從提成制到計點制，是否存在過渡方案？見遠團隊在一體化進程中不斷思考答案，并開啟了全員計點的大膽探索。一起閱讀見遠創(chuàng)始人閆玉新律師的傾心分享。

2018年11月，我們團隊七位合伙人一起參加 iCourt 美國行第七期，想要到大洋彼岸開拓視野，為一直困擾內(nèi)心的律所發(fā)展問題尋找答案。

iCourt 美國行-美國國會

打破相隨多年的“孤獨”

出發(fā)前，同行40余位律師交流，高頻詞匯是“孤獨”，讓人意外的是，談到這話題的反倒不是剛?cè)胄械哪贻p人，更多是律所主任或高級合伙人有孤獨感。

回想我的執(zhí)業(yè)經(jīng)歷，沒找到模式之前，可能每個人都是孤獨的。提成制之下獨立執(zhí)業(yè)的時候，你不會有固定的合作伙伴，獨行俠是律師的特色標簽；同一機構(gòu)內(nèi)的資源壁壘無法打通，客戶關(guān)系都需要律師個人去做獨立維護；如果好幾個月沒有收入，也不會有一個人關(guān)心你有沒有生活費；“同事”這個概念，對于多數(shù)律師而言可能只代表你們在同一家律所執(zhí)業(yè)，此外的交互關(guān)系是幾乎不存在的……

真的很孤獨。

怎么才能讓律師沒有孤獨感？怎樣才能打破同一機構(gòu)內(nèi)的資源壁壘？怎樣才能讓律師專業(yè)化分工不是空談，而不是一窩蜂去做“風口”業(yè)務(wù)，甚至出現(xiàn)大量內(nèi)部競爭？怎樣才能變成像一個單位、一個組織，我們每一個人在組織內(nèi)運轉(zhuǎn)，而不是一個一個的個體戶？

從2015年開始，我們就在做各種各樣的嘗試，直到2018年開啟的計點一體化，“見遠”團隊的成立，讓我真正打破了伴隨自己多年的孤獨感，此時產(chǎn)生的熱情甚至超過了我35歲創(chuàng)辦睿誠律師事務(wù)所時的激情。

2018是見遠元年，一整年的計點一體化試點，有成功經(jīng)驗，也有需要不斷改良的地方。在實踐和思考中積累，愈加感知“功有所不全、力有所不任、才有所不足”，越來越有創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，越來越想和更多的人交流、期待產(chǎn)生共鳴。所以，整理了這篇文章，和大家一起討論。

先有人還是先有制度

在美國行的時候，同行的伙伴說，“老閆，真羨慕你們的團隊，我想搞計點一體化，我們的合伙人都不同意?！币灿腥苏f“你看，我叫他們一起來美國，他們都不來?！蔽覇枺骸盀槭裁床粊砟兀俊贝穑骸坝袠I(yè)務(wù)，走不開啊。”

其實，不是時間不允許，而是在心理上對一件事的優(yōu)先級排序問題。

美國行，我們團隊七位合伙人一起同行，一走半個月，我沒覺得對已有業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。當然，當月創(chuàng)收確實有下滑，可一個月的創(chuàng)收和締造更加緊密的價值觀相比，顯然后者更重要。

這一路上，我們同看一本書、同時看世界、同時思考發(fā)展的問題，在途中，我們一起討論，每天復盤，帶著我們實踐中的困惑去尋求答案或者印證，這感覺真的太好了。

在斯坦福分享的時候，我說，沒有從天而降的合伙人，即使一個人，也能和自己的助理實行計點一體化，只要你愿意。

iCourt美國行-斯坦福分享會

以人為支點：

如“黑幫”一般的同行者

一路的美國之行讓我更深刻地體會到：再好的制度都必須以“人”為核心?！叭恕辈攀且惑w化最重要的支點。什么樣的人能夠成為你的同行者，應(yīng)該具備怎樣的品質(zhì)，也就是這個團隊的品格是什么，決定了你的團隊能夠走多遠。

這是一個宏大的課題，也會是我們所有人都必須認真思考的問題，因為品格對于一個團隊而言，其意義就如同人格或性格之于個體，我們可以看到行為的結(jié)果，但是我們通常不能看到某特定行為的背后驅(qū)動力。正如我們的人格和性格指導并約束著我們的行為一樣，文化或品格同樣也通過團體的共有規(guī)范，指導和約束著一個團體成員的行為。

美國行的過程中，有人問到：你們團隊當中如果有人生病了需要休長假，該怎么處理，還給他分紅嗎？在此之前，我沒有很認真的想過這個問題。

但熟悉我的人都知道，老閆面前是不能有疑問句的，所以我馬上回答，這世界上最穩(wěn)固的合伙就是“黑幫”：有嚴密的管理體系、超高的組織效能；團隊成員之間有共同的價值觀、使命感；團隊成員有超強的執(zhí)行力、協(xié)作精神；組織對成員也傾力看顧，如果因為組織被關(guān)了，有人去探望，家里有人照顧，該得分紅一分不少。

想想就令人興奮，我想有這樣的組織，這個問題應(yīng)該就不是問題了。

“黑幫”只是聽起來有點血腥、暴力，要從管理角度看到對于組織打造的價值和意義。正如《秩序》這本書中所講，“他們固然可以為了利益鋌而走險，但同時又非常理性：秩序井然，賞罰分明，民主管理，力避沖突?！?/p>

這豈不是每一個管理人所期望的組織個體樣態(tài)嗎？從這個角度去思索，其實可以這樣解讀：團隊的成員是有獨立人格、自由思想的人；是能夠肩負責任、敢于擔當?shù)娜耍皇遣粩鄤?chuàng)新、勇于挑戰(zhàn)的人；是樂于合作、向上向善的人。

我認為這是不斷鍛造的一個過程，從團隊的目標、愿景、價值觀的錘煉，到團隊成員的畫像。到今天，我認為我們也沒有完成這個命題，我們不著急下結(jié)論，會一直思索，不斷提煉，最終成型。

團隊的品格絕不是寫在墻上的標語，更不是規(guī)章制度。他一定是這一群人的價值觀、行為準則的體現(xiàn)；是一種集體潛意識，是不需要思考就能表現(xiàn)的思維及行為方式，是所有“見遠”的人都會有的一種氣質(zhì)。也歡迎有這種氣質(zhì)或者認同這樣觀點的同仁加入我們，一起打造組織，打拼未來。我們的目標是要做成一個能夠“有傳承”的組織。

以“徹底的收益共享”為支點

在利益共同體確定之后，事業(yè)共同體相對容易建立，最難的恰恰是價值觀的趨同。難得的是，我的團隊核心合伙人彼此之間有著最短三年最長十年的業(yè)務(wù)合作經(jīng)歷，有著類似的世界觀和價值觀，饒是如此，我們一樣經(jīng)歷了從情感驅(qū)動到使命驅(qū)動的價值觀趨同過程。因為，價值觀的細微差異都會影響愿景、行為、制度。

真正的一體化，必定是價值觀共同體與利益共同體的統(tǒng)一。找到價值觀相同的同行者，無疑是非常幸運的，但如何保障這種價值觀的長久持續(xù)，讓大家心無芥蒂且充滿安全感地“協(xié)同作戰(zhàn)”，實現(xiàn)“有傳承”這個目標呢？我認為，一體化的另一個重要的支點，就是不斷去努力實現(xiàn)更加“徹底的收益共享”。

一、團隊的全員計點嘗試

2018年上半年，我們發(fā)現(xiàn)在合伙人之間構(gòu)建了非常緊密的合作關(guān)系，但和授薪團隊之間的隔閡卻在增加。合伙人之間高度一致的合作，使得授薪團隊陷入了困惑，合伙人之間利益一體化之后，他們不知道自己的未來在何處。

在這個情況下，我們開始考量，既然我們的目標是要做一個有傳承的組織，既然我們認同同行者比目的地更重要，既然我們認為他們是我們的未來合伙人，那么，我們就必須為他們的發(fā)展考慮。不僅僅是未來而是在現(xiàn)在，也要讓他們分享到團隊收入增長的“利好”。所以我們創(chuàng)建性的提出授薪團隊的一體化。

所謂授薪團隊的一體化，是在授薪團隊內(nèi)部也實行計點制度，合伙人拿出每年利潤的10-15%，構(gòu)建授薪團隊的計點池。根據(jù)不同的薪酬級別確定相應(yīng)的計點，從二年級開始到五年級薪酬，計點分別對應(yīng)20-50點；從一年級薪酬合伙人到五年級薪酬合伙人，計點分別對應(yīng)60-90點；此后，綜合考評合格，可以晉升為權(quán)益合伙人。

目前看來，實行授薪團隊計點有這樣幾個關(guān)鍵：

1.打通了從授薪律師到權(quán)益合伙人之間的發(fā)展通道，團隊內(nèi)每一個授薪律師或者薪酬合伙人會很清楚我的晉升途道在哪里，而不僅僅是合伙人的好惡。

2.授薪團隊計點池與權(quán)益合伙人計點池的對應(yīng)的可分配利潤是統(tǒng)一的團隊年終“可分配利潤”，只是占比有所差異，這點是要真正做到計點分配，而不是簡單的年終獎勵。

3.授薪律師的年終計點分配與工作無關(guān)，純屬年終分紅，這更像整個團隊實行的“全員持股”。

4.能夠進入薪酬計點池的是二年級以上授薪律師，從團隊穩(wěn)定性和獎勵目標的明確性兩個角度來考慮，進入薪酬計點池的，一定是和團隊有了相對充分融合并且認同團隊發(fā)展理念的。但同時該計點具有很強的身份屬性，隨團隊成員身份角色的變化而變化，且隨著其離開而消亡。

5.必須要加強考核，要有明確的考核標準并予以公示；結(jié)合每月的業(yè)務(wù)“追索”，日常的管理核查，辦案效果，客戶評價等多維度因素，使得授薪團隊進入良性的晉升與淘汰系統(tǒng)。

見遠團隊的創(chuàng)收在2018年度實現(xiàn)倍增，每一授薪律師所得年終分紅幾乎能達到其全年工資收入的70%，在西北，我相信我們的制度還是很有優(yōu)勢的。實行全員的一體化絕不僅僅是利益分配模式，更是一種價值觀的實施，就是“同行、共享、奉獻”。他們是我們的未來合伙人，就應(yīng)該和我們一起享有財富，一起經(jīng)歷組織的成長。我相信，我們的付出在未來，我們的價值實現(xiàn)在未來。

二、在實施計點制的過程中，有沒有過渡方案？

我們曾經(jīng)就“利益共同體--事業(yè)共同體--價值觀共同體”的先后順序進行無數(shù)次討論，發(fā)現(xiàn)利益共同體實現(xiàn)最容易，只要團隊領(lǐng)頭人愿意讓渡利益，確定好初始計點，此后遵照制度執(zhí)行即可。

在制定我們的計點一體化制度時，其實我們偷懶了很多，所用的就是最廣為流傳的計點方法，稍作調(diào)整，建立起框架即付諸實行。

我們的基本計點制度是：按照2017年度的創(chuàng)收額，我15萬元計一分，其他人10萬元計一分。初始計點，我40分，其他人也不論或多或少，統(tǒng)一從10分開始。每一年度考核合格，增長5分，在35-65分之間進入快速通道，每一年度增長10分。

見遠團隊-計點一體化

此后在運行中，我們逐漸就授薪團隊計點制度、年終考核制度、團隊人員結(jié)構(gòu)等進行快速調(diào)整。

iCourt 美國行，我們?nèi)サ搅斯雀?。在谷歌總部聆聽其管理人分享谷歌?chuàng)新的五大原則，其中之一“快速試錯，不斷學習”時，令我感觸最深。我想我的團隊確實也有這樣的品質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題迅速調(diào)整，迅速嘗試，不怕出錯，我們不斷討論、嘗試、改良、再改良……循環(huán)往復，目前運行效果非常好，我很滿意。

回想從2015年開始我們嘗試過的關(guān)于改良律師事務(wù)所利益分配模式、發(fā)展模式的種種嘗試，到今天，我最后得出的結(jié)論是：計點必須純粹，所有中間的過渡方案，比如一半計點、一半提成；比如僅僅單純的成本共擔，不解決業(yè)務(wù)合作的問題，但卻以創(chuàng)收、執(zhí)業(yè)年限為指標進行計點；比如項目計點……都不可能改變提成制固有的弊端。

對計點制的實踐讓我相信：不從根本上解決利益的一體化，構(gòu)建律師之間的專業(yè)分工是空談、打破律師之間的資源壁壘是理想國，都是在讓人性直面拷問。完全沒必要讓你的合伙人遭遇這樣的難題。

結(jié)語

律師行業(yè)是一個古老的行業(yè)，細思極恐，提成律師的工作方式和數(shù)百年前訟師的工作方式說不上來有什么差別。但這恐怕是至今唯一一個沒有進行生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力交互作用，以適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟運行規(guī)律的行業(yè)了吧。成長在這個時代，我莫名的會有一種使命感，總覺得我們能做的事情還有很多很多，那就一起，繼續(xù)行走吧。

見遠團隊是陜西海普睿誠律師事務(wù)所計點一體化的試點團隊，成立于2018年，現(xiàn)有成員34人，其中：權(quán)益合伙人6人，薪酬合伙人2人?！耙娺h”一詞取自《韓非·孤憤》：智術(shù)之士，必遠見而明察，不明察，不能燭私。見遠團隊實現(xiàn)包括授薪律師在內(nèi)的全員計點一體化，一年多的實踐，團隊人員穩(wěn)定、業(yè)績實現(xiàn)倍增。