這些年來，因為聯(lián)想、海爾、華為、TCL、中興等企業(yè)輸出成功管理經(jīng)驗時，總免不了提到公司內(nèi)部的「流程管理」，所以很多企業(yè)紛紛效仿，希望給從流程管理中受益，并最終發(fā)展壯大脫穎而出。

然而經(jīng)過一通折騰，很多公司像是被潑了一盆冷水，流程管理過程中的弊病逐漸顯露，員工也都怨聲載道：流程相當于擺設，沒有人執(zhí)行；業(yè)務流程滯后，在實際運用中跑不通；冗長的流程降低工作效率……

所以很多管理者和員工會認為走流程就是走形式，流程沒有用，還是沿用老的工作方法。管理人員繼續(xù)高高在上地發(fā)號施令，單位、部門之間繼續(xù)不配合，不支持，各行其是……管理依舊混亂，效率依舊低下。

   企業(yè)內(nèi)流程管理改革困難重重

真的是因為流程管理沒有用嗎？

什么是流程？流程是去拆解“這件事為什么能做成”。將企業(yè)的各項事務標準化、程序化、流程化的過程就是流程。執(zhí)行流程必須運用科學的方法和工具，根據(jù)企業(yè)管理的客觀實際結(jié)合企業(yè)發(fā)展的各種要素，才能制定好流程。

華為總裁任正非：“一個新員工，看懂模版，會按模版來做，就已經(jīng)標準化、職業(yè)化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾年、幾十年才形成的，你不必再去摸索?！边@句話切切實實道出了流程管理和標準化管理的好處。

然而很多管理者會抱怨：“我們公司是有流程的啊，所有的規(guī)章制度都寫的很清楚，但是根本沒有人真的去執(zhí)行，大家在工作時還是我行我素，工作得不到有效執(zhí)行，也沒有相關(guān)反饋。也花了大價錢去賣流程管理系統(tǒng)，但基本就是擺設?！?/span>

日事清和很多企業(yè)管理者交流、調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，很多管理者都有這樣的抱怨，我們發(fā)現(xiàn)其實問題的根本原因在于，這些leader們其實誤解了「規(guī)章制度」和「流程」之間的區(qū)別，企業(yè)雖然白紙黑字寫好了一沓規(guī)章制度，但真正去看的沒有幾個，制度和規(guī)定和流程不能劃等號。

我們總結(jié)了日事清服務過上百位團隊管理者，這些問題是導致企業(yè)流程管理失敗的主要原因：

• 流程標準不全，流程責任不嚴，企業(yè)組織運行活動無法與流程管理系統(tǒng)對接，運行效果不佳。

• 建立流程后以為一切萬事大吉，卻沒有流程管理和流程控制，企業(yè)組織運行依然依靠行政指令協(xié)調(diào)

• 沒有流程價值目標的界定，員工只是為了工作而工作，對該團隊配合支持的事視而不見。

• 經(jīng)常發(fā)生流程銜接困難，甚至流程運行受阻中斷，沒有人承擔負責，也找不到具體的責任人。

• 缺少流程改進、提升管理，沒有人對低效過時的行事方式負責。

如何建立起一個規(guī)范和標準化的流程管理體系呢？我們追本溯源，從制作流程、優(yōu)化流程、規(guī)劃流程、查驗流程、把控流程、執(zhí)行流程，只有把從制作-優(yōu)化-規(guī)劃-查驗-把控-執(zhí)行-監(jiān)督的全流程脈絡掌握起來，企業(yè)才有可能從流程管理中獲益，員工高效工作，經(jīng)濟效益實現(xiàn)最大化。

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一、制定流程

制定流程的重要前提在于：這個流程確定對于這個工作來說是科學合理、立足現(xiàn)實的。并不是所有人都可以制作流程，有的人設計的流程實用性、操作性都很差；有的人調(diào)理混亂，步驟繁瑣，反而增加了工作的難度。好的流程應該是：

1、流程設計科學、合理、一目了然，關(guān)鍵負責人能夠掌控全局。
2、內(nèi)容明確清晰，讓執(zhí)行者明確該做什么，如何去做，在什么時候完成什么任務
3、流程有明確的負責人/部門。

為什么流程管理做不好？為什么流程執(zhí)行不到位？很多部門流程主體規(guī)定不明確，沒有規(guī)定某一流程的具體負責部門，造成多頭管理，一旦需要跨部門解決，就會很難落實。

日事清中的這個流程分為兩種類型，一個是清單型，一個是步驟型。

清單型流程的兩個特點，一個是節(jié)省信息時間，然后一個是減少重復工作，清單型流程我們可以用一個公式，就是流程步驟加上流程的相關(guān)人員+每個步驟+具體的任務+任務負責人+時間，清單型流程，案例有新員工入職流程，工作流程，電商雙11活動流程。

舉例：

這個雙11的活動流程，它是按照前期準備、庫存清點、優(yōu)化商品、保障流量、資源物流保障等幾個方面準備。

這個雙11活動的清單，它是我們電商客戶在2017年的時候花費了一些人力和時間去做的，他們當時七個人用了十天的時間做了這個流程，但是在第一次整理之后，他們在2018年的時候，七個管理人員只用了三天的時間就完成了這整個活動的策劃，然后大大的提高了他們的工作效率，也減少了他們管理者的重復勞動。

步驟型的流程，可以清晰的知道任務所處的階段，然后把控進度，提高工作效率。步驟行流程的公式：流程+步驟+流程+相關(guān)成員——流程任務+任務負責人+時間。

清單型流程和步驟型流程的區(qū)別就在于任務的展示形式，清單是將所有的任務陳列出來，步驟型流程的任務是在步驟間去進行流轉(zhuǎn)。

“你要做的事情，以前已經(jīng)有人做過了。把這個人找出來，如果我們能夠?qū)⑺某晒?jīng)驗進行流程化，然后按照流程執(zhí)行，就一定能夠提高績效。”麥肯錫的一位顧問說。

而日事清通過對百余家企業(yè)調(diào)研，替大家總結(jié)了各家企業(yè)流程管理的通用流程：

· 例如財務管理流程、市場調(diào)研管理流程、產(chǎn)品研發(fā)管理流程、

· 采購管理流程、生產(chǎn)管理流程、倉儲管理流程、銷售管理流程、

· 客服管理流程、行政管理流程、人事管理流程等流程，

并內(nèi)置于日事清的計劃看板，讓企業(yè)拿來就用，并根據(jù)自身企業(yè)內(nèi)部實際流程進行調(diào)整改善。

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二、優(yōu)化流程

為什么明明有流程，工作依然低效？為什么管理者整天處于救火狀態(tài)？答案就是——流程過于糟糕。

日事清曾經(jīng)服務過一個制造業(yè)企業(yè)，這個企業(yè)在80年代產(chǎn)生，從家庭工作坊的形態(tài)一路壯大到千人以上的規(guī)模，當最開始只有二三十名員工的時候，大家彼此之間都非常熟悉，基本上工作僅靠口頭溝通和交流，很少做制度和流程規(guī)定。然而工作還是非常高效。

后來隨著市場變化，這個公司業(yè)務迅速增加，利潤翻倍，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，公司發(fā)展到了千人以上的規(guī)模，并建立了生產(chǎn)和倉儲基地，還有自己的研發(fā)中心。然而這個企業(yè)管理的水平，卻沒有追趕上它規(guī)模的擴大——

企業(yè)管理和運作并沒有形成體系化、規(guī)范化的流程，員工工作缺乏標準和依據(jù)，大家根據(jù)自己的經(jīng)驗進行生產(chǎn)，生產(chǎn)流程缺乏負責人和監(jiān)督人，僅僅在部門內(nèi)部有幾個流程，跨部門之間的流程基本沒有，從基層向決策層傳達的流程信息比較隨意，沒有知道和流程保證信息傳遞的規(guī)范性。決策層無法獲得一線信息，只能憑經(jīng)驗做決策，企業(yè)對市場的敏感度變低，從而對生產(chǎn)、原材料價格預估樂觀，導致產(chǎn)品擠壓。

管理的不善最終都會通過經(jīng)營業(yè)績暴露出來。隨著越來越多問題暴露出來，公司管理層終于意識到這種粗放、隨意的管理方式并不能適應企業(yè)的發(fā)展，于是公司首次出現(xiàn)了重大的虧損，
于是他們針對現(xiàn)狀，組織企業(yè)內(nèi)專家、項目組研究了企業(yè)部門內(nèi)、部門間信息傳遞如何暢通進行，并在日事清上落實了一套完整的流程管理制度。

這個故事對很多企業(yè)并不陌生，在企業(yè)規(guī)模30人以下時，企業(yè)的業(yè)務線比較簡單，溝通協(xié)作的成本較低，但隨著企業(yè)規(guī)模不斷攀升，企業(yè)的溝通成本不斷加大，在流程建立和企業(yè)內(nèi)發(fā)布后，我們要不斷優(yōu)化流程。

因此在流程建立之后需要不斷優(yōu)化流程：

1、很多公司的業(yè)務本身在不斷發(fā)展，原來的流程不適合企業(yè)的發(fā)展，流程要根據(jù)業(yè)務、市場和國家狀態(tài)不斷調(diào)整；

2、流程制定之初本身就存在一些問題需要在實踐的過程中不斷完善。

一些公司制定好流程發(fā)布后就不再優(yōu)化，才會導致流程僵死。

流程管理需要優(yōu)化的方向是：通過流程消除職位信息之間的壁壘，消除職位空白和互相扯皮推脫、指責不清、執(zhí)行不力的情況。達到企業(yè)運行優(yōu)秀。提高效率。

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三、監(jiān)督流程

很多企業(yè)花了很多時間和金錢制定流程，但是最后卻發(fā)現(xiàn)，流程制度最后淪為了辦公墻上的裝飾，各項流程根本得不到執(zhí)行，大家依然奉行“只做上級吩咐的任務，”因此一些管理者認為流程也不過如此。然而其實是監(jiān)督和執(zhí)行流程的過程中出了問題。

建立流程后，不要指望一切萬事大吉，員工會自動按照流程跑起來，一定要配套制定相應的監(jiān)督核查計劃，明白誰對這個流程負責。

“員工不會做你希望的，只會做你監(jiān)督和檢查的。“IBM前總裁郭士納說，”我們絕對不能將流程的執(zhí)行寄托于執(zhí)行者的自律，企業(yè)管理者要切實的進行流程管理?！捌髽I(yè)可以成立專門的流程管理監(jiān)督小組，保證流程管理工作持續(xù)推進：周期性檢查是否對流程熟悉、哪些部門執(zhí)行的好/差。

此外，互聯(lián)網(wǎng)的普及和員工素質(zhì)的提到，為企業(yè)實現(xiàn)信息系統(tǒng)實現(xiàn)監(jiān)控提供了可能。企業(yè)完全可以使用一些信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)實時的監(jiān)督，例如日事清的統(tǒng)計功能，就有燃盡圖、甘特圖、等數(shù)十種數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式。

在實施流程管理的過程中，負責人可以直觀從日事清統(tǒng)計試圖發(fā)現(xiàn)不同人負責的任務的完成情況，因為哪些任務哪些人的而造成了任務的延誤，目前任務的進度情況，是否需要即使采取成本和質(zhì)量調(diào)整管理，所有的決策都及時而有據(jù)可循。

流程對于企業(yè)管理的好處是毋庸置疑的，也是現(xiàn)代企業(yè)進行規(guī)范化管理的主要內(nèi)容和重要手段。很多企業(yè)已經(jīng)認識到流程管理的重要性要，很多企業(yè)在意識到了流程管理的重要性，卻仍然在實際執(zhí)行中，無法通過流程管理提高效能，壁壘重重，沒有真正建立起規(guī)范和完善的流程體系。

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