資源重置發(fā)生在對資源供應(yīng)、支持或幫助進(jìn)行重新分配之時，特別是那些在需要時能被立即調(diào)用的資源。在項目管理中，如果資源重置對項目或團(tuán)隊成員造成了不良影響，它就變成了問題。

項目管理中的資源重置是一種常見的現(xiàn)象。它可能出現(xiàn)在某一項目中，也可能出現(xiàn)在交叉項目間。在任務(wù)和工作完成后，按照慣例要進(jìn)行人員的重新分配。此外，人員可能被重新分配到下游任務(wù)及計劃中確定的新任務(wù)和工作中。

具體來說，資源重置發(fā)生在以下幾種項目狀況中：

  ①工作任務(wù)完成，資源需要重分配。

②另一項目同時需要某一特定資源以完成計劃；資源需要重分配或計劃需要修訂以消除沖突。

③優(yōu)先級高的項目所需要資源目前正被次級優(yōu)先項目使用。

④重要任務(wù)缺少必須的資源，因而資源需要重新分配。

⑤從公司外部雇傭或引進(jìn)資源幾乎不可能，所以內(nèi)部資源必須重新分配。

上面所有的狀況都要重新分配資源來確保項目目標(biāo)的完成。但團(tuán)隊成員在工作完成后沒有被重新分配，或者員工沒有及時加入項目或沒有被指派到新任務(wù)或工作中，資源重置將成為項目管理錯誤。

一般來講，資源重置往往能解決問題。但是大量已經(jīng)完成的工作也許不得不重做或重新規(guī)劃，并建立新的目標(biāo)。

大多數(shù)資源重置問題迫于外界壓力才發(fā)生。我曾經(jīng)擔(dān)任一個重大項目的副經(jīng)理，該項目涉及東北“走廊”一條新的鐵路線。美國交通部部長曾經(jīng)打印馬薩諸塞州一位有權(quán)勢的參議員，將這項新的維修設(shè)施建在該州。但是整個過程沒有咨詢過我和項目經(jīng)理。最終的項目分析結(jié)果卻認(rèn)為，鑒于以下3個原因，這一維修設(shè)施應(yīng)該建在特拉華州：

1.交通的主體部分，接近10:1的比例位于紐約與華盛頓

之間，這樣一來，那些駛向紐約的汽車和機(jī)動車輛如果需要維修，不得不空車返回馬薩諸塞州，造成不必要的浪費。

2.特拉華州已經(jīng)有一套維修設(shè)施，只需稍稍翻新一下即可

3.如果建在馬薩諸塞州，會增加近3億美元的成本，并且會將整個項目計劃推遲兩年。

當(dāng)項目經(jīng)理和我反對將這一設(shè)施建在馬薩諸塞州時，我們被撤換了。在這一案例中，資源重置表現(xiàn)在兩個方面：一是現(xiàn)場設(shè)施，二是組織章程。

結(jié)果是，該項目被終止，并重新進(jìn)行評估來滿足這一政治要求。評估的結(jié)果是：項目預(yù)算從最初的17.5億美元增加到25億美元，并且整個項目推遲兩年。最終因為花費太大，交通部部長無法對外解釋，微信設(shè)施才得以在特拉華州建立。

項目經(jīng)理和行政項目干系人間缺少溝通，是導(dǎo)致項目中資源重置無法有效進(jìn)行的最大問題。兩個項目經(jīng)理只關(guān)注如何管理好項目及解決內(nèi)部問題，而對政治方面發(fā)生的變化缺乏敏感。而他們的繼任者缺乏勝任項目經(jīng)理之職的資質(zhì)，他們更關(guān)注外在因素和如何讓項目能順利完成。這種情況下，資源重置成為一個政治問題，本來對該項目的工作來說無關(guān)緊要，但產(chǎn)生了重大影響。

培訓(xùn)和經(jīng)驗?zāi)茏岉椖拷?jīng)理很好地實行資源重置，流程有助于項目而非有害。人們很容易陷入項目問題并忽視潛在的外部問題。這一現(xiàn)象在工程師中尤其常見，而在工商管理碩士中很少出現(xiàn)。

①隨著項目的開展，資源重置是很常見的現(xiàn)象。

②保持與項目干系人的有效溝通。項目是動態(tài)變化的，僅僅將重點放在時間、質(zhì)量、成本或滿足指標(biāo)和預(yù)算方面是不夠的。

③確保所有的項目干系人參與并了解資源重置的理由。不能完全依賴自己的職位權(quán)力。

  ④維持透明的環(huán)境來完成有效的資源重置。