一、給員工漲薪10個億，格力憑什么？

顯然，此次的漲薪不是給某個員工的，也不是給管理層的，而是給所有員工的。

所以此次加薪幅度和以往差距不大，大約是人均1000元左右。

當然更重要的是，這已經(jīng)不是格力的第一次加薪了，看了下面這張漲薪圖，你可能會對格力的員工嫉妒到變形：

如此頻繁的漲薪，背后是格力優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)，使得格力有給員工漲薪的底氣！

財報數(shù)據(jù)顯示，2018年的營業(yè)收入達到1482.86億元，同比增長36.92%；凈利潤224.02億元，同比增長45.27%，兩項指標均創(chuàng)歷史新高。可謂是“家有余糧，漲薪不愁！”

二、董明珠：員工們創(chuàng)造財富，他們應該有權(quán)利擁有

董明珠認為，及時激勵和發(fā)現(xiàn)員工的價值在職場上是十分重要的，一些冷漠的領(lǐng)導認為員工工作得好是應該的，不需要去激勵他們，但是如果沒有這樣的東西，團隊的績效可能會下降，員工的動力會受到影響。

不職業(yè)化的領(lǐng)導者通常是盯著員工的錯誤，進行破壞性的批評，但優(yōu)秀的領(lǐng)導者卻懂得及時發(fā)現(xiàn)員工的價值和貢獻，并進行及時的激勵。

因此，董明珠是很懂得激勵下屬的，另外干起事業(yè)來，董明珠犀利精準、干練潑辣、講究誠信、深得人心。

那是因為她一路從格力的業(yè)務員做到部長，每一個環(huán)節(jié)都了如指掌，在格力內(nèi)部，可能沒有幾個人比董小姐了解員工的情況。

談及漲薪，董明珠曾說：“員工們創(chuàng)造了財富，他們就應該有權(quán)利去擁有。”

她還說，一個企業(yè)由百年企業(yè)到千年企業(yè)，再往永盛不衰的企業(yè)發(fā)展，

最重要的三件事是：

第一，建立制度；

第二，培養(yǎng)一批敢講真話的人；

第三，關(guān)心員工的切身利益。

這就是從一線一路起來的一把手，對外心狠手辣，對內(nèi)又了如指掌，格力有這樣的掌舵人，確實無人能及。

經(jīng)濟下行，為什么格力還要給員工加工資？

都說市場遇冷，為什么董明珠卻說，對我們沒什么影響？

為什么格力放棄從每人加1000的平均主義，變成根據(jù)績效來加薪？

結(jié)論：

優(yōu)秀人才是企業(yè)的關(guān)鍵競爭力，沒有人才，一切發(fā)展無從談起。

蛋糕不是省出來的，是靠人做出來的。給不了員工想要的，企業(yè)也留不住人才。

薪酬要加，但不是一刀切，必須績效為王，結(jié)果導向，數(shù)據(jù)說話。

好的薪酬模式，必須是激勵員工做出高績效，并得到好薪酬。

2019是各行業(yè)大洗牌的一年，依靠投機取巧、風投輸血活著，沒有強大的人才團隊和激勵機制的企業(yè)，必然會被市場淘汰。

臺風來了，豬都會飛，臺風過后，飛得越高，摔得越重！

底薪+提成的弊端

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創(chuàng)造力。

2、加提成點數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數(shù)的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態(tài)。況且加少了員工沒感覺，加多了企業(yè)吃不消。

正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖

業(yè)務人員的激勵機制

想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動力，無法調(diào)動員工的主動性和積極性，

工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行。

舉個案例，某門店店長薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

由于平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎(chǔ)上，

1. 營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；

3. 人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；

4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。

KSF激勵方式的設計5大原則。

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高于500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低于500萬，每低于10萬，少發(fā)80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數(shù)據(jù)的波動性很大。經(jīng)過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大于負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經(jīng)營性的指標，正激勵要相對大于負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對于管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大于正激勵。

作者/熊老師（xljixiao）

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