要學習run公司。

Develop a company as a product. 這句話是后來字節(jié)跳動內部協(xié)同工具lark啟動頁的slogan。

張一鳴公開提過多次，他一直在思考的問題就是如何讓公司這個產品運營得更好？“在我看來，創(chuàng)業(yè)其實同時在做兩個產品，一個是為用戶提供服務的產品；另外一個產品就是公司，而CEO就是公司這個產品的產品經理。

比如頭條前產品合伙人，伴魚CEO黃河最近就談到，頭條在激烈的和巨頭的競爭中有一套自己的方法論：

首先，敢于定很高的目標。頭條每年的營收目標都很高，而且在基數已經很大的情況下，還敢于制定幾倍的高目標。張一鳴的愿景和目標非常大，所以也使得每個人都極致地努力工作，又有想象力，敢于迎接挑戰(zhàn)。

其次，很多公司其實都是相對比較靜態(tài)的組織，比如創(chuàng)始團隊的CEO比較擅長什么，就去做那些事情，但頭條肯定不是，頭條是進化的思路，組織是活的，要進化。如果認定一件事情很重要，而且有機會做好，即使當時不增長，也要把優(yōu)秀的人找來一起把這件事情做好。比如原來頭條不擅長推薦，就從百度找到足夠優(yōu)秀的人，并且我們自己的人也同步成長，逐漸就變成了一個擅長推薦的團隊。

林軍采訪

2.

客觀來說，快手是切口好，最早一出來產品做對了，撞到了大市場，快手不是在殘酷競爭環(huán)境里廝殺出來的?？焓衷陂_始發(fā)展很長一段時間都沒有競爭，他做的是別人沒干過的領域，對手打不進來，商業(yè)路徑也不一樣。如果快手組織能力和戰(zhàn)略夠好能夠有快速執(zhí)行的能力，理論上今天抖音和火山的用戶都該是快手的。但明顯快手在面對競爭時是有些亂了章法的，包括后續(xù)迭代也有些慢。字節(jié)跳動，那會主產品只有頭條，在14年初就去快手辦公室聊過收購的可能性，只是后來遭遇版權戰(zhàn)把事情給耽擱了。

因為頭條一直在打仗，而且都是當時比快手更強大的競爭對手。從最開始門戶搜狐和網易的新聞客戶端，再到后來騰訊的天天快報QQ瀏覽器阿里的UC瀏覽器，再到百度的手百，結果反而鍛煉了隊伍，積累了經驗和能力，能夠抽調人手去新組建IES，西瓜火山抖音，對標YouTube＋快手＋musical.ly，公司很有前瞻性＋戰(zhàn)斗經驗的結果就是，在垂類里是后發(fā)先到，在17-18年短視頻迎來全面開花。

宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍?！俄n非子》里說要在實踐中考驗人才提拔干部，不看出身標簽，快手落實并不好。因為發(fā)展太順了沒打過硬仗，人力資源跟不上，等到頭條攻過來時候發(fā)現沒有將才可用，空降了幾位CXO又都水土不服在一年內陸續(xù)走掉，CEO招聘高管水平差然后又持續(xù)動蕩，對公司非常傷。

3.

產品的開創(chuàng)者未必是最后的勝利者。一位成功實現后發(fā)超車的企業(yè)家，講過個故事：16 年宿華曾經挖過他下面一人，開了四倍 offer，他很好奇就要去找宿華聊，非常認可宿華做產品的想法和能力。臨走前問了一句，每個月投多少廣告，宿華說快手不投廣告。

當時他判斷，短視頻這攤事張一鳴一定會做。宿華是非常從產品角度出發(fā)，張一鳴是從市場角度出發(fā)，張一鳴一定會打這個事。沒幾個月，抖音火山西瓜三個產品占滿了市場，把最大的炮火全部都壓上。且頭條的商業(yè)化很強，把營銷買量做到了極致，ROI 一旦是正的后這場戰(zhàn)爭就基本結束。因為快手想要跟頭條拼商業(yè)能力拼不過，花的錢比頭條少肯定打不過。

沒有完善的產品，只有不斷迭代的產品。一旦PMF產品市場模型驗證完，就要舍命狂奔。比如抖音一樣后發(fā)先至在市場規(guī)模超過領先玩家的產品還有美團外賣，頭條與抖音的關系，類似于美團的團購與外賣的關系——后者都?比前者要?一圈甚?一個量級。當王興在梳理外賣市場的時候，發(fā)現餓了么第六名的城市是福州，他分析中國，在北上廣深杭和福州之間，餓了么應該還有30個城市沒做好，他們的市場開拓能力存在不足。當時美團團購業(yè)務滿打滿算一天百萬單，外賣市場一天是一千萬單，當發(fā)現外賣是更大市場，美團就出擊這個市場，一下子開了300個城市，就是把城市填滿。當時美團從三四線城市突圍的策略在業(yè)界還遭受了較多非議。

如果CEO對公司這個產品先天缺少認知和設計的話，那組織能力松散和內部協(xié)同差的毛病，就該在參與激烈競爭過程中讓他更容易暴露獲得修正。

4.

頭條跟快手打時還看出一件事是，宿華花錢的魄力遠不如張一鳴兇悍，對公司人員發(fā)展規(guī)模速度也一直非常謹慎。張一鳴能容納比他更牛逼的人，然后敢花大錢。當然這可能跟當時頭條的商業(yè)化能力遠高于快手有關，頭條當時有的發(fā)動機和印鈔機快手沒有。

回到17年底，頭條和快手都在競購musical.ly，這時musical.ly的天使投資人傅盛開始利用他的一票否決權坐地起價搞捆綁銷售，想要收購musical.ly就必須要將獵豹旗下另外兩款海外產品News Republic和Live.me 給買了。結果是宿華給傅盛打了通電話質問說你怎么能這么流氓，張一鳴就把這個啞巴虧吃下，最后頭條為買musical.ly，還多花了8660萬美元買下News Republic，并給Live.me投了5000萬美元，再加上。所以后續(xù)所有頭條和獵豹達成資本合作的PR稿都是獵豹單方面放出的，頭條在傳播里都不提獵豹。

當Musical.ly被收購變成頭條一部分，并且抖音快速增長的時候，讓快手的節(jié)奏開始變得沒有章法，宿華開始花很多精力嘗試海外市場，在國外各種找機會，在越南、俄羅斯、巴西市場團隊上各投了幾千萬，結果的確在多個市場沖到過榜首第一，但明顯后勁不足。宿華在拓展海外市場這塊花了很多精力，而頭條則是在做海外時更增加了公司信心。

5.

去年程維的內部信反思，里面提到一句話，狂奔過程中好勝心蓋過了初心?？焓值膯栴}可能在于初心太強好勝心太弱，確實在于比較慢，在產品上過于堅持原來的策略（普惠到今天依然是產品更優(yōu)解），但遇到抖音爆發(fā)被打得措手不及時，沒能很好解決快速增長的瓶頸。

去年跟位朋友聊，在2018年的時候，快手還在用2013年前后的互聯網視角和方法論在做事。就是我們就相信用戶，我們不干預用戶，我們讓它自然生長。用社會達爾文主義視角去看，不運營這個理念在2013年前后是很正確，也非常成功，但在13年時候是沒人做短視頻產品，沒有人意識到短視頻的價值。但2018年的互聯網，時代變了，賽道環(huán)境變了、做公司的方法論也在變，沒有一個方法論是可以在任何一個時代戰(zhàn)無不敗的。

產品是由種子用戶核心人群決定的，供給和消費都是滿足最初那波人群，然后AB只能測已有的用戶需求，后續(xù)的新用戶會被前面的人同化。不愿被同化的用戶怎么辦？快手一套方法論運行5年，內容邊界早吃完了，人口紅利也吃完了，內容方法論也吃完了，應該怎么再往外擴呢？

抖音跟快手競爭的抓手是工具，運營整天想怎么能讓用戶拍出花樣來。抖音始終覺得拍東西太無聊，太單調了，我能不能給他一些新花樣，讓他拍出一些新東西?？焓衷诠ぞ呱献龅臇|西過于保守，以至于他沒有辦法通過工具去引導用戶的創(chuàng)作，因為這跟不運營的方向是反的。后來快手做工具，也是被用戶推出來，用戶實在是覺得這個東西不好使了，然后就跟快手說我要做這個東西，快手勉強做一個。

6.

工程師創(chuàng)業(yè)，很幸運選對一些事后會突飛猛進，因為堅持和執(zhí)行力很強，可以在對的事情上做很遠。一旦做錯，很難拉回頭，因為他們堅持認為自己的方向是沒有問題的，或者沒法適應市場變化的靈活性。寫程序是設定一個目標就做了，擅長邏輯化思維，確定性命題，缺少靈活變動的這根筋。

當然宿華并非是到今天才意識到這個問題，內部信里提到“公司現狀…讓我們寢食難安。去年年底以來，從我們兩人開始，快手管理層進行了深刻的自省和反思?！?/span>

快手已經在著手試圖解決，比如年前開始公司開始實行OKR，4月份發(fā)布職級體系，改進人才管理方式，自上而下夯實組織，解決組織松散和內部協(xié)同不夠的問題。在高管團隊也進行了更新，快手剛從美團和麥肯錫挖來戰(zhàn)略和投資兩位副總裁，左MA右SD，開始讓公司行動更有體系。在市場和品牌方面，快手今年終于不再宣傳“生活沒有高低”去跟大眾爭論精英還是low的問題，從《我上哈佛，也上快手》這種極度品牌不自信卻又想去改變公眾輿論的論述，變成傳播產品和用戶價值，客觀的從自身產品出發(fā)，讓快手典型用戶走到臺前，效果明顯比去年那種灌輸對抗式傳播好非常多。

7.

總的來說，快手和字節(jié)跳動在不同階段，互相刺激了對方。

比如快手在17年下半年狂飆猛進，讓頭條進一步意識到短視頻戰(zhàn)場的重要性。而快手面臨抖音火山的壓力，整個公司也變得不那么佛系，更激進地去做國際化和產品孵化。這過程中還有兩家產品的互相借鑒，其實各自探索在不少層面也開闊了對方的思路，比如抖音上直播和快手做豎屏消費的概念版。

退回到16年底，快手日活三千萬左右，在廣告和直播兩條路里選了直播，抖音還叫A.me，要再過一年才會成為現象級爆款。當時應該不會有人敢想短視頻日活可以過億且是兩家各自過兩億，今年抖音快手兩個產品總日活大概率會超過7億?？梢哉f短視頻賽道的天花板，是快手抖音兩個產品在良性競爭中一起打出來的，快手抖音兩家的短視頻滲透，在國民總時長中達到了一個很高的比例。且競爭的手段，也都是干凈的，見得了光的。

8.

前晚去中歐聽位教授講互惠經濟學，說企業(yè)宗旨對公司具備重大影響。突然想到他說這個企業(yè)宗旨就是公司使命問題，相似問題我也寫過。

比如造車，為什么造車？很多回答是車可以賺更多錢。賺錢是你自己的問題，按照他們的論述造車是為了給人類提供流動性，具體是什么車，這只是流動性的一個解決方案而已。

不忘初心，堅持有兩種堅持，一種是表面形式，一種是對內在根源的，核心問題是要搞清楚到底你要幫這個社會解決什么，你要幫別人解決什么問題。后一種表面會有很多變化，但因為對核心的東西認知非常清楚。

Develop a company as a product.