作者：風(fēng)清

來源：電商頭條（ID：ecxinwen）

后來居上，斬落順豐，中通的快遞江湖蘊含了超人的智慧。

快遞新王登基

誰也沒想到是中通。

5月16日，中通發(fā)布2019年第一季財報，引爆了快遞行業(yè)：

1、市場占有率獨步江湖。今年1-3月份，中通業(yè)務(wù)量高達(dá)22.6億件，平均月收7.6億單，同比大增42%。在已經(jīng)是行業(yè)第一的基礎(chǔ)上，它的市場份額提高到18.6%，進(jìn)一步壓縮著其他快遞的生存空間。

2、賺錢能力技壓群雄。中通第一季度收入46億，凈利潤6.8億，不知不覺已在行業(yè)絕塵而去。

這份中通財報一出，意味著被順豐蟬聯(lián)多時的快遞老大正式易主。

為什么這么說？我們來對比一下兩者的業(yè)績：

順豐今年一季度營收240億，同比增長16.7%，增長幅度明顯低于行業(yè)平均水平，而中通同期增速29%，幾乎是順豐的兩倍。

有人會問，中通一季營收只有46億，拿什么跟順豐比？

這涉及到兩家快遞的商業(yè)模式。順豐是直營，其營收來自全國網(wǎng)點，而中通是加盟制，只計總部收入，其營收和利潤剔除了全國4500多家合作伙伴。

也就是說，如果要拼全網(wǎng)的營收和利潤，順豐已被中通反超不止一點。

圖：2018前三季各快遞利潤對比

在平價快遞里，我們可能覺得“通達(dá)系”沒什么區(qū)別。其實不然，中通早已鶴立雞群，它的營收、凈利、增速、市占率、毛利率，統(tǒng)統(tǒng)碾壓其他快遞。

大家不能不太了解，中通成立時間最晚，比順豐、申通晚了將近10年，初期業(yè)務(wù)量只有申通的十分之一。那么，在這個高手如云、弱肉強食的快遞叢林中，它是如何逆勢稱王的？

這是一個后發(fā)先至的經(jīng)典案例。

擴(kuò)充產(chǎn)能，一切朝收件看齊

2002年5月8日，中通快遞成立，當(dāng)日全網(wǎng)業(yè)務(wù)量僅57單，創(chuàng)始人賴海松一籌莫展——開局這么差，這場仗還怎么打？

在一片渾濁中，中通快速找到了突破口。它效仿申通加盟制，在早期實現(xiàn)了快速擴(kuò)張。

加盟商從哪里來？親戚、朋友、同鄉(xiāng)，不放過任何一個機(jī)會，別的快遞加盟費三千塊，中通只收一千。沒辦法，新人要破繭成蝶，必須付出超乎常人的代價。

好在代價雖大，中通的網(wǎng)點得以快速鋪開。

為了徹底打通不同區(qū)域之間的快遞連線，中通大刀闊斧地在內(nèi)部改革，探索出一批適合快遞長遠(yuǎn)發(fā)展的道路。

在2005年之前，大部分快遞是沒有省際班車概念的，只有省內(nèi)才有班車，省際長線運輸主要依靠鐵路與航空。

賴梅松考察一番后，別出心裁地開通了跨區(qū)省際班車快遞線。省際班車不僅價格低廉，而且還可以運送一些化妝品之類的航空禁品，限制非常少。

隨著杭州到北京、杭州到廣州等大量跨省班車開通，中通的業(yè)務(wù)量快速增長。雖然后來其他幾家快遞也相繼開通，但憑著先發(fā)優(yōu)勢，中通的線路始終比競爭對手多。

快遞企業(yè)早期一般都是將送貨的車輛外包出去，即使到現(xiàn)在，干線運輸仍采用的是承包或承包直營混合的模式。而中通很早就看出承保模式的弊端——尾大不掉，很難管控。

所以中通很早就自己投資買車，如今它擁有近5000輛高運力長途貨運卡車，路由的大大優(yōu)化，為中通彎道超車打下堅實基礎(chǔ)。

降低成本有高招

圖：各快遞成本變化趨勢

對于每天幾千萬、一年幾十億單量的快遞，成本是生死存亡線，因為每一分錢成本牽動的都是億級震動。

中通靠著這里省兩厘、那里省三厘，打造了一條成本優(yōu)化的護(hù)城河。那么它是怎么降低成本的？

首先，中通大規(guī)模購入轉(zhuǎn)運中心土地，截至到目前為止，它在加盟制快遞同行中持有土地面積及轉(zhuǎn)運中心規(guī)模是最大的。它共有87個分撥中心，其中78個自營，成為其成本低于同行的重要原因之一。

2017年，央視曾報道過，中通的智能分揀裝備已基本實現(xiàn)無人。這項成就離不開它對人工智能研發(fā)的投入。目前，中通在全國有120套大、小件自動分揀設(shè)備，自動化帶來的效益又為中通省下一大筆人力開支。

如今，中通單票運輸成本和分揀成本降低了8分錢，結(jié)合它一季度22.64億件的業(yè)務(wù)量算，僅此一項便節(jié)省出1.8億成本。

2018年，中通全年運輸成本57.58億元，同比2017年增長20.0%，不僅遠(yuǎn)低于37.1%的業(yè)務(wù)量增速，也遠(yuǎn)低于行業(yè)的平均增速。

高瞻遠(yuǎn)矚，平衡網(wǎng)絡(luò)

大家可能不太了解，以前快遞員派件都是免費的。舉個例子，快遞從北京發(fā)往烏魯木齊，只有北京的收件員有績效，烏魯木齊的派件員則是無償派送的。

很明顯，這種模式容易造成不同區(qū)域之間失衡，是一顆定時炸彈。

2007年，中通第一個提出“有償派送”的方案。然而這個方案遭到了發(fā)達(dá)地區(qū)加盟商的普遍抵制，因為他們收件多，付費派件必定增加成本。

這時，中通創(chuàng)始人發(fā)揮出極強的領(lǐng)導(dǎo)力，他帶著北京、廣州等大區(qū)老總?cè)テh(yuǎn)地區(qū)考察，讓他們了解了利益分配均衡的正確性。如果長期分配失衡，那么偏遠(yuǎn)地區(qū)就會出現(xiàn)無人派件的危機(jī)。 

考察之后，大加盟商全部接受了有償派費。

中通不僅有償派件，還對欠發(fā)達(dá)地區(qū)二級中轉(zhuǎn)進(jìn)行了補貼。這些措施立竿見影，大大提升了欠發(fā)達(dá)地區(qū)的運營水平，末端的積極性上來了，服務(wù)質(zhì)量和快遞的時效也都提高了，中通得以迅速發(fā)展。

2008年，中通下加盟網(wǎng)點突破1500個，成為服務(wù)覆蓋面最廣的民營快遞公司之一。2014年，中通成為除EMS之外，網(wǎng)絡(luò)最大的快遞企業(yè)。

2013年，紅杉資本入股中通，業(yè)內(nèi)震動。紅衫為什么看中的是中通，而不是其他？

紅杉中國基金董事劉星這樣解釋：“三通一達(dá)的運作模式差不多，誰能走得更遠(yuǎn)，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。紅杉最后選擇了中通，除了欣賞賴梅松的為人，另一個重要的原因是，中通網(wǎng)絡(luò)的平衡做得最好！”

老板舍得給，員工全力拼！

在所有快遞里面，中通創(chuàng)始人的股份是最少的，三個創(chuàng)始人加起來只有32%，僅比員工的股份多出6個點。這說明，中通的創(chuàng)始人對員工非常大方。

制圖：興業(yè)證券

早在2008年，圓通、韻達(dá)等企業(yè)開始對轉(zhuǎn)運中心進(jìn)行直營化時，他們采取強硬地現(xiàn)金收購加盟商股權(quán)的方式，激起了總部和加盟商的激烈沖突。

而中通選擇的是一種有福同享的方式，以股份置換實現(xiàn)加盟轉(zhuǎn)直營。創(chuàng)始人賴梅松出讓自己的20%的管理股，并聯(lián)合其他股東總共拿出45%股份，和加盟商共享發(fā)展成果。

2012年5月，賴梅松又推出了員工投資車隊的措施，讓員工充分享受中通發(fā)展的紅利。

大家不太了解，在快遞公司，車隊是一門利潤豐厚的生意。在其他快遞企業(yè)，這類車基本都是老板自己的，所謂肥水不流外人田。

而中通的做法卻讓公司從上到下，從大區(qū)老總到普通員工都可以投資車隊。員工在工資之外，充分分享了企業(yè)的成長，中通凝聚力越來越強。

我們看到，在中通的發(fā)展過程種，創(chuàng)始人團(tuán)隊體現(xiàn)出極大的管理智慧。他們敢于突破和創(chuàng)新，特別是擁有一種大局觀，做出決策的出發(fā)點永遠(yuǎn)是公司的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。正是這些特質(zhì)，讓中通在激烈的競爭種發(fā)展壯大，后來居上，登上了快遞江湖王者的寶座。

參考資料：重慶出版社